MES实施方法要求

1、各位：MES产品线在近期的项目实施过程中，暴露出一些需要注意的问题。问题不大，但若不注意，有可能会对项目造成一些不必要的麻烦或危机。下列问题和建议，请大家在工作过程中加以注意。1需求调研阶段，只要条件允许，项目经理一定要亲自带队，要深入车间现场进行调研，作为项目的领导和核心，必须亲自掌握第一手材料。在调研过程中，要明确干系人，并和现场人员多做交流。不能只凭一次座谈、甚至车间现场都不去，就开始撰写各类报告。遇到问题，第一时间找相关干系人补充调研，不能凭经验、想当然。2各项目组要用一个统一的名词解释列表，并将这个名称解释列表定期通报给客户。明确标明在本项目中需要共同遵守的专业词语解释和范畴。例如：

2、在本项目中工序指什么、工艺路线指什么、单件单卡指什么、厂外转工、厂内转工的业务边界和定义、二次开发的功能模块的官方定义和菜单项名称是什么等等。有了这个名词列表，在写文档、做交流时就有了一个统一的语义平台，避免出现鸡同鸭讲的情况。3系统设计（未来业务模型、系统详细设计）过程中，要多和业务部门、客户各级领导沟通，坚决杜绝闭门造车的现象发生。设计完成一部分，就找相关干系人确认一部分，在交流中尽量不要用文字描述或计算机专业术语，要多用图表、原型界面直接交流。Axure是一个很好的原型设计工具，能够很逼真模拟出各种应用效果。希望大家能深入的掌握这个工具，而不要只停留在单纯的画原型界面这个层次。在交流中，

3、直接使用这个工具，模拟一些数据和用户互动，比单纯的文字描述和讲解要强的多。4不要等到全部设计完成后，再以文档形式提交用户确认。没有几个业务干系人会去仔细去看我们充满专业性词汇的文档。我们交付的文档，应该是在前期经过几轮沟通后，甲乙双方最终确认的正式文件，而不该成为项目讨论、沟通的依据和手段。5在项目实施的各个阶段，甲方各级领导的意见要高度重视。不管是系统流程还是功能设计，都要尽可能创造条件向车间领导做出汇报和讲解。领导类角色能够站在车间管理的角度想问题，也会提出一些更具有全局性质的需求。对于此类需求，项目组要尽可能的积极相应。即便不合理，也不要当场否定，可以以后寻找机会慢慢沟通。MES系统是一

4、把手工程，各级领导在认可我们的系统、推进我们系统的应用和系统验收上有很大话语权。6涉及到详细设计的用户交流，业务顾问和技术顾问要一起前往。技术顾问负责解释技术细节。在没有技术顾问的情况下，如果涉及到技术细节，业务顾问解释不了，绝对不要硬解释，这样会越解释越乱，如果引起客户反感，会给我们今后的工作造成一些不必要的麻烦。7设计过程中，要紧密贴切客户的硬件规划布局、现有硬件网络条件等信息，对系统做出合理设计。例如，现场布置几个终端、几个看板、网络环境是怎样的、有什么样的安全限制条件，有没有域控环境、现场人员是否入域控管理等情况，都要弄清楚、有针对性的做出方案设计。不要出现用户买的现场终端不带键盘和鼠

5、标，但我们设计出的现场操作界面却必须要用键盘和鼠标进行操作的尴尬。7涉及PDM系统的集成，一定要了解PDM对相关数据的管理模式和实现。例如 一个零件图号存在机加、焊接、热处理等多种工艺，那么就必须去了解PDM系统对这些工艺数据是如何管理的。是整本工艺管理、还是分开管理，有么有需要注意的细节问题。根据这些信息，来设计我们的数据管理模式和应用功能。我们在和公司PDM团队一起做项目的时候，要和PDM团队多交流和沟通，争取相互了解，把问题消除在设计状态，不要等到系统实现或者上线试运行的时候，再去发现问题，去化大力气解决。在这多强调一点，camstar是建立在建模基础上的应用平台，基础数据结构决定了系统

6、的上层建筑，系统建模做的好不好，直接影响到业务模块的系统性能、操作便利性和系统的可扩展性。比如，我们在业务数据处理时一直把spec当成step使用，不能说错，但目前的直接后果就是在数据查询和处理时造成大量复杂操作，对业务模块的系统性能造成直接影响。8任何和甲方的会议都要本着会下找问题，会上找方案的原则去组织处理。会前沟通明确问题项，会上有目的针对这些问题寻求解决方法和谅解。不要无目标的召开会议，充斥问题但没有解决办法的会议，是在浪费大家的时间。和甲方的正式会议，一定要准备PPT材料，不在多少，把问题说清楚即可。9充分发挥周例会在项目中的作用。一周时间很短，坚持甲乙双方一周召开一次会议，对本周工作进行总结、对下周工作进行计划、对本周问题进行讨论，很多矛盾和危机就会消除在萌芽状态。实践也证明，在周例会执行比较好的项目，发生的问题就较少。10我们每个项目当前都有测试版本和生产版本。这两个版本尽量保持连续一致。不要出现测试版本连续更新，生产版本却不更新的情况。在发生问题时，会增加排查问题的难度。 总之，上述表述都是在项目推进过程中需要注意的一些细节问题。作为一种生产细节管理的应