东风汽车业务流程设计与优化(ppt 102页).ppt

1、1,业务流程设计与优化 东风汽车有限公司乘用车公司 2003年10月31日,We realize the value of peopleTM,2,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、流程绘制的方法 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,3,思考,什么是流程？,4,两个关键词,流程的顾客是谁？ 顾客的订单是什么？,5,流程是企业价值创造的机制,6,流程发展历史回顾,7,组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情,8,组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板

2、,9,触目惊心的研究结果,流程的VT/ET？,10,案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！,11,总结：流程的作用,12,市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意,13,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,14,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、流程绘制的方法 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,15,流程识别开始于整体地观察公司,16,流程体系的层次化,流程体系文档应包括: 一个企业流程模型 (Level 0) 对每

3、个流程的定义 (Level 1) 对关键子流程的定义 (Level 2) 对关键活动的操作规范 (Level 3),17,例：H公司的高端流程关系图(Level 0),18,例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0),19,流程识别工作表通过驱动事件识别流程,20,子流程描述概要,21,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、流程绘制的方法 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,22,主要目标,理解和整理现有流程 阐明企业关键

4、问题 识别改进的良机,23,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。 一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。,什么是流程图？,24,要改善流程，你必须了解流程 流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力 分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通,为什么要使用流程图？,25,选择流程,核心小组审阅,绘制现行流程并发现改善机会,计划和安排资源 (流程所有人，日期、时间、物料、议程等）,选择技术,进行个人访谈,如有必要，同重新设计/设计阶段连接,绘制流程图的过程如下,怎样绘制流程图？,进行集中讨论

5、并设计,26,怎样绘制流程图？,如何准备 使用标准的流程图符号 从上至下绘制流程图 和了解流程的人员一起准备 如何执行 与流程所有人进行小组讨论 必要时进行个人访谈 执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间） 执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档 如何归档 使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档 在标准格式中获得所有改善机会,27,衡量指标的类别,质量,我们的产品或服务有多“好”？,衡量质量的指标可以评定一家公司的产品或服务在多大程度上满足客户的需要，例如：“满足付款要求的平均天数”，“流程出错的平均数量”。,时间,我们的流程有多“快”？,衡量时间的指标

6、可以表明流程的效率，例如：“应付帐款平均周转时间”显示了应付帐款流程的周期。,成本,我们的流程有多“贵”？,衡量成本的指标则注重流程在财务方面的绩效，例如：“应收帐款的财务成本“。,28,流程图绘制,流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图,29,流程图绘制,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门,流程,输入,输出,30,完成企业特殊目的的现有流程：,流程图绘制,履行核心企业活动（为外部客户服务） 提供支持服务（为内部客户服务）,31,流程图绘制,流程/子流程 概述企业活动 流程图直接阐明组织的主要业

7、务/功能单位（部门级）的关键目标 流程步骤 描述中级组织单位（部门级）的任何活动 在一个流程中能得到主要的输入、输出信息 任务 描述个人能完成的活动 所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责,标准化的定义允许流程分析的一贯性,32,为什么要进行流程图绘制？ 为了改进一个流程，必须首先了解现有流程 流程图能帮助我们“回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾 分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通 我们能从我们的流程图中识别改进的良机,流程图绘制,33,我们需要获得下列信息以绘制流程图：,责任活动输入 输出客户,画流程图需了解的信息,流程图所包括的主要责任,流程图所包括的

8、主要活动,每一活动的主要输入,每一活动的主要输出,每一活动输出的接收者（内部以及外部）,34,确保文件标准/惯例在整个项目过程中达成一致。,定义明细程度 流程分类（第1层）；例如：预算管理 流程 （第2层）；例如：预算编制 流程步骤（第3层）；例如：财务部汇总各部门上报预算 编号规定 便于查找文件 方便项目工作量分配 和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册 流程图符号规定,流程图绘制,35,文件/表格： 该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。,系统名称： 该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为

9、输入，处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。,流程图绘制标识,一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。,36,流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,手工操作： 该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。,流程图绘制标识,37,决定批复： 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。,方向标记： 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上

10、到下代表任务被完成。,流程图绘制标识,38,存档: 该框代表一个文档在此处需要被存档。,开始/结束: 该框用以表示一个流程的开始和结束。,流程图绘制标识,39,流程图连接标识： 该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。,流程图绘制标识,A,继续“是”情况下的流程,是,否,状况表是否被批准?,A,对状况表作修改,40,在决定框之前使

11、用手工操作标识： 如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。,验证统计数据的有效性,是,否,有效否？,流程图绘制标识,41,流程图绘制,编制采购订单,箭头在流入行动框后有可能终止；只可能有一个箭头从一个行动框流出，与另一个行动框相连 行动框内的文字描述完整的行为,对,错,X,采购订单,编制采购订单,42,流程图绘制,是否与采购订单匹配?,在使用判断框时， “是”的流程应当沿主体方向画， “否”的流程必须往右画,对,错,是,否,是,否,X,是否与采购订单匹配?,43,流程图绘制,供应商数据库,存档框应该尽可能描述系统、

12、数据库、和其它信息的存储 数据/信息框应当描述行动框中生成的数据和信息表,对,错,新供应商 详细情况,供应商价格清单,X,选择供应商,选择物料 供应商,选择物料 供应商,选择供应商,新供应商 详细情况,供应商 价格清单,44,流程图绘制,主要特征 起始点、终止点和客户应该清楚和一致 输入和输出应当尽可能量化 为每一个任务框标明负责的人员和部门 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动,45,询问一个流程活动的问题包括：,流程图绘制,流程/任务生成什么？ 职员怎样执行它？ 为什么要这样做？ 何时、由

13、谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误/问题/例外？ 输出什么？输出多少？ 输出至哪里？,流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策,46,重复 书面文件 重复循环 延期（包括流程内和流程外） 劳动力活动/任务 多余的控制措施,一旦我们得到流程图，我们可以开始进行“快速见效”方案和长期改进方案的分析。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流。简化内容：,流程图绘制,47,从定量的数据中得出结论 从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响 识别简化流程的良机 量化所有的要求和结论,进行流程分析时应

14、参考的原则：,流程图绘制,48,流程图的格式 宋体 标题采用14号字体、加粗、中间对齐 部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐 框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与框内同样字体、中间对齐 尽量避免相交线,业务流程图交付要求,49,流程图的组成 流程图标题 涉及部门 部门分隔线 标识符 连线,框内的字 宋体 68号 普通不加粗 中间对齐,标题 宋体 14号 加粗 中间对齐,部门 宋体 10号 加粗 下划线 中间对齐,不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求,业务流程图交付要求,50,起始点、终止点和对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）

15、 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动 目前的关键绩效考评应被量化,业务流程图交付要求,51,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、流程绘制的方法 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,52,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,53,业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入,54,国际上流程变革的标准化程序和

16、步骤,55,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,56,韬睿公司了解到东风乘用车在过去工作的基础上，已建立了相对完善的业务与管理流程操作指引。韬睿公司结合多年咨询经验，归纳和总结出通常在对企业核心流程进行评审时重点关注的核心流程的种类： 不完整的业务流程 属于瓶颈的业务流程 高附加值的业务流程 对全局工作有重大影响的业务流程 跨职能、跨部门的核心流程,选择流程要考虑

17、的原则,57,选择流程要考虑的原则,判断原则一：绩效低下是否是问题流程 判断原则二：重要性是否是比较核心的流程 判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难,58,通常首先对企业的流程在企业生产经营活动中的相对重要性进行分析和初步的排序，其次对这些流程在实际运行中的表现进行分析评估，采用下图所示的分析工具，找出需要进行重点评审和改进的流程所在。,选择流程要考虑的原则,59,组建流程优化团队,通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。,思考：谁来当项目经理？ 项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类： 功能区域 地理位置 产品线 客户群或市场 项目参与者有时还包括客户和

18、供应商,60,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,61,收集信息的步骤,任何流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支持,对流程进行框架性的理解 识别流程的主管或单元主管 访谈流程主管 访谈单元主管 工作流调查和数据收集,62,流程主管图,XYZ业务领域,流程A,流程B,流程C,流程D,人1,人1,人1,人1,人1,人1,人1,人2,人2,人2,63,流程主管

19、/单元主管识别图（费用报销流程）,费用报销,$,$,M. Bucks,总部办公会计经理,实地会计经理,M. Bucks,J.Joe,财务总监,高层流程主管,分支流程主管,总部办公报销主管,实地报销主管,支票开立,支票获取,支票申请,支票发放,支票获取,单元主管,64,访谈流程主管,谈什么？,验证你对流程的理解 确认流程目标 确认业务风险 确认关键控制点 确认衡量成功的标准 编制流程概况表,65,流程概况表,66,例：费用报销流程概况表,67,例：费用报销流程概况表（续）,接上页,68,访谈单元主管,谈什么？,发现事实（理解当前流程是如何运作的） 识别当前流程的问题 倾听解决问题的想法,69,工

20、作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）,我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。,请提供你执行的特殊任务的信息,70,例：索赔工作流调查索赔代表,我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单,71,索赔工作流调查索赔代表（续）,（接上表）,72,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建

21、模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,73,为什么要了解现状流程（As-Is Process),思考：能否跳过这一步？,了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象 建立绩效改进的基线 显示利益相关者 识别与其他流程和系统的关联性,74,现状流程建模面谈的准备工作,在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作,创建故事板 选择一个墙上可以张帖的会议室或房间 材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等） 将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果,75,创建故事板,在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步

22、展开面谈和建模,76,黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果,如何使用黄纸贴？,现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点 现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议 未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色,黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果,77,面谈的基本规则,通过与雇员代表面谈，来完善故事板,借力 安排充足的时间 安排单独的会面地点 创造友好的氛围 积极地聆听 选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）,78,面谈的步骤,面谈计划(Plan to interview,P) 面谈预演(Rehear

23、se interview,R) 面谈开始(Open interview,O) 收集数据(Collect data,C)开放式提问、事实型提问 面谈结束(End interview,E) 面谈总结(Summarize interview,S) 面谈综合(Synthesize interview,S),面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS”：,79,创建现状流程模型的技巧,面谈时五个关键的问题,What makes it go? Is anyone else involved? Does the name of the step accurately convey the result? Ar

24、e all outcomes shown? If there is a handoff,how does it get there?,One more question: Can we stop now?,80,81,82,83,创建现状流程模型的难点,应该如何应对这些困难呢？,缺少参与 黑箱区域 将现状流程与未来的理想流程混淆 不能达成一致或多种流程版本,84,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、设计未来的流程 四、如何管理

25、流程的持续优化,85,设计未来流程的步骤,集成评估期的关键材料 通过审视最佳实践来获取灵感 应用流程重设计技巧 应用挑战流程 评估和选择改进方案 建立未来的流程,86,集成评估期的关键材料,回顾流程的现状图 回顾流程的愿景和目标 回顾流程中的关键杠杆点 回顾评估期的关键问题和改进建议,87,通过审视最佳实践来获取灵感,通过Web、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息 www.best-in- 通过访谈客户了解同行中的最佳实践 通过研究竞争对手积累最佳实践数据,88,应用挑战流程,识别流程每个步骤背后的假设 挑战流程每个步骤背后的假设,习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“neve

26、r”?,可以通过以下问题进行挑战：,这个步骤产生有用的结果吗？ 这个步骤非得要执行吗？ 这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？ 这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？ 这个步骤非得要按当前的方式进行吗？ 这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？,89,评估和选择改进方案,是否对流程的目标有较大的影响？ 是否是“Quick win”? 新流程中每个活动是否都是增值的？ 信息流是否是通畅的？ 批准步骤是否被压至最少？ 客户界面和内部界面是否方便？ 等待时间是否被压至最少？ 流程中涉及的人手是尽可能的少？ 流程中单个活动是否是“充实的”？,以下是一些判断原则：,90,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图