企业管理赢在执行.ppt

1、1,赢在执行,2,提 纲,一、为什么执行难,三、执行力的制度体系,四、高层、中层执行的战略,二、世界优秀企业的执行秘密,五、执行型人才的特点,六、优秀公司的七大执行纲领,3,战略、执行与执行力,战略：就是企业想要实现的目标，或企业明天是什么。,执行：就是实现既定目标的具体过程。,执行力：就是完成执行的能力和手段。,4,一、为什么执行难,5,针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做 10的人正在等待着什么 = 不想做。 20的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做

2、”、“糊做”。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。 40的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。,6,全球华人家族企业寿命只有10.3年,中国民营企业的平均寿命只有2.9年,1955年的财富500强中今然存在的只有一半,到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在,数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。,7,许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！,执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。,4,?,?,?,为什么完美无缺的战略方案达不到预

3、期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？ 为什么,执行力缺失,8,中国公司的执行是由三大原因造成的,人员原因：由于管理水平导致的执行问题,制度原因：由于制度导致的执行问题,文化原因：由于文化导致的执行问题,9,提前,二、优秀公司的执行秘密 为什么全球500强第一的沃尔玛如此强大？,10,沃尔玛公司的远景,在2000年成为1250亿美元的公司 (Become a 125$billion company by the year 2000,Wal Mart ,1990),11,沃尔玛的核心竞争力,沃尔玛

4、的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力核心竞争力，沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本的原因在于它所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建立的，而这恰恰是很多企业所缺乏的 摘自差距,12,天天低价：沃尔玛公司的战略,“如果我用80美分买一件商品，我发现以1美元出售的销量要比以1.2美元出售的销量量高出3倍。也许我们在每件商品上获得的利润只是原来的一半，但因为我们的总销售量增加了3倍，因此总利润也得到了大幅增长。 这虽是极其简单的道理，但却是折扣的精髓：即通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高

5、的利润。”,13,反对暴利：沃尔玛战略的持续增长原理,“山姆先生从来不允许我们在价格上弄虚作假。比如一件商品的价格是1.98美元，但实际上我们只花了50美分。最初，我可能会说，它原价是1.98美元，我们何不以1.25美元出售呢？而他会说，不对，我们只付了50美分，那么我们只需在此基础上增加30%出售就可以了。无论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，我们就要将它转移给我们的顾客。”,14,沃尔玛是什么？,感谢山姆沃尔顿先生为我们留下的这些宝贵财富，沃尔玛是一个您可以信赖，可以让您的钱财发挥更大作用的商店。,这就是沃尔玛你永远无须等待降价，因为你的钱财已经发挥最大作用！,15,沃尔玛的执行文化

6、,尊重个人 服务顾客 追求卓越,16,尊重个人,1、经理们被看作“公仆领导” 2、通过培训、表扬及建设性意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。 3、使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。,17,服务顾客,1、“顾客就是老板”。 2、“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。,18,追求卓越,1、日出欢呼在每天营业前同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标。 2、“日落原则”要求当天提出的问题必须在当天予以答复。,19,沃尔玛的七大执行原则：日落原则,无论是楼下打来的电话，还是其它地方的申请需求，我们都应该当天答

7、复每一个请求。 日落原则是一种向顾客证明想他们所想，急他们所急的一种做事方法。,20,沃尔玛的七大执行原则：三米微笑原则,每当山姆沃尔顿先生巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“。我希望你们能够保证，每当你在三米心内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。” 这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时得到了印证的原则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。 他曾说过，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的路人打招呼我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”

8、“如果我认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。” 你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。,21,沃尔玛的七大执行原则：共享原则,“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工” 通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。,22,沃尔玛的七大执行原则：检查原则,沃尔玛的其他人将沃尔顿管理风格称为“让你筋疲力尽的管理”和“仔细检查式的管理。”关于管理人员，沃尔顿说，“你必须让人有责任感，你必须信任他

9、们，然后你还必须对他们进行检查。”,23,沃尔玛的七大执行原则：不依赖明星,“在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。” 沃尔玛的CEO格拉斯,24,沃尔玛的七大执行原则：超越顾客的期望,“让我们成为最友善的员工向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。感谢顾客光临我们的商场是远远不够的我们期望竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达我们的谢意！我们想念这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们的商场的关键之所在。,25,三、执行力的制度体系 如何建立一个不依赖于能人的执行系统？,26,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定,人们只会对自己的战

10、略负责，人们不会对他人的战略负责。 真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效的措施，才能保证战略的实施,假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办,把公司战略转化为个人战略：制定措施,27,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。 我们所有有人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。,假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？,把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查,28,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定,人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变 我们经常把清晰的组织

11、目标等同于个人目标，把公司手册写下的使命等同于每个人的使命。,假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？,把被改变成改变：奖罚的由来,29,CBA（Current Best Approach)目前最好的方法 SOP(Standard Operation Procedure)标准操作规程 Policy公司政策,不招空降兵的宝洁，为什么执行系统如此强大？,30,To:Jack Jiang From:Hilton Zhao Cc:Peter Cao Date:2003-9-2 4R产品代理开发的建议 该备忘录将建议公司本季度在北京、广州、深圳机场各书店建立锡恩业

12、务流程4R管理模式销售代理。 Summary: Background 。 Key Procedure: 。 Reasons: 1.Closeness to target customers; 2.High profit margin(less price sensitivity); 3.High volume to cover high cost Key Nest Steps: 1.Negotiation with clients;Promoters training; 2.Promotions to improve visibility ,availability; 3. ,宝洁公司的“一页

13、备忘录”的结构,1、相关信息（发自谁From、发给谁To、转交给谁CC、日期Date）； 2、标题 3、一句话总结该备忘录的主要内容； 4、3-4行总结本备忘录的主要内容Summary 5、相关背景资料介绍（2-3行）Background/Context 6、备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等等） Procedure /Recommendation /Proposal 7、主要缘由、总结、工作计划等等 Reasons to propose, Learnings ,etc 8、下一步的任务 9、签名,样本,31,一页备忘录的用途,信息共享 汇报工作 总结得失 知识管理 通知相关人员 档

14、案管理 .,写下来的力量 写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚； 写下来，写的过程人会变得更加理智 写下来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成； 写下来，不敢撒谎，因为别人会看到，工作总结中的水分会减少； 写下来，传播更回广泛（互联网）；共享更加容易，保存更加长久； 随着时间的延续，经验可以积累并固化； 看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间； 。,32,内部提升机制：避免了空降兵带来的文化冲突，带来长期的激励 机制，保证企业文化的持续； 从大学中招聘：按照宝洁公司的文化塑造人才； 良好的选人、培养、提拔、内部升迁机制保证“宝洁人”的归属 感、文化认同感； 长年来的经验积累

15、，保证了员工的快速成长，降低了人力培养的成本。,流程的力量保证了宝洁公司的执行力， 人才保证了宝法公司超一流水平。,33,你的时间花在哪里，你的成就就在那里：宝洁对经销商的管理说明了执行问题的真相：屁股决定脑袋,负责地区市场，通常包括27个城市；像上海这样的大城市本身就是一个市场,没有办公室所有时间都在经销商那里；通常主管会有2550%在经销商现场,只负责宝洁产品 经销商支付资金，宝洁支付奖金（与工资挂钩） 没有直销人员,34,“宝法营销秘诀”： 以品牌为单元的产品经理体制。,传统上以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场负责任。 产品经理体制是一种矩阵型的组织结构，产品

16、经理只对一种产品负责，就象一个产品的“总经理”对各个部门进行协调，保证各部门的行动统一在“战略或消费者价值之下”。 “产品（品牌）经理”体制帮助宝洁公司从以产品为中心的运营机制中解放出来，从而像可口可乐一样，不是从产品而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力。,35,执行三化,1.流程化（从头到尾流程化）,2.明晰化（工作内容明晰化),3.操作化（明晰内容操作化）,36,制度执行力的三要、三化,制度设计的三要原理： 要假定战略是不能执行的：措施 要假定措施是贯钳子彻不下去的：检查 要假定检查也是没有用的：奖罚,制度实施的三化原则： 流程化 明晰化 操作化,37,一个优秀战略管理者的执行逻辑

17、：既要在流程中，又要超越于流程。 既要在流程中要制定出执行的启动流程 又要超越于流程制定出启动流程后，你就要放手让手下去做,致力于建立简单而高效的制度执行系统 4R业务管理系统,38,战略目标,预算计划 Ready,关键职责 Responsibility,业绩跟踪 Review,业绩评估 Result,39,R1经营/预算计划（READY）,门从哪儿开，人从哪儿走,40,READY经营/预算计划三个构成,量化的经营目标,关键行动措施,财务预算,41,R2关键职责（ RESPONSIBILITY ）,千斤重担众人挑，人人头上有指标,42,RESPEONSIBILITY 部门基本法的两大组成部分,

18、1、定义部门基本法 关键职责的澄清与界定 确定部门的关键职责 部门到关键岗位的职责 澄清与界定关键职责,2、建立衡量业绩的指标、标 准、权重 确定关键业绩指标 根据计划确定关键业绩指标 的标准（目标值） 设定KPI权重 建立衡量公司成功的指标,43,R3业绩跟踪（REVIEW）,人们不会做你希望的，人们只做你检查的,44,REVIEW业绩跟踪的三大组成部门,1、业绩跟踪报表体系 建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的领域分析其根本原因 过程管理和控制,2、月/季/年质询会议 找出关键驱动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定KPI权重 发现问题、解决、问题、事前

19、处理,3、质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划 确保目标实现、优化管理,45,R4绩效评估（RESULT）,革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友,46,业绩能力评价是公司人力资源战略的重点,47,R1 经营预算,R2 关键职责,R3 业绩跟踪,R4 业绩评估,4R业务管理系统,48,四、高层、中层执行的战略,49,执行是一种战略： 执行的高层战略/中层战略/基层战略,高层战略：狼性原则：迫使员工进化,基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义”,中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步,50,狼性领导原则,51,中国企业的执行关键点： 检查与奖励,人们不会

20、做你希望的事，人们只会做你检查的事,人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变,52,狼陆地上动物食物链最高终结者 1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。 2、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。 3、狼是群居动物中最有秩序、纪律的簇群。 阿奎利斯爱克斯,53,狼性领导原则,培养一个强大执行团队的哲学,54,一、忍辱负重,狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。,领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。,55,二、整体至上,在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而动听的了。 当狼在一起嚎叫时，它

21、们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”,领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。,56,三、自知之明,狼也很想当兽王， 但狼知道自己是狼不是老虎。 所以狼选择了草原,领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎,57,四、顺水行舟,狼知道如何用 最小的代价， 换取最大的回报。,领导者永远懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势,58,五、血浓于水,狼虽然通常 独自活动 ，但你不会发现 有哪只狼在 同伴受伤时独自逃走。,你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。 领导者懂

22、得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。,59,六、利益第一,大富人家通常都出不了人才，伟大的旗帜下往往是平庸的员工， 领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情。,狼也很想当一个 善良的动物 ，但狼也知道自己的胃 只能消化肉， 所以狼唯一能做的 只有干干净净的 吃掉每次猎物。,60,七、知已知彼,领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。,狼尊尊重每个对手 ，狼在每次攻击前 都会却了解对手， 而不会轻视它， 所以狼一生的 攻击很少失误,61,八、原则至上,领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。,狼会在小狼 有独立能

23、力的时候 坚决离开它， 因为狼知道， 当不成狼， 就只能当羊了。,62,九、团队精神,领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员 、表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。,多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。,63,十、持续基因,领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心,公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立

24、能力，“狼心狗肺”对狼是不公平的！,64,猴子管理法： 高效执行经理的七大要点,65,每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 回避风险,所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等,责任是一只猴子,66,为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？,让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看 经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。 现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？,为了经理不会忘记这件事，以后下

25、属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）,谁是上级,67,你希望下属采取那一种行动,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,68,执行的第一要点：猴子在下属肩上,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。 减少“受下属制约的时间”，增加

26、自己支配的时间。,69,执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是： 确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。,70,第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的,第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划,71,第四要点：让下属把猴子当自己的养,适合的人 授权就是责任 使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练

27、 为更多地授权打下基础,72,为什么不能“一竿子到底”？,要么所有的当事人都在等着你失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,73,紧急,重要,第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死,A,D,C,B,74,第六要点：猴子也需要快乐,零成本 说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头表扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话,低成本 为员工支付午餐 给予10元的现金 举行球类比赛 给予礼券 发给员工T恤衫或帽子 给予奖品 颁发证书 分发领章,一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！,75,第七要点：检查与指导能让猴子进化

28、,1、明确问题 “我想和你谈一下问题，因为” 2、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进” 5、继续对成效的考查,76,执行型管理者最重要的品质： 让猴子觉得自己很重要,如果你想要制造权力，凡事超越他们,如果你要的是业绩，让他们超越你。,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！,77,执行型管理者最重要的原则： 猴子要么被喂养，要么被杀死,否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。,78,执行的基本原则,79,一个小个子如何改革中国？,

29、将华国锋拿下，自己不做总书记 让一部分人先富起来 不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫 发展才是硬道理,80,执行基因,执行才能是不能靠思考出来的， 执行才能主要是从执行过程中培养出来的,81,信念比利益更重要 速度比完美更重要 胜利比公平便重要 结果比理由更重要,要敢（不在乎条件） 要快（勤奋努力） 要对（盯住目标）,82,执行的要义,锁定目标，专注重复 认真第一，聪明第二 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二,83,五、执行型人才的特点,84,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。,执行：一个被长期忽视的主题,无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得

30、如何执行的公司获得成功。,85,执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态,在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干。 GE远景,因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循规环就能在财务上获得很好的效果。 GE2001年年报,86,“GE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创

31、出色的业绩和把事情做得更好。” GE公司首席执行官Jack Welch,GE管理基本理念：GE是一个造就人才的工厂,人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发 不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类 虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀,87,GE管理基本理念：管理简单化 （Managing less is managing better),重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子,88,有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名

32、。 任何一个商学院都没有培养出来这么多！,执行是什么？ 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才.,89,西点军校对学生的要求 准时、守纪、严格、正直、刚毅， 正是企业优秀员工必备的素质,90,什么样的公司是执行型公司？,专业化公司的执行力：靠专注获得 多元化公司的执行力：靠淘汰获得,91,如何把执行人才找出来,92,那些人是执行型 人才？,通过研究世界优秀执行人才的榜样时，我发现既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪

33、那样心胸狭窄的人,优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点： 对自己、工作富有高度责任感的人,93,执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？,信守承诺 结果导向 永不放弃,94,哪些人不是执行型人才？,极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。,95,六、优秀公司的七大执行纲领,96,“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰” 张瑞敏,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 任正非,案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部

34、的“墙”，让每一个员工都像他一样充份感受到市场的压力。 案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力,第一、创造危机,97,海尔的市场链,每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。,实行市场链的三个转化： 1、把外部市场目标转化成企业内部目标。 2、把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 3、把市场链完成的效果转化为个人的收入,98,海尔的SST,SST是海尔市场链的表现形式,“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、

35、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。,我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经历过磨难，这是我们最大的弱点。,99,华为通过危机培育“狼性”,我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。 任正非华为的冬天,华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。

36、只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 任正非为什么要自我批判,100,“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的韦尔奇”,案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力,第二、行动能力是淘汰出来的,101,GE为什么能够持续20多年保持两位数增长,102,杰克韦尔奇用人的三大理念,找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业 毫不迟疑地去掉不合

37、格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司,103,“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论” 哥伦布,考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。 柳传志,第三、凡是已经决定的，就是对的,104,麦当劳作风,麦当劳作风是由麦当劳管理层制定的一系列作为标准，它描述了我们如何通过共同工作去达到目标。像团队那样一起工作，可以使我们超过现有成绩，达到更高标准。麦当劳作风有七项原则，每一项都强调了团队合作，列出了成为麦当劳团队成员的基本要求。 1、注重整体利益 2、群策群力 3、在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩 4、寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益 5、通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题。 6、积极聆听他人意见，主动与每一个沟通，保持言行一致。 7、百分百地支持决定,在每个成员都发表意见并聆听了他人的意见后，团队应该作出一致的决定，对决定，每一个成员都必须遵循并予以支持。请想象一下，如果在餐厅中，员工就同一问题给顾客不同的答案，会造成什么样的混乱情景。作为团队，在行