营销战略与市场提升zwj811.ppt

1、品牌营销与市场提升 -突破瓶颈之关键节点,08082013,A、营销变革与市场发展 -理念先导与关键措施 B、行业趋势与战略转型 -糖果/饼干等休闲行业 C、管理核心与瓶颈突破 -架构体系与稳定发展 D、管理诊断与战术措施 -系统工具与数据分析,目 录,问题与破解：企业机会与突破在哪里？,A、营销变革与市场发展 -理念先导与关键措施,-品牌传播、产品开发、渠道下沉、终端优化、团队建设 是不同阶段的企业规模扩张与业绩提升之五大途径！,一、 品牌战略与市场元素解剖图,一、体验营销抓住消费者的心。即把一种静态终端变成一种动态终端；把品牌技术运用到终端操作中去。终端品牌化是建立品牌第一桥头堡！二、通路

2、营销和架构重组。即：一是包括分销客户、分销人员、物流配送、传播整合、促销策略、激励政策、系统管理、后勤跟进等多方面因素的网络围攻。二是职能管理区域管理渠道管理的组织设置体系营销，架构为王。,二、市场发展与销量提升,A、不同渠道不同季节不同消费者的口味/规格的产品(品项/品类/品牌的多元化) B、销售的结构性增长：很大程度上来源于不同通路的下沉与深耕。 C、严谨分类及铺市/铺货/理货与操作手册：确保终端标准的有效和高效执行。 D、观摩/会议/培训提高客户质量和忠诚度、提高客户配合度与执行力重要途径。 E、电媒集中与区域精简有效，地媒适时适地；加大终端传播为导向终端宣传。 F、深耕市场增加人员（专

3、业 人员作专业工作）,使组织结构紧贴市场终端，对市 场与销售的长期发展会起到极其重要的支撑作用。,三、市场结构与立体开发图示,售点：陈列优化（铺货/动销）,横向：网点开发（铺市率）,纵向：市场拓展（一二三级）,四、销售管理12345工程,一个公式（三维增长） 区域销售额客户/网点数（开发+铺市）单店销量/质量（品项+陈列+形象+宣促） 两条主线（点面结合） 1、客户与网点的现状、规划及完成进度 2、销售与费用的分解、预算及完成进度 三项原则（步骤措施） 1、聚焦方向，看长做短 （目标规划） 2、集中力量，平衡预算 （资源配置） 3、轻重缓急，效益优先 （速度制胜） 四个重点 （项目管理） 1、

4、客户布局及其数量与质量的提升 （培训，工具） 2、通路网点数与品项铺市率的提高 （城市，单店） 3、重点终端及地县乡镇样板店建设 （数量，销量） 任务：单店销量与效益提升；区域复制推广数量增加！ 内容：品项、陈列、促销、人员、品牌。 标准：品项数、陈列面、货架背、特陈数、售点广告等等（标准化执行力） 4、主导品项及其销量与占比的提升 （商超，区域） 五分钟梳理（学习提升） 1、年度阶段性工作项目（IPMP) 2、月周工作规划与总结(PDCA) 3、日事日毕；日清日高 (YCYA),1/终端谈判要素： 客户行为因素（4）：方便、对比、服务、愉悦 门店销售因素（4）：客流量+经停率+成交率+客单价

5、 2/店面管理要素： 终端ISP-8要素：分销+位置+面积+库存-价格+助销+促销+促销员 3/费用谈判策略 ：关系营销- 销售承包与买断 - 增加固定费用-降低变动费用-品类管理的理念 -以同期或环比数据分析获取资源（或与竞品相比） -以“多元化促销”换取优惠或免费资源（案例）,执行力： 做好规划聚焦方向，并集中力量行成速度跑起来，是销售管理之首要工作！ 销售力： 搞好团队建设，并实施精细化管理（市场细分化、决策数据化、方法工具化） -是提高区域团队销售力重要且有效的手段！ 品牌力： 主导产品培养重点区域开发渠道拓展与终端建设（宽度/深度/单店） -是提升市场终端品牌力的出发点和着力点！,五

6、、终端建设与区域营销,B、行业趋势与战略转型 -糖果/饼干等休闲行业,1、行业格局与发展趋势（宏观）,五年来全国饼干总产量和销售额：年均递增超20，全国规模以上752家饼干企业总产量343.1万吨，同比增长21.3；河南、湖北、广东、山东、福建位居前列，以上五省产量合计为247.1万吨，占全国总产量72%. 规模以上企业增加，总企业数减少：获食品质量安全市场准入(QS认证)生产企业1595家，较2008年1763家企业减少168家。表明行业整体产能和销售额在持续增加，但中小企业生存艰难，有部分倒闭或被并购。行业规模不断扩大的同时，与类似品及替代品市场竞争将更加激烈。 外资企业依托雄厚实力和品牌

7、优势，不断加大投入力度，占有更多市场份额。如：卡夫、康师傅，徐记、好丽友、江崎格利高及东莞锦泰食品等一些外资、港资、台资企业的产销量和市场占有率逐年增长。 外资把持饼干中高端市场，牢牢占据国内饼干一二线城市。国内大中型饼干企业主要在三四级和农村市场，低端市场竞争加剧，国内许多饼干生产企业形成微利或亏损局面。,卡夫合并达能后，在国内已是当之无愧行业龙头。其在占据一二线市场基础上，继续向三四线市场紧逼。另外港资、台资和外资企业产销量和市场占有率也在逐年增加，且占据国内饼干行业中高端市场。 市场竞争和原材料价格上涨导致低档产品利润空间日益缩小。2011年康师傅、卡夫等率先掀起行业涨价潮；原材料上涨是

8、主因，运输/人力成本上升也推高饼干价格。国际品牌涌入导致饼干行业竞争异常激烈，甚至出现盲目价格竞争，导致企业利润严重缩水，有些企业已经到了亏损边缘。 国内民营饼干企业发展不乏亮点，竞争实力在逐步增强：如达利、嘉士利、华美、梦想、美丹、嘉伦等民营企业都已具备持续发展实力和基础！未来几年民营企业仍将是我国中低端饼干市场主力军。 品牌消费理念已逐步深入人心并且成为未来消费主流。在一定程度上促成了大品牌厂家的市场不断扩大；本土企业也逐渐向中高档产品领域进军。 与国外跨国公司相比：民营企业各方面还存在着较大的差距，尤其在人才培养、企业管理、新品开发和市场营销等诸多方面差距较大。国内饼干企业若想突破瓶颈，

9、实现可持续发展仍需不断努力，任重道远！,发展方向与发展前景 中国饼干人均年消费量为1000克左右，发达国家饼干人均年消费量为2535千克，中等发达国家也有1218千克。从长远看我国饼干行业的发展前景非常看好。 健康主题是饼干行业发展的方向 随着生活水平的提高，健康观念增强，饼干行业中出现了以健康为主体的新产品开发倾向。 利用饼干特点添加各种功能性营养配料（如木糖醇），生产具有特定营养功能或健康保健功能的饼干已成为一种时尚和主流。这种产品对肥胖患者、糖尿病患者、胃肠疾病消化不良者具有很大的吸引力。 以无糖饼干为例，对普通饼干配方和工艺进行适量改进，降低糖和油脂用量，添加无糖甜味剂木糖醇，为保证面

10、团品质，添加少量谷朊粉。这样制作出产品既符合饼干色、香、味特征，又能符合糖尿病人。 饼干企业应该着力于改变易碎、包装单调，缺乏针对性的饼干通病，把握高端饼干的市场机会点。,2013年国家宏观经济不景气、零售业KA卖场及连锁超市单店营业额普遍下降；休闲食品行业各厂家销售业绩普遍下滑！ 未来的电商购物及自建连锁店是消费行业大势所趋：抓住网络才能抓住消费者，才能实现未来跨越式的长远发展！ 2012年淘宝+天猫+京东销售额1.2万亿,占全国零售消费品总额20万亿的4%左右，说明未来电商网购潜力巨大！ 目前苏宁易购强力转型而奋起直追，并且远甩国美！,2、购物者细分与消费者洞见,细分行业消费者需求与特征

11、白领阶层与学生是饼干主要消费群体，但作为逐渐增长都市新型阶层，白领阶层作为饼干消费群体重要性越来越重要。 饼干消费70左右为女性购买，在苏打饼干中这个比例更高。其中又以年轻女性居多，她们往往会在办公室或家里放上一两包饼干，既可对付当一顿早点，又可充当两餐之间的休闲小食品。一些生产厂家看到这一市场变化，推出专门针对女性的新品，锁定目标顾客户群。 产品系列比较齐全企业对产品消费人群进行了更为清晰的细分：如卡夫奥利奥、王子、优冠主要针对儿童；咖啡、太平系列针对成人等。 饼干消费群有较强支付能力且相比中老年人更愿意花钱在休闲食品上；追求自我个性，决定选择休闲食品第一要义是好吃，且对包装个性化和创新有较

12、高要求。重度消费者（月吃5包以上）在大中型城市占比很高！ 多数消费者认为现在的饼干产品最大的不足是易碎，包装单调，没有针对性等。近四成消费者认为每包120克的饼干定价可在5元以上。 饼干两个属性：休闲+代餐。休闲、零食和充饥是消费者主要目的。,消费者对于饼干口味的偏好：奶油、蔬菜咸味、巧克力、水果夹心等四种口味偏好度均有20%以上；原味5%左右偏好。（对于巧克力饼干，消费者喜欢不太甜的；偏爱复合巧克力而不太喜欢纯牛奶巧克力） 消费者对于饼干价格的感知：4-6元77%认同；7-15元10%认同 消费者购买饼干的考虑因素：依次是口味62%、自己想吃的43%和价格36% （品牌营养、感觉三者的影响紧

13、随其后，均超30%）,AC尼尔森统计数据，截至2008年卡夫、康师傅、达能按销售额计算的市场份额分别为26.5%、25.3%、16.3%。 卡夫2009年完成品牌整合后，其在中国饼干市场的占有率约为45% 十佳饼干品牌（2008年）为： 达能 (原为法国达能集团旗下品牌，现为卡夫品牌) 好吃点/可比克 (中国名牌,中国驰名商标,福建达利集团) 奥利奥Oreo (卡夫) 康师傅 (顶新国际集团) 太平/乐之/纳贝斯克 (卡夫) 旺旺雪饼 (中国旺旺控股有限公司) 嘉顿 (知名品牌,创立于1926年香港) 徐福记 (中国名牌,徐福记国际集团,知名品牌) 康元 (新加坡康元集团投资上海东亚食品) 嘉

14、士利 (中国名牌,知名品牌,广东嘉士利集团),三、市场份额与品类细分（微观）,夹心: 华东市场最大；康师傅、纳贝斯克和达能占比70%以上,甜单片：华北最大，西北/华中/华东增长大；青食/达能/嘉士力,咸单片：华东占比大、华南增长大；达能闲趣、思朗份额高,蛋卷： 华东、华南市场份额较大；康师傅、元朗为代表,曲奇： 华北、华南、华东份额较大；康元、纳贝斯克为代表,梳打: 华东市场占据50%份额；达能高钙、奇宝为代表,威化： 华东市场增长较大，比重增加；雀巢、奥登、嘉顿为主,华美曲奇,6.9,6.2,2.1,7.5,16.5,9.9,14,6.5,全国,华东,华北,华南,西南,东北,华中,西北,现代

15、通路 市场份额,华美蛋卷,3.4,3.3,4.6,1,9.2,2.9,1,12.4,四、行业渠道与竞品分析,行业渠道模式及特点 饼干主要消费渠道：商超渠道（KA大卖场、中小商超等），流通渠道（传统批发市场等）。目前传统渠道仍然占据市场销售份额的50左右。 卡夫渠道策略案例： 卡夫渠道包括大商超、中小商超和零售小店。目前北方市场大商超客户基本由卡夫自己的直销队伍负责。南方市场则是厂家直销人员与一级大代理商共同维护、开拓大商超客户。对于中小商超市和零售小店，主要靠南北各地的饼干一级批发商和二级批发商负责。 康师傅渠道策略案例： 康师傅采用方法是双管齐下，既重点管理好大卖场销售，又不放弃对传统渠道精

16、耕细作。同类产品中，康师傅在士多的铺货率是最高的。 其产品海报几乎贴遍大街小巷各零售终端。特别是对学校、酒店、写字楼附近士多店，更不遗余力在大量写字楼、学校派发试吃赠品小包装，在学校针对做推广型活动，使得康师傅饼干成为众多写字楼白领、学校学生的休闲早餐。几所学校士多店加起来能赶上一个大卖场出货量。,渠道和网络：卡夫在兼并达能的饼干业务之后，拥有其在中国市场所有渠道和网络。卡夫原先在现代渠道和北方城市占有优势，原达能在传统渠道和东部市场更占优势，合并之后卡夫的渠道深度和广度优势将更加明显；康师傅在士多店的铺货率在饼干行业中是最高的。 竞争策略：卡夫主要依靠资金实力和完善的市场管理体系在一二线城市

17、确立了自己的优势。康师傅有很强的品牌整合能力（方便食品、烘焙食品、饮料等众多品类），利用明星形象代言并在主流电视媒体进行高空轰炸。在具体市场拓展中，康师傅已有了一套相对完善的市场管理体系，市场运作标准化程度非常高。 产品组合：康师傅在高档饼干领域的品牌形象上明显不如卡夫。卡夫系列中奥利奥、太平等多个品牌之间发展相对均衡，而康师傅主流产品只是3+2系列，其他品类相对较薄弱。由此可见，康师傅目前急需要进行产品和品牌创新打造下一个“3+2”，寻找新的增长点！ 整体品牌形象：康师傅在多个产品线的成功是公认的一线品牌，虽说不能与卡夫相比，但其所积累的市场地位为其向高端延伸奠定了基础,康师傅：市场份额基本

18、保持稳定，各地铺货率优势较明显；甜咸酥夹心的积极表现加强了康师傅在夹心领域的领导优势。但康师傅的产品结构及包装相对比较单一。 卡夫：相对于康师傅的产品单一，卡夫通过收购成熟品牌，不断丰富其产品结构，并研发新产品上市，不断将业务扩充到其他各品类领域。 主要品类份额：卡夫增长主要来自新产品上市；康师傅夹心主体品牌3+2在各地份额均有下降。康师傅较为依赖夹心这一品类；甜单片对于达能销量重要性日趋减弱，奇宝加入增加纳贝斯克梳打/威化等市场的实力。 现代通路销量份额：纳贝斯克除华东地区外，在各地市场份额优势明显。达能主要集中华东地区，康师傅和纳贝斯克地区分布非常接近。奇宝加入加强纳贝斯克在华南的实力。

19、现代通路包装比较：康师傅销量集中主要包装规格上。,市场份额增长：除渠道多元化与铺市率提高、强化终端陈列与促销外，扩充产品路线是扩充市场份额的有效途径！ 更多包装规格的选择，有利于店内陈列效果和市场份额增长！,一、休闲产品行业的战略转型 -产品结构+渠道结构,形象/影响力 30% - 20%,销量/费销比 0% - 70%,销量/费销比 70% - 10%,核心可控渠道构建 核心单店效益提升,核心产品集群构建,核心大店的突破与小店网络的扩张,1.1 渠道网络与门店拓展的关键点,1.2 渠道网络与终端门店,（案例：金丝猴五项指标）,以门店/系统/渠道作为整个营销管理工作的核心,总部-大区-省经理-

20、办事处-客户-门店/系统/渠道,计划到门店/系统/渠道 管理到门店/系统/渠道,不以区域 不以客户,二、战略转型之-核心管理策略,三、战略转型之-客户结构升级,客户级别： 微型 普通 黄金 铂金 钻石,从数量到质量层面上升，可提高采购/生产、物流/营运各环节效率!,2010年全国1-11月份客户结构,（案例：金丝猴客户群五项指标）,案例：金丝猴集团 金丝猴R 品牌：奶糖+传统产+品巧克力+三层冰晶糖 -副品牌： 优味酪+麦乐芙 馋嘴猴R 品牌：豆干系列+海鲜系列+豆渣系列 未来战略品牌：新食品系列（战略延伸） -构建科学可持续的品牌模式：未来食品业界“宝洁”！,四、战略转型之：品牌结构转型,品

21、项的多元化-品类的多元化再到品牌的多元 -母子品牌策略 -主副品牌策略,五、战略转型之-费用管理转型,粗放的费用投入；缺乏监督及良好规划的费用管理模式,有序、精细化的费用预算制度,监督及管理规范机制建立,终端无法掌控 费用效率低下,贯彻执行费用预算制度,强化监察与督导的力量,有效预算 机动费用,5.1 预算控制与渠道费效的关键点,预算编制与费用控制,渠道类型费销比销售%门店数销售效率 Q1门店 25% 15% 500,000 Q2门店 20% 30% 200,000 Q3门店 10% 20% 100,000 Q4门店 5% 35% 30,000,？,13.5.00%,？,目标,预算编制的关键点

22、在于平衡 而非降低单店费用投入比例,预算编制与费用控制 费用 VS 投资,费用效率关键点：在于以品类管理理念缩短产品线以降低进店费用，但需确保终端陈列与促销费用。,5.2 预算控制与终端管理的关键点,A方案,B方案,不同预算方案的费效对比,费用申请与费用核销,3,严格按照预算申请市场费用 严格按照申请管控费用执行 明确责任区分快速核销费用 营销-是否应该投/投了没有 财务-是否在预算内/手续是否符合 强化督导团队-建立普查管控体系,督查团队的建立不是为了罚款 而应该成为管理者的关键工具,关于预算与投入,4,.,遗留费用,延期费用,年度总费用 年度预算 遗留费用 延期费用,1月,2月,11月,1

23、2月,年度总费用,遗留费用 ？延期费用 费用受控 ？ 费用效率,关于库存消化？（原因与处理 方法、效率、成本？）,5,.,旺季 +1%？,淡季 ？,库存周转控制 VS 终端销售效率跟踪 左进右出同步性与比例-月饼销售法（节点）,12月,2月,5月,7月,不同时间段的费用效率,订单-终端-库存与任务的关系和管理？,门店谈判,6,降低门店费用的谈判策略 - 关系营销 - 销售承包与买断 - 增加固定费用-降低变动费用 - 品类管理的理念,谈判策略与技巧-以促销换资源（案例） A/客户行为：方便+对比+愉悦+服务 B/单店销量：客流量+经停率+成交率+客单价 C/谈判准备：同比/环比销售数据或费效比

24、+促陈项目图片+对手比较资料+上中下三原则+制作会説话的PPT（方案） D/谈判技巧：变间为直+增加附加值+多种方案+黑白配,C、管理核心与瓶颈突破 -架构体系与稳定发展,建立标准 + 强化执行,确立区域市场推广策略 以公司策略为依据 编制门店级别标准预算 以终端标准为依据 建立袋装强势分销渠道 以预算标准为依据 强化终端门店标准执行 以周为单位时间表 提升终端门店管理水平 以拜访标准为依据,强大的执行力是成功的唯一保障,标准确立 + 执行能力,时间-节奏-计划-执行-稽查-控制,流程 重点 保障,-强大的执行力才是成功的唯一保障,稽查控制,监督执行 问题纠正 总结推广 完善创新 培训提升 。

25、,三线架构平稳发展,执行线,监督线,决策线,职位 与职责,-成功，必须超越传统！必须跳出产品看行业市场！,产品制胜OR渠道制胜? 成本制胜OR人力制胜？（案例：不凡帝/金帝/金丝猴） -市场优势 + 资本运营=品牌化营销！（案例：康师傅/统一）,产品多元化,渠道下沉与深耕,终端陈列与促销,客户培育与宣教,区域市场与团队建设,品牌推广与终端传播,产品与品牌？ -市场 渠道与终端？ -销售 团队与客户？ -管理 成本与价格？ -效益 运营创新？,-品牌传播、 -产品开发、 -渠道下沉、 -终端优化、 -团队建设 是扩张规模 与提升业绩 之五大途径！,问题与破解：面对行业格局企业机会与突破在哪里？,D.管理诊断与目标措施,瓶 颈 与 突 破 ？,A/产品策略-价格策略-渠道策略-促销策略,B/团队策略-客户策略-区域策略-费用策略,销售变动的 驱动力是什么？,增长或下滑来自？-品类/规格-区域/客户.,一、现状与问题正向思维之：望问诊切/清除障碍,二、目标与措施逆向思维之：业绩来源/重要工作！,三