罗兰贝格重庆某集团摩托车业务品牌战略项目建议书

1、建立一流摩托产业集团xx集团摩托车业务品牌战略项目建议书xx摩托车科技集团重庆, 2002年7月china-beijing-zs-brand-2002071C h a t t e r t o nStrategy Consultants议程安排时间介绍大通智汇20分钟项目建议书介绍40分钟讨论40分钟china-beijing-zs-brand-20020712内容页码A. 对XX集团项目的初步了解4B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排11C. 项目组织、人员安排以及项目预算44D. 大通智汇对本项目的独特价值48This document was created for the exclu

2、sive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.A. 对xx集团项目的初步了解199519962002成立xx机车工业制造有限公司生产摩托车整车公司总资产逾40亿元，员工180

3、00人，1998xx集团成立19922001产值1000万元30亿元出口额07000美万总资产50万元40亿元1999xx摩托车队成立2000收购渝发动机公司，进入汽车行业XX集团自成立以来，经历了十年的高速发展1992成立重庆xx摩托车科技开发有限公司形成了以热动力机械为核心的多产品系列主要业务构成热动力源产品 摩托车发动机 微型汽车发动机 船艇发动机 通用动力汽油机整机产品 摩托车 高速艇 各类动力设备机械年生产能力 250万台 6万台 2万台 50万台 150万辆 2000艘 50万部xx集团的核心业务摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先者中国市场 xx年销量达到100多万辆，成为

4、最大的5家摩托车公司之一东南亚市场 在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一欧美以及非洲地区 产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区 是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位但最近两年，xx集团的主营业务摩托车业务面临巨大的增长压力外部环境企业内部压力产品市场 需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期 品牌的重要性开始迅速上升 消费者需求模式的改变行业竞争 零部件企业的集中度开始上升 整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩 外国竞争对手的加入 行业平均赢利能力下降 外资品牌的全国性扩展 巨大的增长压力 盈利能力的提升 产品及新市场的扩张 管理

5、控制模式国际市场 东南亚市场开始逐渐饱和 进口国本地化生产的趋势日益增强 全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区， 同时开始进入中低端市场 主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移 组织效率在中国摩托车行业益激烈的市场竞争容易使企业陷入“竞争旋涡”，只有少数找到正确品牌定位的企业可以真正寻找到属于自己的市场更低的毛利提高市场费用通过“价格战”竞争夺与市场份额竞争对手的增加导致竞争升级运用更好的品牌管理方法，摆脱“竞争旋涡”经销商施加压力毛利下降消费者觉得产品/品牌之间并无真正区别而导致品牌的大众化需求减缓产品成本的上升来自过量生产能力的压力公司价值贬值固定成本压力上升S淘ha汰ke出o

6、u局t更低的价格更低的价格价格下降销售成本上升盈利能力降低.面对竞争的压力，xx集团需要尽快解决下述战略性的问题，并且希望首先确定品牌策略，来获得持续的竞争优势XX集团现有的核心业务（摩托车）还有多大的发展潜力？如何根据新的内外部环境 制定策略实现进一步发展？XX集团长远的战略定位是什么？根据企业的核心竞争力，应进入哪些新的业务领域，进入这些新领域的策略是什么XX集团现有的财务资源是否足以支持实现未来的发展战略？ 如何利用资本市场的机会获得融资以及并购的机会？目前的品牌策略是否足以支持未来的发展？如何根据客户导向建立更强大的品牌形象？为了适应未来的发展战略，现有的组织控制模式以及架构应如何进行

7、调整？B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排为了帮助XX集团制定一套切实可行的品牌战略方案，大通智汇公司将以 “消费者控制”为出发点全面考虑品牌战略形成的五个阶段品牌战略形成步骤阶段重点特征 1消费者控制 2价值定位 3形成方案 4执行/转移 5跟踪/回顾控制并创造消费者差异性品牌未来价值定位目标客户群现有消费者的差异性的区间大小，是否存在多品牌机会以及品牌延伸机会结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值， 掌握品牌实际的市场地位品牌定位转移执行营销组合策略，实现品牌定位转移评估定位有效性

8、并调整衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位制定营销组合策略根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略说明C h a t t e r t o nStrategy Consultants利用大通智汇的BPT品牌分析工具，可以通过五个步骤实现品牌的战略管 理BPT品牌战略管理过程说明china-beijing-zs-brand-20020713第3步形成方案 3 形成方案PVP产品营销组合第2步 1 消费者控制 2 价值定位结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品

9、牌价值，掌握品牌实际的市场地位品牌战略大纲第4步执行/转形吸引真实瞬间消费者决定 TVP决定品牌AVP第1步消费者控制第5步 4 执行/转移执行营销组合策略，实现品牌定位转移根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略跟踪战略回顾 5 跟踪/回顾衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位AVP: 消费者所感受到实际品牌价值TVP: 品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合PVP: 通过广告与营销手段传递出去的价值定位MoT: 真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品牌价值感受C h a t t e r t o nStrategy Cons

10、ultantsXX集团要通过多品牌战略实现销售的持续快速增长，必须回答以下几个关 键问题关键问题1. 中国市场消费者的需求差异性是否存在较大的差异性，足以支持多品牌的出现？2. 现有的分销渠道能否支持多品牌？3. XX集团摩托车业务销售增长放缓的核心原因？品牌是否是一个重要的制约增长的因素？4. XX集团在中国市场的摩托车的价值链上如何进行价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？ 即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？5. 如果多品牌战略是适宜的选择，XX集团应采用何种多品牌业务模式？6. XX集团的现有资源能否支持多品牌战略的实施，现有的品牌如何定位，以及如滑过渡？7

11、. XX集团现有的组织结构如何调整以适应多品牌战略？china-beijing-zs-brand-20020729本次项目的主要目标是协助XX集团建立摩托车业务的品牌发展战略 为XX集团的核心业务摩托车业务设计品牌发展战略，实现核心业务的可持续增 长 XX集团未来是否应采用多品牌战略 多品牌战略是否能解决XX集团增长放缓的问题 中国市场是否支持多品牌战略 XX集团现有的品牌如何定位以及差异化 新品牌的开发策略、定位、定价、销售渠道 现有组织结构应如何调整以适应新的品牌策略大通智汇建议首先从消费群体的变化趋势来分析是否存在明显的差异化消费群体，从而判断品牌的差异性的空间大小奥地利摩托车市场的演进

12、消费群体普及率价值型增长战略深度差异化的多品牌体系混合价值型增长战略公司品牌加初步细分的多业务品牌数量型增长战略单一品牌 公司品牌市场进一步全面扩张，消费群体开始发生变化，摩托车不再仅仅成为交通工具，休闲、运动成为主流，同时产品功能也开始多元化，如进入滑雪等市场市场渗透率开始迅速上升，开始出现不同用途的交通工具， 被越来越多的部门购买作为专用交通工具市场刚启动，摩托车作为一种便捷的交通工具，成为中小城市以及乡村地区的交通工具生活形态价格多元化产品市场单一客户市场单一用途市场多用途产品市场邮政居民价格竞争战略品牌策略并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力中国摩托车行业处于产业周期的低速增

13、长阶段，未来成长潜力有限起步期快速增长期低速增长期成熟期949596979899000102030405市场规模市场特点核心竞争因素 竞争不是很激烈 每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长技术/质量品牌/服务 市场增长速度放慢 竞争日起激烈，价格持续下降，边际利润下降 制造商开始注意市场细分以及品牌差异化 市场增长基本停滞 市场竞争格局基本稳定 制造商更重视对细分市场的渗透，品牌的差异化程度日益加大同时对XX集团的现行的营销策略以及行业环境进行审计，确定XX集团销售额增长放缓的真实原因XX集团目前的营销策略存在的问题摩托车行业的整体外部环境变化 渠道管理 定价策略 促销策略 营销组织 产品组

14、合 消费群体变化 国家产业政策 竞争对手的变化 替代品（经济型轿车）的威胁 XX集团销售增长放缓的真正原因？ 多品牌战略能否支持XX集团的发展？在上述分析的基础上确定XX集团应采取的品牌战略BMW差异化品牌针对不同目标市场， 而强大公司品牌则起到较强的支持效果公司品牌为核心，多业务品牌为支持产品2产品2产品1产品1品牌品牌公司品牌品牌策略品牌策略的三种模式多品牌策略单一品牌策略母公司公司品牌产品产品产品移动运营商基本采用的品牌策略产品2产品1子公司子公司产品2描述一个母公司品牌，多个子公司品牌公司品牌为核心产品1举例VW目标利用不同子公司来扩张不同市场PIAGGO树立一个强势而统一的公司品牌形

15、象大通智汇建议分三步实现XX集团对本次项目设定的目标，预计4个半月完 成段容 12了解并确认多品牌战略机会多品牌战略模式选择1a内部1b 外部 XX集团摩托车业务营 国内市场分析 XX现有品牌市场定位以及销现状分析- 消费者需求趋发展情景分析- 渠道管理势变化 分析不同多品牌模式的核心- 产品组合- 产业政策变化成功因素- 定价策略- 产业集中度以-对XX的吸引力- 产品定位及竞争对手策略-情景的可能性和可行性- 营销组织分析- 资源需求- 分销渠道变化 评估并选择多品牌模型, 基 主要出口市场分于 基本比较析-市场需求分析全球领先的摩托- 当地产业政策-增长潜力车公司的品牌策略以的变化-XX

16、的资源能力及国内主要竞争对手- 生产能力评估- 与现有品牌的适应性的品牌策略 需求以及分销渠道变化趋势 3组织机构调整方案 现有组织机构评估-控制模式- 效率 总部组织机构调整方案- 控制模式- 总体组织架构- 流程优化 行动计划草案-里程碑-时间表 4实施步骤 制定详细的实施计划-时间表-衡量标准-责任-预算 建立实施队伍 确定测试对象并找到正确的实施-按区域-按产品-按服务 构架推广计划以实施新的品牌战略结果 XX集团增长放缓原因分析报告 最有效的多品牌策略 多品牌策略在中国摩托车行业的可行性评 品牌策略行动计划草案估报告 XX集团是否应采用多品牌策略 XX集团总部组织调整方案 商业计划

17、行动草案 详细的实施计划 测试 推广计划项目进程概述阶内8 周8 周3周时间阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进 行深入分析，发现影响增长的主要原因(1)阶段细节 1a: 了解并确认内部增长驱动因素 产品策略分析目标分析问题分析工具和方法 现有XX摩托车产品是否符合市场的需要？未来的市场变化趋势 XX集团的产品定位、竞争优势以及未来市场份额变化 实际购买者和目标消费者的差异 实际消费者的需求和特点 这部分消费者情况比较 实际消费者的市场潜力 主要产品的主要竞争优势和劣势 主要产品是否真正符合目标客户需求 现有消费者情况分析对购买者的问卷调查分析建立消费者消费分析模

18、型 竞争对手产品比较分析 对不同消费者进行的分析和比较阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进 行深入分析，发现影响增长的主要原因(2)阶段细节 1a: 了解并确认内部增长驱动因素 渠道策略分析目标分析问题分析工具和方法 渠道模型是否合理？ 渠道分布是否合理？ 渠道中物流是否顺畅？ XX集团的渠道模式以及关键分销渠道 市场当中的主要渠道 未来渠道走向和发展 渠道成本是否过高，或可以升高 对渠道提供的支持是否充分 对渠道客户的激励政策是否设计合理有效 RACE XX集团的渠道流量分析 国外模型借鉴，渠道特点分析 产品成本结构分析，渠道成本分析 同比竞争对手的渠道支持和国

19、外的做法 同比竞争对手的渠道政策，走访渠道客户就未来的发展趋势而言，日趋提高的销售复杂程度要求企业系统化地规划和管理自己的销售渠道企业在营销渠道方面将面临的战略性挑战渠道冲突的风险加剧应用新销售渠道的发展空间有限多销售渠道成为许多行业必然的选择来自零售渠道的要求日益提高不同产品分销的渠道集中化程度的提高消费者购买行为的变化分销渠道进一步多零售业讨价还价元化，传统渠道销能力提高售能力减弱销售的复杂程度 1 对高盈利能力的战略性渠道的选择与优化 2 符合各类渠道特定需求的合理的渠道方案 3 对不同渠道的协调与管理 4 根据销售渠道特点来设计/调整销售组织时间在汽车以及摩托车销售领域，随着各种新型业

20、态的出现，传统的分销渠道将面临来自新兴业态的强有力的挑战案例进口汽车分销渠道新型销售渠道市场份额:72%4S专营店模式正在迅速成为进口汽车零售的主流渠道 最近的调查显示客户越来越倾向于通过4S专营店购买进口车 国外主要的汽车制造商正在加速建立其在中国地区的4S专营店销售网络 国内传统的汽车经销商正在快速向4S专营店模式转型商 只销售一家公司的汽车 进货通路、销售区域、佣金与制造厂通过合同约定 不负责售后服务独立经销商 主要通过买断式经营 对制造商的依赖性很弱 不负责售后服务综合商 多家制造商的产品 只负责销售， 不负责售后 服务合计28%进口汽车批发商（国有大型专业外贸公司）4S专营店 只销售

21、一家公司的产品 受制造商严格控制 提供销售/ 配件/维修/ 信息咨询服务客户资料来源：中国汽车市场年鉴，ISI，大通智汇分析未来的趋势将会是根据不同类型渠道的顾客特征和渠道特点，通过供应链各个环节的密切合作来从总体上降低成本，提高效率传统的方法：“零和”整合的方法：“双赢” 沟通 联合计划 合作 联合库存供应商第三物流/ 运输商供应链成本分销商/零售商供应商第三物流/ 运输商供应链成本分销商/零售商大通智汇专有的战略性渠道组合管理工具（SCM)的工作流程分为渠道分 类、渠道筛选、基准比较、渠道评价和方案制定五个步骤战略性渠道组合管理 12345渠道分类筛选过程基准比较渠道评价方案制定SCM 渠

22、道 渠道 渠道 渠道 其它 100短 揭示最重要的销售渠道的特征 揭示在各类渠道中最为重要的企业 分析竞争对手的渠道结构 减少复杂性排除性标准成本估计对所在行业的适应性增长潜力 基准比较渠道发展趋势成功要素 确定最为合适的渠道 就渠道选择进行决策 应用渠道创新的方案 初步的创新渠道发展方案阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进 行深入分析，发现影响增长的主要原因(3)阶段细节 1a: 了解并确认内部增长驱动因素 市场推广策略分析目标分析问题分析工具和方法 市场投入是否合理性分析 目标细分人群的确立 市场投入的有效性分析 市场投入的控制分析 市场投入实际指向的消费群

23、市场投入对发掘新消费群体起到的作用 市场投入和促进消费的关系 用户的抽样分析和调查 分析市场投入和新消费群体发展的关系 分析市场投入和原有消费者购买量的关系以及品牌效应在阶段1a阶段结束后，我们将对XX集团的摩托车业务营销现状有一个深入的了解结果 1a: 了解并确认内部关键增长因素 确定XX集团现有营销模式的效率 确认XX集团内部关键增长驱动因素经过阶段1b的步骤可以深刻理解中国摩托车市场的消费结构以及变化趋势和机会所在(1)阶段细节 1b : 了解并确认外部关键增长驱动因素步骤 1市场分析内容 分析摩托车行业中消费者需求的变化趋势-产品品种、价格-用途-地区-收入构成-市场规模变化趋势 确定

24、摩托车价值链中主要参与者的市场变化趋势-生产商-分销商-物流服务商-零售商 分析摩托车价值链可能的结构变化和问题 确认摩托车价值链主要参与者的机会和风险 分析国家产业政策的变化影响 主要出口市场的市场环境以及变化趋势 市场开放带来的影响方法 消费者价值细分模型（Matrix) 价值链分析 情景分析 专家访谈 外部访谈 二手文献研究说明C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsMatrix工具主要揭示最有价值的客户群，并发现客户群的变化趋势，还能揭示用户的数量与价值分布，这将是确立是否建立多品牌的数量基础china-beijing-zs-brand-20020

25、7301b1Matrix客户价值细分模型说明意大利某摩托车公司的客户结构价值价值比例运动交通休闲收藏时尚高端21.8%53.1%4.2%9.8%5.2%11.6%9.7%24.8%1.5%4.0%1.2%3%相对于客户总量的百分比相对于价中端30.3%28.9%6.8%6.5%8.4%7.7%11.2%10.8%2.5%2.4%1.4%1.5%值总量的百分比47.9%18%2.6%1%2.2%0.8%17.9%6.8%10.8%4.2%14.4%5.2%低端6.2%7.2%38.8%42.3%24.4%23.6%5.2%5.5%25.4%21.5%100%100%价值比例C h a t t e

26、 r t o nStrategy Consultants经过阶段1b的步骤可以深刻理解中国供应链的结构变化和机会所在(2)阶段细节 1b : 了解并确认外部关键增长驱动因素china-beijing-zs-brand-20020736步骤 2竞争分析内容 确认当前主要竞争对手 分析未来市场的竞争对手-外资公司中国生产中心-外资公司进口产品方法 研讨会 基准比较 SWOT分析 差距分析 分析竞争者的业务模型以及品牌策略 分析优势/劣势并且确认成功因素 确认战略差距 3 选择世界上摩托车行业领导者的最优品牌策略案例 国际基准比较国内以及国际品牌模 选择国内主要摩托车制造商的品牌模式，进行分析 访谈

27、式成功及失败案例基准比较 分析不同品牌策略模式的成功因素以及市场环境要求 研讨会 确认品牌策略是否适合中国市场在阶段1b完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解结果 1b: 了解并确认外部关键增长驱动因素 中国摩托车市场的现状以及所处产业生命周期 中国消费者的需求变化趋势 不同品牌模式成功因素以及所需市场环境在阶段一完成后，我们将判断XX集团是否应该采用多品牌战略并初步提出XX集团持续增长的关键驱动因素1 XX集团摩托车业务增长放缓的关键因素以及初步的改进建议2 XX集团是否应采用多品牌策略3 中国市场是否支持多品牌策略的实现阶段2的主要目标是为XX集团找到

28、最适合的多品牌模式（1）阶段细节 2 : 多品牌战略模式选择步骤 1XX集团现有品牌定位分析内容 分析各品牌的销售状况 分析各品牌的价值定位/消费者认知状况 分析分销、研发、生产系统对现有品牌的支持 分析各品牌的市场策略 分析各品牌之间的差异性空间方法 品牌定位分析器 访谈 市场调查 SWOT分细 研讨会 2评估不同多品牌策略对XX集团的适应性，确定最优的多品牌策略模式 评估各种多品牌模式与XX集团的匹配程度，包括： 对XX集团长期发展战略的符合程度 消费者的接受程度、增长潜力 XX现有的分销、研发、生产体系的支持能力 成本、盈利能力 其他标准 选择最优的多品牌模型 研讨会 SWOT分析 P&

29、L分析 大通智汇方案情景评估工具（OIET）附加值大通智汇通过品牌定位分析器来分析处在不同位置的品牌所需要不同的战略，从而达到并维持“明星” 的品牌地位高入局品牌明星品牌有效地肯定原有的突破，创造、联想与神话打破规则的愿景， “创造车轮”业务模型， 勇气！低II被遗忘I无名 品牌IV继续巩固原有突破， 创造新的联想与神话，变换主题，高的沟通投入III出局品牌创造 “正面惊奇”,提醒人们原有的突破，创造新的联想和神话， 追溯性营销重新定位， 品牌年轻化低知名度高品牌价值/知名度状况通过对不同品牌的价值定位是企业可以面向不同的消费群体，从而获得更广的市场覆盖度Backup福特公司的品牌体系福特公司

30、创新物有所值技术可靠驾驶中的快乐Aston Martin 个性化 运动型马自达 品质 快乐 归属感Jaguar 个性化 豪华 声望土星 设计 品质 个性化林肯 豪华 品质 地位福特 技术领先 一流外观设计 物有所值说明C h a t t e r t o nStrategy Consultants方案情景评估工具将通过三个步骤进行评估2.2 大通智汇OIET方案情景评估工具 123 定义评估指标定义各项指标重要性选择评估工具输出输入china-beijing-zs-brand-20020737 XX集团战略一致性 竞争优势 可行性 消费者接受程度 其他指标 定义各评估标准/指标方案因素的权重总分

31、 定量总体评估结果输入C h a t t e r t o nStrategy Consultants阶段2的主要目标是为XX集团找到最适合的多品牌模式（2）阶段细节 2 : 多品牌战略模式选择china-beijing-zs-brand-20020755步骤 3不同品牌定位及竞争策略内容 确定各品牌的价值定位以及战略定位 制定各品牌的中长期营销组合策略 定价策略 渠道策略 产品策略 推广策略方法 研讨会 专家访谈 外部最佳案例基准比较 头脑风暴法 SWOT分析 消费者调查在阶段2，我们将为XX集团制定合适的多品牌模式以及品牌中长期发展策略结 果 2 : 多品牌战略模式选择 XX集团多品牌发展战

32、略报告 多品牌模型 各品牌定位 各品牌发展策略在第3阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方案以支持多品牌战略的实施（1）阶段细节 3 : 组织结构调整方案步骤 1现有组织结构的评估内容评估现有的组织结构能否支持新的多品牌战略的实施 集团管控模式 各业务部门的管理模式 现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式 现有业务流程的效率方法 研讨会 内部访谈在第3阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方案以支持多品牌战略的实施（2）阶段细节 3 :组织结构调整方案步骤内容方法 2 集团总部控制模式 访谈组织结构调整方案 各品牌单元的业务管理模式 研讨会 集团总部以

33、及各品牌事业部的组织结构以及职能设计 内外部基准比较 关键业绩考核指标体系（KPI) 流程优化工具 关键岗位职能描述 关键业务流程设计 3 行动步骤 访谈初步的行动计划 时间表 负责人 研讨会 建立项目控制在第三阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案结 果 3 :详细的组织结构调整方案 集团总部管控模式方案 各品牌单元管理模式 集团总部以及各品牌事业部组织结构 总部各部门及各事业部职能分布 关键岗位职能描述 关键业务流程 关键业绩考核指标体系 初步行动计划 里程碑 时间表整个项目计划在19周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持时间表 周数阶段1231a.XX集团现有摩托车业务现状分

34、析 销售状况分析 定价策略 渠道状况 市场推广状况 产品组合1b.外部市场分析和评估以及基准分析 市场需求分析 消费者需求细分分析 竞争分析 国内外多品牌成功案例基准比较第一阶段报告2. 多品牌模式选择 现有品牌定位分析 多品牌模式选择 各品牌中长期发展策略第二阶段报告3. 详细的组织调整方案 详细组织调整方案 制定商业计划 制定初步的行动计划45678910111213141516171819C. 项目组织、人员安排和项目费用大通智汇建议在项目的组织和人员分配上形成以下的结构指导委员会XX集团 左XX总裁大通智汇 Andrew Zawadzki项目管理XX集团 待定大通智汇 核心小组XX集团

35、 待定大通智汇 李波 钱 堤 虞震杰 王 远项目双方都有明确的角色安排和职责分工XX集团项目管理委员会 确保XX集团高级管理层能够获得充分的项目进展情况信息 提供相关背景信息并给予分析判断支持 帮助联络关键决策制定者 出任项目大使和项目协调官 指出项目运行过程中的陷井和雷区XX集团项目经理 提供与项目开展相关的信息和数据， 安排内部访谈 组织项目回顾会 保证项目进展情况的透明性，并且保证项目的各个阶段都得到高层的许可XX集团品牌战略咨询项目小组 提供与项目相关的各种信息及专业知识 提高信息 培育联合项目小组的团队精神大通智汇项目管理委员会 保证项目的高质量水平 保证项目小组获得所有所需的专业知

36、识， 经验和判断能力 为XX集团的高级管理人员提供建议 出任项目大使和项目协调官 提供行业内的业务网络资源大通智汇项目经理 管理大通智汇咨询团队，保证项目按照既定的时间表顺利进行 作为项目管理委员会与项目小组沟通的纽带，保证项目进展的透明性大通智汇品牌战略咨询项目小组 实施项目分析和保证按时交付结果 作为大通智汇专业知识的提供的纽带 培育联合项目小组的团队精神基于XX集团是大通智汇在中国的第一个中资企业项目，我们愿意给与较大的费用优惠，整个项目的费用预计为407万元人民币第一阶段 咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计18.5万美元 消费者市场调查费（支付给专业市场调查公司2000个样本

37、）3万美元第二阶段 咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计18.5万美元合计49.2万美元，折合人民币407万元第三阶段 咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计9.2万美元D. 大通智汇对本项目的独特价值Chatterton International Strategy Consultants大通智汇战略管理咨询公司简介 成立于1996年，总部设于美国芝加哥 由曾经服务于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain的60多名合伙人及高级咨询顾问创立 全球领先的专业化的汽车及摩托车行业的战略咨询公司 在全球共设有8个办事处（分别位于美国、意大利、法国、德国），共有300多

38、名咨询顾问 2001年的咨询费收入达2.7亿美元 2002年4月开始进入中国，在北京和上海设有办事处我们的经验、专业化、行业关系，将帮助我们能够更好更高效地实现本次项目的目标独到之处事实对本项目的影响专业化行业关系 大通智汇是一家专注于汽车以及摩托车行业的专业战略咨询服务公司 所有咨询人员均来源于全球领先的咨询公司的汽车以及摩托车专业咨询顾问、以及汽车及摩托车产业的资深管理人员 与全球领先20家汽车及摩托车企业建立了很好的合作关系 与领先的汽车摩托车专业物流提供商有良好的关系 与区域领先的汽车及摩托车分销商保持良好的关系 更专业的知识，对行业的深入了解 更有经验，更专业化的咨询团队 更容易进行

39、生产商、分销商、物流提供商、以及零售商访谈 更容易获得信息 更容易获得国际先进的管理实 践经验行业经验熟知各种类型汽车及摩托车生产商的实际操作 分销、物流领域采购、物流、营运等方面丰富的实际操作经验 咨询服务范围涉及整个摩托车产业价值链 更容易得到“快赢方案” 方案更具可操作性在客户眼中，大通智汇的独特优势在于其长期坚持的专业化，追求质量而不是规模的经营理念，同时制定的战略是可以被真正实施而且能够给客户带来实实在在的业绩提高大通智汇的独特优势战略的可实施性 大通智汇并不刻意追求理论的先进性，但非常强调战略方案的可实施性。每个咨询顾问必须始终设身处地地思考 “如果我处在客户的角度和环境，我会怎么

40、去做？”独特的经营理念 追求质量而不是规模，我们只为行业领先的公司提供一流的咨询服务 只从事汽车以及摩托车行业的咨询服务传递专有知识技能 大通智汇非常强调在项目操作过程中向客户毫无保留地传授大通智汇长期积累的行业及功能方面的经验和知识客户导向 大通智汇对“客户导向”的理解是：“在任何时候尊重客户的成员，尊重客户的经验，尊重客户的想法，尊重客户的现实”通过持续地将大通智汇公司的理念付诸实践，大通智汇获得了全球领先的摩托车及其零部件企业的信赖大通智汇摩托车行业部分客户大通智汇的咨询客户涉及整个汽车、摩托车的产业价值链，使我们能以一个更全面的观点来看待客户面临的战略问题摩托车产业价值链零部件整车生产分销/零售物流金融服务维修DELPHIPIAGGO INDIANHARLEY- DAVIDSONL