物业管理对房地产运营的支撑.ppt

1、物业管理对房地产运营的支撑,2008年12月,一、房地产后营销时代服务创造价值,1、现实房地产市场发展状况分析 A、买方市场的形成 B、产品同质化倾向严重 C、消费观念日渐成熟与消费者日趋理性,一、房地产后营销时代服务创造价值,2、高品质、高品位生活如何通过物业得以彰显？ A、概念炒作？ B、产品打造？ C、宣传推广？,一、房地产后营销时代服务创造价值,3、产品同质化下的最优选择是服务 A、以顾客服务为导向，一切都是为了销售。 a、在同等竞争环境下，是否为客户提供了竞争对手所没有服务？ b、是否用细致周到的服务牢牢拴住了客户的心？,一、房地产后营销时代服务创造价值,作为开发商，最终目的是销售房

2、子，快速获取丰厚的利润。然而在日渐成熟的房地产市场环境中，要快速抢占市场份额，建立起自己最忠实的客户群，除了产品品质及营销创新外，更需要注重的是服务。,一、房地产后营销时代服务创造价值,B、运营理念从服务到产品的变革 a、传统房地产运营思路： 发展商先拿地，然后请专家顾问团队研判，这块地开发什么样的产品，怎么才能实现价值最大化，然后请规划设计公司进行设计，再赋予一个概念进行炒作，最后兜售给客户。,一、房地产后营销时代服务创造价值,b、市场导向的开发理念 首先由专业调研公司对区域市场进行分析，对这个区域的消费者年龄、家庭构成、消费水平、消费习惯等进行调研和分析，研究消费者的喜好，对住宅的需求在什

3、么标准；然后根据消费者的需求，确定要开发一个什么样类型的产品，例如传统家庭型的住宅社区，需要周边多少米的范围内要有一所学校和医院，并且要距某条交通主干道很近；接下来，发展商则会根据消费者的这些需求去寻找相应的地块，从而进行开发和定价 。,一、房地产后营销时代服务创造价值,4、地产销售中客户心理分析 对于消费者来说因为是大宗物品，从而在购买行为中更为谨慎。 在销售的过程中，如何减轻客户紧张的购物心态，给予客户更为轻松、放心的购物体验尤为重要。,一、房地产后营销时代服务创造价值,5、如何才能让客户对看不见的产品，产生的真实的体验和了解呢？ 需要为客户营造一份真实的入住体验，让客户在完全真实的情景体

4、验中进行消费，甚至可以将未来的服务在销售阶段即完完全全呈现给客户，而不是到交楼时，才让客户见到物业公司，才签署物业管理协议。客户从进入售楼处的那一刻起，除了解产品的销售信息以外，就能够充分体验到入住后所能享受的服务，并且可以在售楼处、样板房、示范园林、示范街区充分感受到细致、周到的服务；,一、房地产后营销时代服务创造价值,客户在交付订金后第二天，即会收到未来的物业管家诚意的问候；逢生日或节假日，客户就会可以收到一份精致的礼品；设置专门的客户投诉专线，为客户解决各类销售中遇到的问题；为客户提供充分的售后保障服务，甚至当某项条件未能达到客户的预期时，承诺做出相应的赔偿。所有这些贯穿于销售的过程中的

5、，都是服务，而这些服务最终目的仍然是销售。,一、房地产后营销时代服务创造价值,6、服务在销售过程中的竞争力 在当前的市场环境下，房地产企业需要具备更具前瞻性的目光，倡导更周到细致和人性化的服务理念，并将这种服务深入到房地产开发的整个过程中，贯穿于售前、售中、售后的全销售周期，才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。,二、物业管理与房地产开发企业的配合,1、对此问题的认知深度分析？ 要树立整体品牌的思路。集团运行模式下，地产与物业管理具有品牌的整体性。地产与物管的品牌具有相互支持性和渗透性，地产质量品牌与物业服务品牌是业主认知该品牌的总和。集团运行模式下，由于开发商与物业管理同属一家集团公司，往往在一

6、些工作责任划分、责任归属等问题上没有细致地明确，或不好明确，或认为没有必要明确，这样，在具体工作环节上，就可能存在衔接的间隙，如果不能很好地树立地产与物管的整体品牌思路，就会在“配合”与“责任”之间产生疑义，造成具体工作的怠慢或滞后。,二、物业管理与房地产开发企业的配合,最好的选择是要树立系统化的思路，对地产与物管在前期开发过程中的问题，分类、分项、分阶段一一列出，明确各项工作的关键路线，然后地产与物管双方认真研究，把具体工作细分为可以明确执行的责任阶段或范畴，才能在复杂的配合工作体系中达到理性的默契，体现配合的科学性，也只有这样，才能从根本上提升配合质量和效率。在具体实践中，往往因为地产与物

7、管方在开发期工作繁忙，加之认为是同一集团的“一家人”而忽视了配合系统化、科学化的研究，从而淡化了科学配合的观点，影响了工作进展和配合效率。,二、物业管理与房地产开发企业的配合,树立相互配合的思路。配合从心态上讲可以分为主动配合与被动配合；被动配合又可以分为主观的被动配合与客观的被动配合等多种形式。在地产与物业的配合问题上，一般来说已经形成了一个基本配合的层面，但这还不够，必须把一般的配合形态，上升到“切实”、“主动”的配合层面，才能称之为有深度配合；其二，从主、客观的被动配合角度来说，有些工作是因为主观上没有重视、没有发现或积极性不够而缺乏主动配合；有些问题即便有主动配合的想法，但因为组织职责

8、的客观制约，而无法实施配合，形成了客观被动配合的氛围或局面 .,二、物业管理与房地产开发企业的配合,2、物业管理介入的阶段 业内一般认为可以分为前期配合和正常管理期配合两个主要阶段，但这样的划分仅仅是一般的划分，而不是细节性的划分，过于粗略而不细腻。 如果要细分配合阶段，一般包括下列八个阶段：第一阶段：策划拿地阶段；第二阶段：设计规划阶段；第三阶段：项目开工阶段；第四阶段：项目施、竣工阶段；第五阶段：销售、入伙阶段；第六阶段：保修磨合阶段；第七阶段：常规管理阶段；第八阶段：自然期结束阶段。,二、物业管理与房地产开发企业的配合,3、物业公司介入的阶段及深度 策划拿地阶段：一般都是由地产项目拓展组

9、或市场拓展组来承担城市地产大市场研究，以判断某地块是否具有开发价值，物业公司目前还很难涉及并提出建议或意见，这是因为物业管理人才的地产专业化能力或水平不足以支撑地产拿地期的配合工作所致。,二、物业管理与房地产开发企业的配合,设计规划阶段：该阶段物业管理的参与程度也不是十分活跃，原因是物业公司在设计规划阶段尽管能够提出一些基本问题供设计者参考，但从专业化范围、水平角度、问题的系统性等方面来说，也存在信息价值不足或不全面等与设计需求不对称性问题，所以该时期的配合也仅仅停留在一般的配合状态。,二、物业管理与房地产开发企业的配合,项目开工阶段：随着地产项目城市边缘化的发展趋势，城市中心的地块渐少，大型

10、地产开发项目将形成“农村包围城市”的局面，即城市地产范围正在向郊区裂变和扩大。 在该阶段，物业公司的配合除了肩负着一般的施工配合任务以外，还要肩负起对施工社会环境的综合治理与防范的责任。这是当前物业管理对地产深度配合的新课题。该阶段的深度配合包括物业管理在开工期的介入时机研究；物业公司如何与地方政府建立治安联合体系；物业公司如何与施工总承包商、建筑分包商建立联防机制等问题。,二、物业管理与房地产开发企业的配合,项目施、竣工阶段：项目竣工阶段的深度配合问题，从地产角度来说，就是更希望物业管理能够站在业主的角度，发现施工设备、设施和具体建筑特性的不足；从物业管理角度来说，就是希望物业公司代表业主并

11、从物业管理专业化的角度提出的问题能够被地产开发商重视并积极整改。,二、物业管理与房地产开发企业的配合,销售入伙阶段：销售是地产开发的一个重要环节，入伙是继销售后的另一个重要阶段。在销售期间，物业公司与地产的配合深度问题，多出现在物业公司对样板房的管理、迎宾、解释等工作环节上，也多出现在售楼处的礼仪、礼节、接待上，出现在销售政策、规定、合同条款、房子质量等方面的咨询回答上。,二、物业管理与房地产开发企业的配合,影响这个阶段的深度配合的因素，主要是地产与物管之间的信息不对称问题，或存在信息对外解释发布的基本原则、基本职责、基本权力不明确的问题。所以，这个阶段要达到默契的深度配合，必须要研究一个销售

12、配合、入伙配合专用流程，规范配合过程的尺与度，把需要深化的配合工作项目清晰列出，并明确配合的标准或关键要求、时间节点等，加强培训和识别。只有这样，配合深度才能有秩序地展开。,二、物业管理与房地产开发企业的配合,保修磨合阶段：地产项目在入伙后，具有几年的保修期。在保修期间，物业公司的配合深度多体现在保修项目的解释与认定上。一般来说，对于业主，在保修期间，只要发现问题，他不管是建筑本身的质量问题还是物业管理的问题，都会直接与物业管理公司交涉或投诉。物业公司的深度配合主要体现在三个方面，其一，客观诊断业主反映的问题，尽量把问题在物业管理的范围内解决，其二，积极安抚业主的思想情绪，赢得解决问题的时间；

13、其三，把业主反映的问题向地产方汇报，落实解决方式与方法。,二、物业管理与房地产开发企业的配合,常规管理阶段：常规管理阶段是指地产保修期之后的管理阶段，也可以外延至保修磨合阶段，这个阶段的深度配合问题主要是以提升服务品质、关注业主满意度、塑造地产和物业共享的品牌为目标，它包括以下几个问题：一是涉及本小区的品质要素是什么，这是服务产品的特性问题。小区与小区之间一定存在个性或特性的差异，只有明确了本小区的个性或特性，才能从个性、特性上提升品质；二是细化服务流程。三是服务方式与方法的改变与创新。四是沟通模式及深度问题。五是统一性问题。,二、物业管理与房地产开发企业的配合,自然期结束阶段：该阶段是指地产

14、产品临近法律法规、售房合同规定的70年生命周期的自然结束阶段。,三、物业管理公司的角色定位,1、管家服务提供者 物业管理企业就是为物业的产权人和使用人提供服务，以提高物业的使用价值和经济价值，营造一个良好的生活和工作环境。物业公司的产品是一种服务，更是一种理念，这是因为“企业理念的交流与传播将成为衡量企业成功的决定性尺度”。,三、物业管理公司的角色定位,物业公司确定了服务理念并被全体员工接受以后，事实上物业服务人员的具体服务就有了一个不成文的“约定”：当物业公司与业主发生矛盾时，解决问题的出发点就是自我检讨，通过检讨找出产生矛盾的原因，通过真诚的服务，改善和提高服务质量，以求得到业主的谅解；当物业公司在制定方针目