为什么会出现执行不力.ppt

1、为什么出现执行不力,案例分析,已经很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但是想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。 “太令人沮丧了，”他说道。“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个团队。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。” “我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，并向每个人放权给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系统非常清晰，每

2、个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？”,“一年都过去了，我们的各项目标均没有实现，这太让我失望了。在过去的九个月里，我被迫四次降低了收益预期。华尔街也不相信我们了。估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。” 几个星期以后，董事会果然把他解雇了。,为什么会出现执行不力,执行力缺失,?,?,?,为什么业绩目标制定了却不能100%完成？ 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？ 为什么,有时候失败

3、不是战略的问题，而是战略执行的问题！,何为执行？,执行是一套系统化的流程，它包括方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。,执行三个核心流程,人员选育流程,战略制定流程,运营实施流程,案例1,几年前，一家市值40亿美元的化学公司的CEO投资2.5亿美元在印度尼西亚建了一座工厂。当时他正准备将资源从发展缓慢的美国市场转移到发展中国家，建造这座工厂正是他战略的一部分。他把这项任务交给了他在巴西的一位工厂经理人员，这个人在巴西的工作非常出色。2001年早些时候，这位CEO给我打电话，告诉我：“你愿意去印度尼西亚吗？我在那边的投资陷入了困境。你能帮我一下吗？”然后我就去了雅加达，

4、到了那里之后，我发现情况已经到了不可收拾的地步。由于工程延期，工厂的开工远远的超出了预定期限。那位工厂经理无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之前存在的分歧，甚至都不能招聘到自己需要的人手。无论如何，工厂还是投产了，但又卖不出自己生产的产品。,分析,他是一名技术人员，而非职业经理人。 他不懂得如何维护关系。 他无法进入当地的政治圈，但这是进入市场的前提条件。 他不懂得去衡量一个企业是赢利还是亏损。 他和总部之间也没有任何接触。,案例2,在1997年米歇尔阿姆斯特朗被任命为CEO的时候，公司的主要利润来源是长途语音和数据业务（以及规模虽小，但正处于不断增长的无线传输业务）。美国

5、电话电报公司的财务收支状况良好，负债率很低，而且股票价格也只有大约44美元左右，但外部环境在不断发生变化。随着新的竞争对手进入市场，长途业务收费水平开始下降。华尔街给予那些网络公司和光纤公司很高的评价，认定它们代表了未来的发展潮流。 针对这种情况，阿姆斯特朗开始制定新的战略，决定进入新的成长型市场。在他看来，美国电话电报公司的机遇就在于为客户提供一站式的信息传输服务：通过电话和互联网 为客户提供长途和本地语音及数据服务，以及对着宽带有很高要求的多媒体服务。但如果想要提供这些服务的话，美国电话电报公司必须能够与客户建立直接关系；但问题是，根据当时的情况，只有一些地区性的电话公司才能与客户进行这种

6、联系，而这些地区性的公司早在1984年就从美国电话电报公司费解出去了。针对这种情况，公司对几种可选的方案进行了权衡，从在一些关键的大都市地区建立自己的基础设施到收购一些光纤供公司。,在制定新战略的时候，阿姆斯特朗考虑了一下四个要素：a.收购光纤公司，直接与客户建立联系；b.为客户提供捆绑式服务，从而使美国电话电报公司的服务在消费者的支出中占据更大的比重；c.必须能够尽快获得收入，以抵消由于长途业务下滑而带来的收入减少效应；d.充分利用美国政府于1996年制定的电信条例。根据该条例，除非完全向长途运营商提供开放的网络，否则地区性的电信公司将不得参与长途业务的竞争。 这是一项具有很大吸引力的战略。

7、股票分析师们都认为这是一项很有前途的战略，最初的市场反应也非常积极。但事与愿违，这项战略遭到了彻底的失败。2001年12月，公司出售了自己在光纤领域的业务，最终这个耗费公司1000亿美元的业务领域只能以690亿美元的价格出售给了Comcast公司（其中包括250亿美元的债务形式支付）。这项战略的失败实际上使得公司回到了当初的状态，其股票价格也一路下滑，从最初的44美元下降到大约18美元。,分析,公司的所有战略前途都是建立在错误的假设之上。 在一些关键岗位的选择上也犯了错误。 企业文化一直停步在之前未与时俱进。,案例3,假设你的老板要求你驱车从芝加哥赶往艾奥瓦州的奥斯卡路萨-全程共有317英里，

8、他给你列出的预算相当清晰：你在汽油上的开销不得超出16美元，你必须在5小时37分钟内到达，而且你的时速每小时不得超过60英里。但没有人给你一张前往奥斯卡卢萨的地图，你也不能确定在路上是否会遇到暴风雪。,领导者关心的都只是结果，比如说收入、现金流和收益等，以及他们可以分配给你的资源，但他们并不关心战略的具体实施过程。只要你能实现预期的结果。,运营实施的执行不力,从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可能

9、的。如果不能杀死它，就应设法躲避它。咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。”老鼠们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。 这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。同样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。,何为执行？,执行是不能靠思考出来的， 执行主要是从执行过程中培养出来的， 执行的关键是落实和追