战略规划与执行课件(PPT 78页).ppt

1、战略规划与执行,2,培训研讨会议程,在竞争激烈的今天，请时刻记住这个寓言： 每天早上，一只非洲羚羊醒来， 她知道必须比跑得最快的非洲狮子还要快， 否则她就会被吃掉， 每天早上，一只非洲狮子醒来， 他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快， 否则他就会饿死， 不管你是狮子还是羚羊， 太阳升起的时候你就得开始跑了， 你开始奔跑了吗？ 你会跑吗？,课程的内容,制定强有力的公司战略规划 通过目标与绩效管理流程来保证战略的实施 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现,卓越企业,瞬息万变的经营环境之下 仍能 长久且持续地 创造卓越业绩的企业。,企业找未来，首先找目标，其次找路径，成功看人才，落实靠执行。,卓越企

2、业之条件,知觉：对企业本身所处环境之变化趋势有明确的认识。 战略：企业面对环境变化的基本因应构想。 实践：实现战略之高度行动力（资源）缔造卓越实绩。,战略是什麼？,战略就是: 做选择(取舍-Trade off-选择与放弃)， 设定限制(何者可为,何者不可为)、 选择要跑的比赛， 并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动.,探讨战略的第一步是要有一个正确的目标，愿景可以理解为最长远的目标。 设定战略的第二个原则是环顾所在的产业，你不能制定战略却不知道和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业链的获利程度非常重要。 要如何培养在这个产业中获得竞争优势的能

3、力。要把焦点放在产业而非公司上，要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置，要如何获利。 战略竞争是发展出别具特色的产品或服务，创造出独特的价值，营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，所谓的竞争合流（competitive convergence，），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别。,战略的本质与意义,因为成功所以失败,优秀是卓越之敌,当一家公司业绩达到顶峰时，当组织做出一系列承诺（managerial commitments），包括对核心战略、主要顾客，或

4、创新流程，逐渐建构该公司的成功方程式时，即播下了失败的种子。由於太迷恋成功方程式，当外在环境改变时，经理人仍执著、持续甚至加速地做过去管用的方法、战略或流程，此即所谓行动惯性（active inertia）。,战略,愿景,目标,使命,定义区隔说明,界定范畴,塑造追求,说明方法,提供标准,深度思考的三个C,顾客(Customer) 竞争对手(Competitor) 企业本身(Company),对于顾客的需求,能够在符合企业资源条件下,持续提供比竞争对手相对更优异的商品或服务,并为企业创造利润与发展,战略规划的层次,总体战略 多元化企业决定各事业部间关系的决策 事业战略 面对特定产业所拟定 的竞争

5、决策 功能战略 支持事业战略的各功能领域决策，又称功能政策,战略分析 经营目标的厘清 内外部环境分析 成功关键因素探讨 战略思考 拟定可行方案 战略形成 评估与选择,战略规划三部曲,第1次中期计划,第2次中期计划,第3次中期计划,现状,策 略,环境分析,成功关键因素KSF,趋势分析,单年度计划,经营愿景 事业领域 目标,市场环境 分析,内部竞争 力分析,战略 制定,财务 预测,“五力分析”理论,“SWOT”分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,组织结构及能力,2. 内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁,3. 战略 3.1. 使命和愿景(为何) 3.

6、2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段(何时) 3.6.价值实现和能力获取(如何) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险,4. 财务预测 4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析,5. 组织结构要求 组织结构,1. 市场及竞争环境 1.1. 市场供应 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 1.5. 竞争态势 1.6. 政策影响,SWOT分析,我们拥有程度,竞争对手拥有程度,未来的趋势是假设的 我们的发展是动态的 竞争对手的举措与变化是预测的,行业成功关键因素,五年内成为中国民营综合清洁能源

7、第一名 指标：中国领先清洁能源服务提供商 包括：清洁能源解决方案提供商，集清洁能源技术应用研究、材料研究、生产、销售及服务于一体的清洁能源行业领先企业。 企业产值 300亿 拥有二家上市公司 市值不少于100亿 公司赢利15亿 国际化业务占30以上,九丰未来远景目标和战略规划,关键要素分析 竞争对手分析 资源与能力分析 环境分析 趋势分析 对策矩阵,SWOT分析的步骤与要点,外部分析,主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究,对本行业造成影响的因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策/法律,宏观趋势分析影响因素分析,内容,与本行业的相关因素,人口,技术,生态

8、,文化,政策/法规,经济,具体的变化与趋势,机会,威胁,可能对策,分析内容,集中度分析,行业分析,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用管道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快管道建设往往能获取一定的成效，而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展战略才能见效。,利润率,战略控制点,?%,?%,?%,v,v,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对

9、其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，以此来巩固其在业内的优势地位,价值链分析,行业分析,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差

10、别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润,决定行业内

11、部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本,2. 新玩家,3. 买家,4. 替代产品,1. 供应商,5. 行业内部竞争程度,目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁,市场总量变化 各产品的容量及结构变化 各地区的容量及结构变化 各消费群的容量及结构变化 消费者购机考虑因素及购机动机的变化 消费者购买行为的变化,需求、市场分析内容,竞争态势 主要竞争对手分析,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,国 际,国 内,公司1,公司2,

12、公司3,公司4,公司5,公司6,内部分析,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节， 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素,行业关键成功要素分析,企业资源与能力分析,分析方法,注释,关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企

13、业对关键因素的拥有程度 企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去,低,高,行 业 竞 争 重 要 性,低,高,企业拥有程度,平均,市场推广,重点改进区域,平均,人力资源,品牌,销售,技术,政府关系,资金,品质,机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？,SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强

14、目前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评 价和竞争分析,从各种外部因素中找 出潜在的机会与挑战,WT 减少弱势 减少威胁,ST 使用强势 减少威胁,外部威胁 (Threats),WO 减少弱势 利用机会,SO 使用强势 利用机会,外部机会 (Opportunities),内部弱势 (Weaknesses),内部强势 (Strengths),内部因素 外部因素,结论：战略的提出（SWOT）配比,32,建立SWOT分析表,战略的选择,我们是强者还是弱者? 强者守为重心,弱者攻为重心 强者打商品,弱者打区域. 差异化:差别产品,商品与服务. 追随战:武器效率相同,强者

15、胜. 局地化:缩小作战范围. 效率化:扩大产品线. 重点集中化与总合战. 针对弱者与弱点,最后与强者决战.,34,创造战略性行动方案的五个步骤,(出處: Niven, P. R.,2002, Balanced scorecard step by step : maximizing performance and maintaining results, John Wiley & Sons, Inc., p.190.),列举现有的行动方案,描绘行动方案与战略性目标的关系,剔除无战略意涵的行动方案,发展战略性行动方案,为战略性行动方案排列优先次序,将SWOT与BSC连接起来的步骤： 将每个战术在B

16、SC四个方向中的任意一个进行归类,BSC,战略,Maxi-Maxi S/O,Maxi-Mini S/T,Mini-Maxi W/O,Mini-Mini W/T,学习和创新,内部业务流程,客户与市场,财 务,业务优先性评价工具：吸引力企业竞争力矩阵,大,小,市场吸引力,弱,强,竞争力,重点扶持,集中最好的资源 保证业务单元的销售 优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的研究开发力量 迅速开发业务 优化人员配置,考虑退出或有选择发展,逐步退出 有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,基于价值链的业务模

17、型概括了业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务 如何以最低成本提供所承诺的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性,如何销售 如何让客户理解我们的价值定位 如何提升客户对于我们的价值感受 如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,价值定位,客户群1,客户群2,客户群

18、3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,价值实现(如何竞争),研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功因素,核心竞争力来源,所需能力,公司技术目前缺乏哪些能力？ 应该如何获得这些能力？,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,组织结构要求,组织结构概述,业务单元,岗位职责描述,职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力,经营流程概述,运用战略时，应注意的观念,资源是有限的 根据不同环境与特质

19、来设定 战略在创造竞争优势,战略管理架构,策 略 形 态,本身条件与过去战略,功能性政策,组织结构,企业行动与绩效,关系人目标组合,环境特色与趋势,战略形态六大构面,产品线广度与特色 目标市场的区隔方式与选择 垂直整合程度之取决 相对规模与规模经济 地理涵盖范围 竞争武器,构思新战略,产 品 线 目标市场 垂直整合 规模经济 地理范围 竞争武器,环境,目标,条件,营销政策 生产政策 人事政策 财务政策 研发政策,组织结构,发展行动方案,目标（例）:2011年度？亿 产品组合与贡献度？ 渠道组合与贡献度？ 目标客户类型与占有率？ 目标的达成需要哪些关键流程表现的支持？ 目标的达成需要哪些其它部门

20、表现的协作？ 销售目标的达成需要哪些内部能力的强化？ .,战略思考是目标管理的重要步骤,目标（例）:渠道组合与贡献度 直销模式 机票代理 “旅游产品超市”型大型销售网站， 旅游搜索引擎、分销网站或者直销网站 社交网络服务（SNS，Social Networking Services）网站 Instant Messaging工具 网络机票 .,（例）零售业供货商关系成功关键要素： 物流 信息流 收银服务 资金结算 商场整体促销 专柜促销支持 商场代聘人员的资质 商场管理人员的整体素质 专柜进出柜服务 合同外要求的处理,对于我们的渠道或客户关系而言，成功关键要素有哪些？,关键成功因素(key su

21、ccess factors， KSF)，又称critical success factors(CSF)。关键成功因素的探讨，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效.,关键成功因素和绩效指标的因果关系(例）,描述战略:平衡记分卡的战略地图,营收成长战略,训练有素且士气高昂的工作团队,价格,品质,时间,功能,服务,关系,品牌,战略性能力 人力资本,战略性科技 信息资本,行动气候 组织资本,财务构面,顾客构面,内部流程 构面,学习与成长 构面,提高股东价值,生产力提升战略,开创营销优势,提高顾客价值,改善成本结构,合理现金流量,新的营收来源,顾客利润率贡献,单位成本,支付

22、能力、再投资能力,顾客争取,顾客延续,产品优势,顾客关系,作业优势,顾客价值主张,产品/服务特性,关系,形象,顾客满意,“开创营销优势” (创新流程),“增加顾客价值” (顾客管理流程),“建立作业优势” (作业流程),“成为良好的 企业公民”,(法令规范与环境流程 ),方针的展开,中长期目标，战略,年度实绩与问题点,年度方针,总经理对 部门之期许,目标 What：要做什么？ How much：目标值？,方策 How：如何完成？ How much：衡量指标？,指标项目汇整,部门经理对 单位之期许,方策行动 What：要做什么？ Action：执行计划 How much：贡献值？,1,2,3,4

23、,4,5,6,（检讨阶段）,每月部门检讨进度及达成实绩,每月公司经营月报会,（每月?日前）,（每月?日前）,责任者及产生报表 1.总经理 经营方针设定表 2.部门经理 年度实绩、问题点记录 3.总经理 经营方针目标表 4.经理 部门方针展开表,5.总经理室 目标项目分解表 （公司年度工作计划表） 6.单位主管 单位年度方针目标展开表及 实施计划表 7.单位主管 方针日常实绩管理表 方针（日常）实施月报表,7,方针的展开一般形式 1,总经理 （General Manager） 方针,目标 （Objective）,方策（Strategy）,绩效衡量（Measure）,目标 （Objective）,

24、方策（Strategy）,绩效衡量（Measure）,目标 （Objective）,方策（Strategy）,绩效衡量（Measure）,事业部经理 （Divisional Manager） 方针,部门经理 (Departmental or Functional Manager） 方针,方针的展开一般形式2,以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。 方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再由此目标交给下阶层部门的执行方策。,总经理方针,事业部经理方针,经理方针,

25、课长方针,目标 方策,目标 方策,目标 方策,目标 方策,目标与方策各自展开型3,总经理方针,经理方针,课长方针,目标 方策,目标 方策,目标 方策,“目标与方策各自展开型”之方针展开方式,此种展开方式就是上阶层主管的目标，且上阶层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，儿下阶层主管还要由本身的目标交出执行的方策。,目标体系图实例【*】【*】 总经理 甲、生产部 A厂长 A车间主任,降低成本或费用6% (节省3E）,1.降低制造成本5节省2.5E） 乙、业务部 2.降低销售费用1（节省0.5E） 丙、行政部 3.维持管理费用1.5E,1-1 降低可控制制造费用1E 1-2 降低直接原料0.5E B

26、厂长 1-3 降低可控制制造费用0.8E 1-4 节省直接人工费用0.2E,1-1-1 节省电力费用0.5E 1-1-2 采用自动化机器节省加工费用0.1E B车间主任 1-1-3 改善锅炉节省燃料费用0.4E C车间主任,1、要完成什么。 2、对想要的成果订下可衡量的目标。 3、预定完成目标的日期。,目标陈述通常的三个条件,取得问题与目标陈述的共识， 是进行KPI制定最为困难的部分,说明要完成什么 动词名词 目标陈述一般从动词开始，像是减少、增加、去除等，接着则是某事物之名称。例如减少顾客申请表的误差，就是一个基本目标陈述。,对想要的成果订下可衡量的目标 目标应对预期的费用缩减、误差去除或周

27、期缩短预设了一定的数字。 此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功的项目之一。 如：减少50%顾客申请表的误差。 请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许无法提出具体数字。,预定完成目标的日期 这个日期可能会改，但在开始之初设定日期可以推动小组动工，或许还能缩短改进小组的周期，因为不限时间通常便 会一拖再拖。 如：在2009年10月3日前减少50%顾客申请表的误差。,以目前的程度 难以达成,以目前的程度 可能达成,创新、突破 (方针管理),维 持 (日常管理),现况,目标值,例:,提高营业额,现况 100,目标值 130,方针管理20 日常管理100110,各职位方策(手段)展开,KPI的选择程序

28、,依年度目标来架构公司的战略地图，战略地图上的指标必须落实到各部门。 各职位的职位说明书中，必须有可达成公司目标的工作职责，每个职位选出三到五个KPI，明列其衡量的标准，绩效衡量的权重。,主要绩效衡量指标设计要领(Key Performance Indicator，KPI),见树又见林 透过价值炼(Value Chain)解读战略预达成的目标，再透过因果关系产生结构性的KPI 领先与落后 KPI需同时具备领先指标(绩效动因)与落后指标(成果),战略管理: 讲在前面 做领先的事,绩效管理: 结果论 落后管理,2015,2011,用因來控制果,执行的三要素要渗透进核心流程,人员,战略,运营,企业执

29、行 三要素,人员需着眼于未来而不是过去，考虑企业未来发展的战略，用人的能力需要与所推行的战略及企业运营的要求相符。 战略计划应考虑由什么人采取行动，公司是否有现成的人选，如何去获得合适的人选，此外，应当充分考虑运营流程，还必须要考虑企业的执行能力 运营流程将总体战略分解为一系列可操作的阶段性目标，落到实处，并考虑人员的实际状况。,1,将人员流程与战略、运营流程相结合。,提供完善的领导人才输送管道。,适当处理绩效差的人。,具有战略眼光的人力资源管理,有效的人才评估系统。,着眼于执行力的绩效管理,5,4,3,2,6,有执行力的人员流程,人员流程是企业执行流程的关键。人员流程设计要为企业的长期战略发