ERP计划与控制.ppt

1、3 ERP的计划与控制,3.1 制造业的生产类型与生产计划方式 3.2 ERP的时间概念与计划层次 3.3 3.4 销售、运作规划与生产规划 3.5 主生产计划MPS (Master Production Schedule) 3.6 物料需求计划MRP 3.7 车间作业控制 SFC (Shop Floor Control),3.1 制造业生产类型和计划方式,制造业的生产类型 制造业的生产计划方式 产品结构 生产过程和生产计划方式之间的关系 产品生命周期和生产计划方式之间的关系,生产经营运作三要素,操作数据 计划活动 执行活动 概括地说，控制企业生产经营系统的全过程即是掌握准确的数据，制订有效的

2、计划，正确地执行计划并利用反馈信息不断地解决出现的问题，使有效的计划付诸实现。 “计划执行度量校正”,制造业生产类型,流程型如化工、制药 离散型 车间任务型如机械制造 每项生产任务只要求企业的部分资源 将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织 工艺路线灵活 库存管理复杂 重复生产如电视机装配 加工能力和工装设备专门设定 工艺路线固定 生产加工时间短，排队等待时间短，在制品少,产品结构形式,制造业生产计划环境,四种不同的生产计划环境 面向订单设计（Engineer-to-order, ETO） 接受客户订单后进行客户需求定义和设计产品 交货提前期=设计时间+物料采购时间+生产时间 面

3、向订单生产（Manufacturing-to-order, MTO） 产品设计完成，根据订单采购物料生产 交货提前期=物料采购时间+生产时间 面向订单装配（Assemble-to-order, ATO） 用库存的通用零部件装配满足客户订单需求，交货提前期仅为装配时间，较短 面向库存生产（Manufacturing-to-stock, MTS） 未收订单之前开始生产，交货期最短，销售量也很大,生产过程和生产计划方式,设计 采购 制造 装 配 发运,生产过程和生产计划方式,ETO MTO ATO MTS,设计 采购 制造 装配 发运,生产能力,生产过程和生产计划方式,ETO MTO ATO MTS

4、,设计 采购 制造 装配 发运,生产能力,库存,生产能力,ETO MTO ATO MTS,设计 采购 制造 装配 发运,生产能力,库存,生产能力,库存,生产能力,生产过程和生产计划方式,生产过程和生产计划方式,产品生命周期与生产计划方式,产品投入期面向订单设计或面向订单生产 生产部门：生产产品的最佳方法和工艺 市场部门：让产品打入市场 设计部门：产品规格 产品增长期面向订单装配 生产部门：扩大生产能力，对客户订单及时作出反映 市场部门：加强竞争，扩大市场占有率 设计部门：改进产品性能 产品成熟期随时可以把产品发送给用户，面向库存生产 生产部门：降低成本，缩短生产时间 市场部门：通过调价保持市场

5、占有率 设计部门：降低产品消耗 产品衰退期面向订单生产 生产部门：给少量的产品合理分配生产资源 市场部门：确定淘汰这种产品的时间与方式 设计部门：为旧产品提供服务及开发新产品,产品生命周期与生产计划方式,MTS ATO MTO ETO,开发,产品生命周期与生产计划方式,MTS ATO MTO ETO,开发期 增长期,产品生命周期与生产计划方式,MTS ATO MTO ETO,开发期 成熟期 增长期,产品生命周期与生产计划方式,MTS ATO MTO ETO,开发期 成熟期 增长期 衰退期,3.2 ERP的时间概念与计划层次,时间概念 手工管理：日程计划、月度计划、季度计划、年度计划 ERP：滚

6、动计划，时间是连续的、延绵不断的。例12月31日与1月2日同1月2日与1月3日之间的关系相同，只相差1个计划日（1月1日为休日） ERP的3项时间要素 计划期：在计划管理中说明计划的跨度。 时段：年、季、月、旬、周、日等时间跨度。 时区与时界,3.2 ERP的时间概念与计划层次,ERP的计划层次 经营规划 销售与运作规划（生产规划） 主生产计划 物料需求计划 车间作业控制 每一计划层次应解决的基本问题 生产什么、生产多少、什么时候生产？ 需要多少能力和资源？ 有无矛盾？如何协调？,时区与时界,3.3 经营规划,企业长远计划，属于战略层次的计划，它确定企业的经营目标和策略，为企业的长远发展作出规

7、划。主要内容包括以下4点： 产品的开发方向与市场定位、预期的市场占有率 营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润和资金利润 长远能力规划、技改、企业扩建与基建规划 员工队伍培训及职工队伍建设计划 经营规划是企业的总体目标，通常用货币来表达，是制定其它层次计划的依据，由企业高层领导主持制定。,3.4 销售、运作规划与生产规划,概述 销售运作规划：从销售的角度体现企业的经营规划而制定的产品系列生产大纲 生产规划：从生产的角度体现企业经营规划而制订的产品系列生产，确定各产品类在全部产品中各自占的比例 作用 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达 制定一个均衡的月产率，以便均衡

8、地利用资源，保持稳定生产 控制拖欠量或库存量 作为编制主生产计划的依据 生产规划的编制实例面向库存的生产(MTS) 资源需求计划确定生产规划的资源需求,例： 产品为自行车类，计划展望期1年，按月分时段。期末库存目标为100辆，当期库存为500辆，拖欠订单数量为300辆，年预测销售量为1200辆。,按月平均分布年预测销售量 每月=1200/12=100辆 计算期初库存 期初库存=当前库存-拖期定单=500-300=200辆 计算库存水平的改变 库存变化=目标库存-期初库存=100-200=-100辆 计算生产需求 总产量=预测销售量+库存变化=1200+(-100)=1100辆 把总生产需求与库

9、存改变计划分布在展望期的每一时段上，如下表所示。,资源需求计划,资源清单 资源：由关键工作中心工时、关键原材料与资金等组成的关键资源 资源清单：生产单位产品类所必需的关键资源的记录,资源清单,按计划生产量计算资源需求,协调可用资源与资源需求 物料短缺 劳动力短缺 机器短缺,3.5 主生产计划MPS,主生产计划的概念 根据客户合同和预测，把生产规划中的产品系列具体化，确定出厂产品的生产率。英文名称为Master Production Schedule，简称MPS。MPS是MRP与CRP运行的主要依据。 MPS是关于“将要生产什么”的一种描述，起着承上启下，从宏观计划走向微观计划过渡的作用。 MP

10、S是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点与生产制造的桥梁。 MPS与MRP中的几个概念 MPS横式报表及其运算逻辑 MPS的横式报表：说明需求与供给及其库存量的计算过程。 MPS横式报表运算逻辑 与计算示例 MPS竖式报表对照显示供给与需求 供给：生产订单、采购订单的下达状况 需求：任务来源,3.5 主生产计划MPS, 粗能力计划 对主生产计划涉及的关键工作中心的生产能力进行估算 产品资源清单：每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数。 关键工作中心的偏置天数：确定负荷出现的时段 关键工作中心负荷能力报表：能力直方图 平衡粗能力计划,产品资源清单,3.6 物料需求计划MRP, 物料需求计

11、划的对象与运行结果 主生产MPS的对象为独立需求项目，数量少、关系简单、计算工作量少；而物料需求计划MRP的对象为相关需求项目，数量多、层次关系复杂，计算工作量大 MRP的运行结果应提出每一个加工工件和采购件的建议计划 说明每种物料的需求量 说明每一个加工件的开始日期(计划投入期)和完成日期(计划产出期) 说明每一个采购件的订货日期和入库日期 MRP的运算与报表示例 产品BOM MRP的报表 MRP的计算方法,3.6 物料需求计划MRP, 能力需求计划 CRP 能力需求计划CRP：Capacity Requirements Planning CRP逻辑流程图 工艺路线文件与生产定单分解 汇总工

12、作中心负荷 能力平衡 - 调整能力 调整劳动力：增加工人或下岗培训 安排加班 重新安排工艺路线 - 调整负荷 重叠作业 分批生产 减少准备提前期 调整订单,3.7 车间作业控制 SFC, 车间作业控制 SFC：Shop Floor Control 车间作业控制的意义 控制生产作业在执行中不偏离MPSMRP计划 纠正偏差，反馈信息给计划层 报告生产作业的执行结果 车间作业控制的内容 控制加工单的下达 控制加工件在工作中心的工序优先级 控制投入产出的工作量，保持物流稳定；同时控制排队时间、提前期和在制品库存 控制加工成本，结清生产订单，完成库存事务处理 车间作业控制的处理逻辑 车间作业控制的输出报

13、表 加工单面向加工件说明物料需求计划的文件 派工单面向工作中心说明加工优先级的文件,3.7 车间作业控制 SFC, 工序优先级的确定 紧迫系数CR 最小单个工序平均时差LSOP 最早订单完成日期 压缩生产周期的措施 平行顺序作业 加工单分批 压缩排队时间、等待时间和传递时间 替代工序或改变工艺 其他：加班、调配人力,CR=负值 已经超期 CR=1 剩余时间刚好 CR1 剩余时间富裕 CR1 剩余时间不足,LSOP越小，优先级越高,主要考虑三方面因素： 1 订单完成的日期； 2 剩余时间 3 剩余的工序数,3.7 车间作业控制 SFC, 投入/产出控制 投入/产出控制 一种逐日分析的，控制能力计

14、划执行，衡量能力执行情况的方法。据此可以计划和控制排队时间和提前期。 投入/产出报表：对每一个工作中心制订的报表。 投入/产出分析 通过对比计划与实际的投入产出，分析能力计划存在的问题 分析物料流动和排队状况 时段末的排队时间=时段初的排队时间产出量+投入量 结论：要减少排队时间，必须使产出量大于投入量 投入超出工作中心能力的工作量会增大排队时间 延长提前期，过早下达过多的订单将增大排队时间 分析上道工序的工作中心能力 IaIp ：可能是上道工序能力不足，不能按计划提供下道工序的投入量。,投入/产出报表,工作中心：8531 名 称：车 床能力：16小时/日 允许偏差：3小时 （单位：小时）,工

15、作中心真实可用能力 来自派工单的任务,工作中心可用能力产出 处理工序完成事务得到信息,投入/产出分析,派工单示例 工作中心：8513 名 称：车床 日 期：自970504 至970531,加工单示例 定 单 号：970215 物 料 号：1100 需用数量：100件 计划日期：970630 物料名称：C 需用日期：970901 计 划 员：C2,平行顺序作业与顺序作业的对比,Q=排队时间 S=准备时间 R=加工时间 M=传送时间,加工单分解,在有多台工作中心可以完成同样工序的前提下，可以将一张加工单的物料分成几批，由几张加工单同时完成，通过减少每一张加工单的批量，来压缩生产周期。 例二：同例一

16、数据，将加工单分成2批加工。 显然：Q1=50，若仅考虑加工时间，则有：,加工单分批可以压缩生产周期，但要增加准备时间。,车间作业控制的处理逻辑,CRP逻辑流程图,生产什么？何时生产？,工作中心？需用负荷？,工作中心可用能力？,负荷平衡？,生产定单代号：18447 物料代码：80021 数量：500 需求日期：412 下达日期：395,工作中心编号：2 工作中心描述：车床 劳动能力：180小时/时段 设备能力：200小时/时段,汇总工作中心负荷,工艺路线文件与生产定单分解,产品结构图,MRP报表,MRP的计算方法,MRP的处理逻辑 - 物料处理的先后顺序：先计算上层物料的需求，依次计算下层物料

17、的需求。 - 每一物料的计算项目与MPS计算类似，计算顺序为先计算最近时段的项目，逐步向未来时段延伸。 MRP每一种物料各项目的计算逻辑 毛需求：父项物料的计划投入时段是子项物料的毛需求时段 净需求i毛需求i安全库存预计库存量i-1计划接收量i 净需求i0，转 ，否则转 计划产出量i = min净需求i批量与批量增量准则 确定计划投入量与投入期 计划投入量计划产出量/成品率计划产出量/(1-损耗率) 计算预计库存量 预计库存量i预计库存量i-1计划接收量i计划产出量i毛需求i i=i+1重复步，到整个计划展望期的所有时段算完为止。,MRP报表计算举例,关键工作中心的偏置天数,物料使用关键工作中

18、心的日期同最终产品完工日期之间的时间间隔,关键工作中心负荷能力报表：能力直方图,MPS竖式报表,物 料 号：10000 计划日期： 97/01/31 物料名称：电子挂钟 安全库存： 5 计 划 员： YSP 提 前 期： 1 批 量： 10 需求时界： 3 现有库存： 8 批量增量： 10 计划时界： 8,MPS与MRP中的几个重要概念,毛需求(gross requirements, 简称GR)：在未来某个给定的时段内，库存项目的总需求量 计划接收量(scheduled receipts, 简称SR)：在未来某个给定的时段内，某库存项目预计的入库量，即自制件与外购件的预计完成量，它来源于正在执

19、行中的采购订单或生产订单。 预计可用库存量(projected available balance, 简称PAB)：在未来某个给定的时段内，某库存项目的库存量 净需求：在未来某个给定的时段内，某库存项目必须订货的数量。净需求也称为缺货(料)需求量,MPS与MRP中的几个重要概念,计划产出量：通过订货(生产订单或采购订单)用于补充净需求的计划数量，是MPS与MRP的输出结果之一，是组织各物料生产结束的依据。 计划投入量：生产订单或采购订单发出的计划生产量。是MPS与MRP的又一输出结果之一，是组织各物料生产开始的依据。 可供销售量(available to promise, 简称ATP)：在某个

20、计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量。该量是可以随时向客户出售的产品数量，是销售部门应掌握的一个重要的数据。,主生产计划报表,物 料 号：10000 计划日期： 97/01/31 物料名称：电子挂钟 安全库存： 5 计 划 员： YSP 提 前 期： 1 批 量：10 需求时界： 3 现有库存： 8 批量增量：10 计划时界： 8,* 净需求中包括了补充安全库存的需求量,横式报表运算逻辑, 按生产预测和客户的订货合同确定计划展望期内各时段的毛需求 i1，计算第i时段的净需求 净需求i=毛需求i安全库存预计可用库存量i-1计划接收量i 净需求i0，说明不缺货(料)，无需补充该库存项目 净需求i0，说明出现缺货(料)，应用计划产出量来平衡该库存项目。 按批量准则与批量增量准则和净需求确定计划产出量。 计划产出量imin净需求i批量与批量增量准则 确定计划投入量 计划投入期计划产出期生产(或采购)提前期 计划投入量计划产出量/成品率计划产出量/(1损耗率) 计算预计可用库存量PAB PABiPABi-1计划接收量i计划产出量i毛需求i ii1，重复后步，到整个计划展望期的所有时段算完为止。,主生产计划报表计算示例,6,8,8,13,6 10 5 12 7 12 7,12 8,2 1 4 2 8,7,10,10,6,5