106罗兰贝格_供应链重组培训材料

1、协作的竞争力 创新的分销和配送战略内容A协作是供应链发展的必然趋势中国的市场特征及相应的供应链战略B如何制定和实施高效的品类供应链战略C内容A协作是供应链发展的必然趋势中国的市场特征及相应的供应链战略B如何制定和实施高效的品类供应链战略C传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系生产营销销售采购物流营销门店价格“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合价格的领先者通过维持安全水平以降低库存通过扩大采购批量增强讨价还价的能力价格和促销 导向以增加 需求通过快速革新和 变化营造竞争优势通过扩大生产

2、规模降低成本零售商供应商由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率非常低供应链功能决策现状缺乏信息运输低效率的计划低效运输等待时间长高库存水平运输运输冗余的成本服务水平低： 时间 质量接收缓冲库存商店部门货架消费者购买时间安排，人员计划库存水平品种组合货架技术消费商店消费者 时间安排，资源调度 库存水平 运输时间计划 接收 仓储 挑拣 运输零售商的仓库或配送中心 流转计划 运输工具 运输时间安排 接收 仓储 挑拣 运输供应商的仓库 生产计划 包装大小/单位 库存水平 生产 包装 仓储 挑拣供应商的生产随着市场环境的改变，这种低效的分销和配送将会越来越不适应消费者缺少忠诚度个性化、多样化日益增强

3、的价格性能比和服务质量敏感性生活方式的改变市场消费需求增长缓慢产业结构不合理市场消费物价持续走低大量工人和贫困的农民资本应用效率很低信息技术的革新和广泛应用Internet 和 Intranet新的传播媒介电子商务市场开放度加大(WTO的影响) 一体化趋势能力过剩或运作的低效率缺乏协作功能和流程的老化竞争压力日益上升3技术革新4消费者行为的改变2宏观经济的不景气1“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代替“推”和“拉”的原则物流提供商/配送中心零售商(POS)供应商顾客财务计划营销计划安全库存手工定单处理手工定单，安全库存管理模式简单配送服务根据预测定货架库存安全库存手工定单处理购买“推”成本/

4、生产导向消费者需求导向顾客零售商物流提供商/配送中心供应商购买系统的数据搜集营销技术的结合运用每日销售数据自动传送自动化定单处理向供应商传送信息快速的建议条型码技术的应用需求导向的计划生产周期短快速反应电子数据交换(EDI)“拉”供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展高效的物流和信息流供应商运输组装分销/配送零售商以消费者需求为导向采购仓储库存管理运输顾客服务管理关键流程控制供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作生产商物流服务商分销/零售客户现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏顾客分销/零售物流服务商生产商只有这样，高效的分销和

5、配送才有可能实现供应链未来的情况运作和计划技术信息流通过电子数据交换加快信息流动准确性及 时 可 控 完 整 标准化高效的补货 更低的成本更好的质量/服务更高的可靠性预测方法运输运作 库存和运输模型运输排队论运输店铺空间管理模型，货架管理商店消费者零售商的仓库或配送中心供应商的仓库供应商的生产网络技术的发展将会加快这一进程因特网(Internet)技术例交易整合 条形码 无纸化流程协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应太多的 不必要服务错误的配送多余的文件缺货缺乏协作条款“战争”商品过剩存货水平太高重复劳动拥有协作高效的顾客反应供应链协作使得成本管理的内容更加丰富供应链成本其它供应链成本整合

6、后的重点传统管理重心=传统成本仓储管理运输和配送财务信息技术系统内部流程跨企业的合作供应链成本供应链协作是一个“多赢”的结果 制造商、分销商和零售商多从中受益欧洲的经验数字针对分销/零售商生产商库存成本库存管理成本-3%-10%-60%-60%-80%利润率商品服务能力利润率99.7%+20%+42%97.5%生产商获得的利益对分销/零售与生产双方的利益分销/零售商获得的利益库存能力需求库存管理成本库存成本运输成本订单处理成本国际的经验表明，供应链协作所带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%全面供应链协作带来的成本降低潜力零售价的百分比供应链上各个环节整体潜力3.4%10.0物流成本的25

7、%- 1.32.5%物流- 0.77.5通用标准- 0.5高效补货0.9%0.9%营销6.5高效管理零售商+=营销机会成本的节省整体成本降低潜力4.7“信息流”“物流”生产商3.5全面供应链管理2.8实行前的物流成本实行后的物流成本内容A协作是供应链发展的必然趋势中国的市场特征及相应的供应链战略B如何制定和实施高效的品类供应链战略C中国消费品的供应链仍然处于比较初级的发展阶段中国供应链的发展阶段 1 2 3 4 零售商制造商和分销商制造商价值集成商主导者供不应求供大于求供求状况第1方物流为主第2方物流和第3方物流第3方物流和第4方物流物流生产商品牌生产商品牌+自有品牌商品协作相互竞争参与者中国

8、消费品供应链的发展阶段第1方物流和第2方物流以服装市场为例，整体供应链非常散乱，传统批发市场仍然发挥重要作用中国服装供应链的现状生产环节中间环节零售环节商/ 经销商服装品牌制造商生产地批发市场区 域 批发市场小型批发市场中型批发市场小 型 批发/零售市场大卖场百货商店服装专业 零售店/品牌专卖店服装加工厂低效的供应链最终反应在消费者利益的损失我想买的产品呢?配送的准确率预测的准确性每比定单的成本运输能力的利用每个单品的成本拣货的准确性每个供应商的成本拣货的效率供应链成本前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势中国供应链的发展趋势自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势5越来越多的大

9、型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化4分销商将继续扮演主要物流提供者的角色3为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展2全国性分销商将获得更多的发展机会1国际著名的消费品生产厂商已经开始进行其分销战略的调整P&G在中国的分销策略消费者超级市场/大卖场沃尔玛、家乐福等农村市场中小超市连 锁 店 百 货 店 便 利 店 街边店批发商地区分销商P&G65%35%关键客户销售 +多功能服务大区分销优化分销商是他们向供应链整合迈出的第一步总体销售额亿元P&G：最大的经销商年销售额不超过3亿，覆盖范围不超过半个省66803801804,400分销商数“全国性分销商更有效，帮我们做更

10、多生意”可口可乐：“GKP计划使销售更稳定有序，市场信息更准确”1,700雀巢：“降低管理难度，克服网络瓶颈，提升市场份额”玛氏：“实现双赢”19952001优化分销商的原因P&G优化其分销商体系 平均每个分销商的分销额，万元可口可乐的GKP计划注重于同有潜力的分销商建立长期的合作伙伴实行GKP计划前实施GKP 计划后销售极不稳定分销商成为合作伙伴断货严重销售和生产可以按照计划实施“金钥匙伙伴” 计划内容物流效率低库存成本下降15%GKP平价出货GKP 提供仓储运输服务GKP反馈市场信息信息反馈慢促销时断货现象减少无法有效实施市场计划打击竞争对手的计划可以有效实施市场覆盖增加30%供应链一体化

11、的三种模式均有可能在中国出现供应商整合渠道分销的战略定位注重于差异化：零售商整合渠道与竞争对手不同的供应链注重于效率：更为高效的运作物流服务 提供商/分销商整合渠道零售商物流服务提供商/分销商供应商制造商、分销商和零售商逐步实现协作的战略 品类供应链战略可能的品类划分典型的供应链类型主要问题零售商店(6)非食品(5)生鲜外部物流服务提供商零售商的配送中心(4)冰冻食品批发商配送中心/仓库(3)奶制品供应商的配送中心/仓库(2)非酒精饮料 多品种 高存货周转率 简易的存贮和处理 商品质量好 能够处理特殊产品 低报废率 低脱销率 尽可能短的交货期 供应商的生产线(1) 纺织品品类供应链战略是以消费

12、者为导向的战略传统的供应链以量和制造商的分销结构为驱动因素品类供应链以零售商的分销结构为驱动因素销售额和消费者需求由门店的配送频率所确定店内流程的影响可获得性的要求可获得性的要求店内流程的影响消费者的价值和销售额门店配送频率的要求零售商的分销结构相配合决定量和制造商的分销结构 效率可获得性消费者的需求是品类供应链设计的出发点品类供应链战略商店交货频率零售商分销结构商和分销商结构最佳的 供应链方案供货管理店内流程消费者的需求制造需求分销需求需求需求消费者需求是设计供应链的基础举例产品组A产品组B产品组C客户要求标准市场趋势增长增长成熟/稳定客户订购周期性要求交货周期性要求补货周期性要求技术服务可

13、靠有效性可靠、个性化3星期即时消费5/6天补货48小时配送集中后续支持分散生产根据客户需求预测订购短/中期消费短/中期消费库存管理厂房内部单一集中配送要求快速配送点规划船运点对点点对点网络/外包良好的消费者导向可以避免出现服务不足或者过剩的现象服务水平服务水平AB顾客细分CAB顾客细分C提供的服客户需求价格策略务 提供的客户需求服务 价格策 略以消费者需求为导向的服务传统服务品类供应链同时考虑供求双方的利益需求方供应方策略最佳供应链的确定供应链战略产品特征 减少运输量 减少人工 减少空间占用 缩短交货期 总量 产出 预测精确程度 地方特色 季节特征 温度市场战略目标 增加购买频率 增加交易量

14、利润产生 保持份额 调动积极性 提高企业形象 交货期 服务水平 库存水平 供应链成本内容A协作是供应链发展的必然趋势中国的市场特征及相应的供应链战略B如何制定和实施高效的品类供应链战略C建立高效的品类供应链战略需要遵循6个步骤 1 6 2 供应链定义实施和控制供应链评估制定品类供应链战略的方法细化为供应链策略供应链目标的确定制定供应链战略 5 3 4 品类供应链的设计需要从三个维度进行：品类、渠道和流程根据商品品类区分不同的供应链生鲜饮料肉 玩具定单处理分拣、包装、配送运输接收仓储为不同的供应链设定不同的目标(服务水平，安全库存，交货期等)制定相应的仓储和运输战略每一个品类的高效预测超市大型超

15、市百货店 便利店持续补货直流运输每一品类的EDI理想技术集中仓储以销定货第2维：渠道品类物流管理第3维：流程第1维：品类说明三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和流程选择正确的技术量、周转和预测的精确度是品类供应链设计的三个核心要素业绩驱动器 A:量决定了货仓所需人工决定了提货方法品类供应链的目标品类物流目标业绩驱动器 B:营销战略决定所需交货期预测精确度需求方核心驱动器需求方三个核心要素如何影响品类供应链的设计？ - 举例产品类型供应链业绩驱动因素供应链战略量较大如：纸运输成本高 降低运输成本高量量较小如：口红、牙膏运输成本低，但是库存成本较高 降低库存成本低人工成本高(补充货源，补给

16、中心提货) 降低人工成本资本成本高 降低存货成本日用消费品如：薯片高周转耐用品如：家电低低风险 平稳装卸，交货期适中资本成本高和潜在销售量下降风险 降低交货成本需求固定高预测准确性需求不固定，新产品，促销低卓越的品类供应链可以分三个阶段实现阶段和要素 阶段二效果+效率 阶段一 阶段三效果卓越1)交易成本服务管理重心交货延误持续监控标准服务伙伴关系持续改进2)服务控制点现场检查全过程质量控制质量规划3)质量产出量成本降低基准比较持续改进4)结果评价自动化控制功能效率目标达成整合团队管理5)流程和组织资源利用不充分资源利用率高整合计划程序化管理6)资源管理卓越的品类供应链体现为以下四个方面卓越品类供应链的组成要素12一体化的库存管理 “拉”代替“推” 连续的流程一体化的流程优化 仓储和运输 流程链上的合作伙伴关系卓越的品类供应链34一体化的信息系统 技术 沟通，电子数据交换高效监控机制 计划 控制品类供应链战略的实施可以分成三个步骤竞争力/收益层次内容