南开大学商学院 组织行为学 课件.ppt

1、组织行为管理 (2011版OB三天用课件),主 讲 南开大学商学院 孙 非,课程特色 新:包含很多新概念和新理论,引用了很多新成果和新资料 博:涉及各种组织,关联许多学科,广征众说,细品百家 异:课程内容和讲授方法与国内外学者保持明显差异 深:用常见和浅显的现象,带领听众进入高深奥妙的学术殿堂 实:目标在改善生命质量,提高管理和领导的技术和艺术水平,孙非 南开大学教授,清华大学,北京大学,中国人民大学,武汉大学,浙江大学,复旦大学,上海交通大学,北京外经贸大学,东北财经大学,吉林大学等众多知名学府的特聘或客座教授,为MBA,EMBA,DBA,EDP主讲组织行为管理,人力资源管理,商务谈判,领导

2、艺术,社会心理学等课程.同时为摩托罗拉,华为技术,铁道部,中国电信,中国移动,中国工商银行,中国银行等政府机构和企业做过咨询和培训.在国内的社会心理学重建和组织行为管理引进方面做了大量开拓性的工作,被教育和培训领域的许多同行称为”组织行为第一人”。,讲师简介,第一章,概论,一、什么是“组织行为管理”(What is OB?),1 、什么是组织 1）组织的定义 世界:人与自然 社会:被管理的人的思想和行为 组织:管理的第一项功能,包括合作,分工,协调,领导即 在社会中对人的行为加以组织 单位:社会中的组织,每个组织都有一个社会赋予它的 基本目标 2） 组织的类别:政治组织,教育组织,宗教组织,经

3、济组织. 3） 企业:现代经济组织的别称 4） 企业管理:实质是管理人的组织行为,2、什么是组织行为 人在组织中为实现组织目标而采取的行为 ,不是私人 行为(在私人行为影响到组织行为时要对其加以管理) 3、什么是组织行为管理 1）一般定义:研究并应用人在组织中的行为规律的学科,包括个 体,群体,组织(或结构) 三个层次 2）本课程所下的定义:研究和应用”人件”的学科 * “人件”:决定组织行为的因素。一般人熟知的人件有人情,人 心,人性。 3）管理组织行为的意义 1）把“人口”变成“人员” 2）领导“组织”去实现社会的目标 4）组织行为管理的“诀窍”:通过管理组织行为的决定因数或“人件” 去管

4、理组织行为,“我是不会选择做一个普通人的。如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安稳。我不希望在国家的照顾下，成为一位有保障的国民，那样会被别人瞧不起，而使我痛苦不堪。我要做有意义的 冒险，我要梦想，我要创造！我要失败，我也要成功！我的天性，是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。我勇敢地面对这个世界，自豪地说，在上帝的帮助下，我已经做到了。“ 1776年，托马斯.潘恩，常识 1904年，由企业家杂志转载 后来被称之为“企业家宣言,“人对自己的命运有无穷无尽的期盼，一直试图创造生命的意义。物质生活越 丰富，工作形态越超脱，事业成就越大，社会影响力越大，对这个问题的焦虑就越 强

5、烈。” 王石，万科董事局主席,二、 管理者尤其是职业经理为什么(Why) 学习组织行为管理,职业经理是以管理人,管理组织行为,管理”人件”作为自己终生职业的人 管理者只有学好组织行为管理才能做好管理工作 1) 管理：通过别人来完成工作 2) 组织：一种有意协调的社会单元，是管理者手中的唯一工具 3) 管理者：在组织中监督别人的活动、作决策、分配资源、指导 别人的行为并对达到目标负有责任的人。（在某些非赢利性组 织中，被称为官员）,管理者只有学好组织行为管理才能完成管理的各项功能 1) 管理的功能 计划：定义组织目标；确定达到这些目标的总体战略；使计划具 有全面的层次性以便整合和协调不同活动 组

6、织：确定有待完成的任务；谁来承担这些任务；如何把任务归 类；谁向谁报告；在哪一级作决策 领导：激励下属、指导别人活动、选择最有效的沟通渠道，解决 成员之间的冲突 控制：把实际绩效与目标进行比较，如果有重大偏离，使组织回 到正确的轨道上来,2) 用组织行为管理的语言描述管理的功能 “找到确当的人” “把确当的人放在确当的位置上” “充分调动他们的积极性” “对他们进行严格的控制” 控制其思想:沟通 控制其行为:政策 控制其职位:权力 管理者在组织行为管理中可以学到一种最重要的管理技能,附： 组织行为管理与管理学和MBA、EMBA、EDP的必修课程之间的关系:,公司治理 财务管理 战略管理 营销管

7、理 人力资源管理 证券管理 采购管理 企业文化管理 物流管理 领导艺术 生产管理 管理沟通 服务管理 .,三、管理者怎样(How)运用组织行为管理的知识于管理工作,角色理论:管理学和组织行为管理的核心理论 角色的概念: 人在岗位上的组织行为,是被规定的,被期待的行为表现 角色理论的形成 莎士比亚:”世界就是一个大舞台,男男女女都是演员.” 社会学家:社会就是一台戏 (戏剧理论) 管理学家:组织就是对人的位置和人的行为的确定和安排,3) 用角色理论管好企业 (1) 人 = 角色合并 (“君君,臣臣;父父,子子.) ( “人生如戏” ) “做人难,做好人更难.” “先做人,后做事. ” (2) 组

8、织行为就是角色行为 (3) 恰当的组织行为:地点,时间,对象,言辞,动作,4) 批判流行的违背组织行为管理规律的思潮 不要“张扬个性”, 要按“共性”行事 不是“做最好的自己”,而是扮演“最好的角色” 不是“想”做什么就做什么,而是“该”做什么就做什么 5) 学校教育,管理教育,家庭教育应充实人文 精神,不应该只讲“科学精神”, “商业精神” 6) 应用角色理论,加强组织管理 “刚性”管理，“实体”管理: 在其“(岗)位”, 谋其 “政”(责,任) 分其“权”(力), 得其 “利”(益) “柔性”管理，“虚拟”管理:“知足者常乐”,7) 管理者的角色（明茨伯格的研究）,人际角色 头面人物：组织

9、的某种象征，履行法律性的和社交性的例行义务 领导者：激励和指导下属 联络者：与利益相关者保持接触 信息传递角色 监控者：接受大量信息，作为组织内外信息的神经中枢 传播者：把信息传给其他组织成员 发言人：向外界发表信息,决策角色 创业者：从组织和环境中寻找机会发动能带来变革的计划 混乱处理者：面临重大、意外混乱时负责采取正确计划 资源分配者：作出或批准重大决策 谈判：在重要谈判中代表组织 结论: 管理者要学会“做人,说话,做事”,中国人文精神的理论,1) 路桑斯教授的研究 (1) 管理活动 传统的：决策、计划、控制 沟通的：交换日常信息、处理书面资料 人力资源的：激励、培训、管理冲突、安置 网络

10、的：社交、政治、与外界往来 (2) 成功的管理者：晋升最快的管理者 有效的管理者：工作最出色的 (3) 各种管理者分配在不同活动上的时间 (见下表）,图示：各种活动的时间分配,2) “成功”的概念与”成功学” 3) 某种成功学对中国社会的消极影响 “不想当元帅的兵不是好兵” 是十足的急功近利,好高骛远,造成了全民 的”浮躁” 4) 继承中国文化中的优秀成分,做优秀的管理者 儒身: “仁者爱人” 道骨: “水利万物而不争” 佛心: 慈悲,圆通,附、 组织行为管理的科学基础,系统科学的基础: 用大量数据和统计方 法检验假设,将个人的偏见直觉和曲解降低到最小 1)行为是由某种原因引起的，它一定指向某

11、个目的，无论对或错，行为者相信这个目的对他自己是有利的 2)人们的行为中确实存在着一些基本的一致性。我们可以找出这些一致性，再加以修正，以此来反映个体间的差异 3)在大多数有结构的情境中，行为一般是可以预测的，对行为的系统研究有助于提高解释和预测行为的准确性，甚至可提高控制行为的有效性,多学科的基础 心理学：动机,知觉,态度,人格,情感,等 社会学: 角色,规范,群体动力学,组织结构,等 社会心理学：影响力,群际冲突,对策 人类学：文化,信仰,刻板印象,等 政治科学：权力,政治,冲突,利益相关者,等 经济学:投入,收益.报酬,利息,等 管理学:效率,人工,定额,责任,等 法学:歧视,公平,所有

12、权,等 信息技术:噪音,沟通,知识管理,决策,等,权变论基础 1) 组织行为管理概念或理论必须反映情境或权变条件。X导致Y，但只在Z（权变变量）所限定的条件下 2) 一个特定行为在不同情境下可能有不同结果 3) 但不能绝对化,应在偶然因数的敏感和固定理论的简洁之间找到平衡,多层分析的基础 1) 个体层次:动机,知觉,人格,态度,价值. 2) 群体层次:决策,权力,领导,政治,沟通. 3) 组织或结构层次:边界,环境,资源. 4)尽管组织行为管理的课题通常固定在一个分析层面,但它常常与另两个层面发生关连,如沟通虽是群体过程,但它也包含个体和组织两方面的过程.,开放系统的基础 1) 组织是一个运行

13、在其他生命系统中的有机体,是一个有生 命的,活的系统 2) 组织从外部环境获取生存来源,又通过自身的产品影响外 部环境 3) 外部环境:原材料、资金、信息 利益相关者:政府、顾客、员工、股东、供应商. 相互依赖的子系统: 过程(如沟通和报酬系统) 任务活动 (如生产,营销) 网络(如渠道,权力).,第二章 组织行为管理的最重要技巧 之一：用人,1 行为的对立性和统一性 分析行为时要看到它的两面或多面性,考虑某个人是否适合某个任务时则要把这些特性统一在具体行为上 2 停止组织行为的极化思维,真正辨证地看待人和使用人,序： 分析和看待组织行为的正确方法,“这儿躺着的人，善用比他自己能力更强 的人。

14、” 卡内基 （美国钢铁和铁路 大王）,一、 用人之道的第一道：选对人 1、选人的基本原理：“任人唯贤（取贝）” 2、选人的基本原则：“知人善任”（按岗位任务的特点去 选择具有相应特点的人员上岗） 3、选人的基本方法：1）读、审人事资料；2）测试； 3）面试（“读人”）； 4）试用。 4 、选人必须考虑的候选人行为的基本特点或环境特点 习惯 资格 经历 背景,5、例证:按辩证法看待人们行为的基本特点 1) 年龄： 日历年龄: * 生理(物)年龄、心理年龄、 * 物理年龄、社会年龄 ( 婚龄, 工龄,职业年龄,专业年 龄) 2）婚姻： 与生产率不相关；与缺勤率和流动率负相关；与责任感正相关；与工作

15、稳定性正相关 3) 性别 :男性度和女性度 4) 家庭背景:出生顺序、同胞数目、异性同胞数目、完整性、结构, 社会和经济地位,邻里社区,6、选人所要考虑的重要的基本特点：胜任力 1）定义: 个体在某一岗位上完成所有规定任务的概率或可能性 2）含义: a. 抛弃用人只看能力不看道德的用人标准 b. 抛弃 “泛道德主义”,以任务和结果作为用人标准 胜任力 = 道德 + 能力 *道德 : 公德 ( 职业道德.)、 私德 c. 抛弃 “理想主义”和“完美主义”, 采取“现实主义” “全面发展” “人无完人” “用其所长” (理想) (现实) (实践),3) 种类： a 体质胜任力 ( = 健康 ? )

16、： 力量、灵活性、协调性、平衡性 b 心理胜任力 智商:算术、语言的理解与表达、推理、想象、记忆 情商:对生命的体验方式；对欲望满足的排序方式； 对挫折的容忍阈；对他人的情绪和需要的敏感度 3) 胜任力与岗位任务相称 4) 胜任力的测量,7、选人 所要考虑的另一个重要特点 1) 定义： 奥尔波特：“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特适应方式。” 从管理学的角度看：“个体的所有的反应方式和他人交往方式的总和。” 2) 决定因素： a. 遗传：在幼儿中对人类行为和性情的遗传基础 进行观察；对刚出 生就分开的同卵双胞胎进行研究；对不同情境和时间中工作 满意度的稳定性和一致性进行研究

17、 b. 环境：文化背景、早年生活条件、家庭、朋友和社会群体的规 范及其他经历 c. 情境：不同情境要求一个人的人格表现不同侧面,3） 研究人格的方法及其在管理方面的应用 (1) 研究人格的特质 * 人格特质(点):用以描述个体行为的持久、稳定的特点 a. 卡特尔16PF b. 5维度模型（Big Five）： 外倾性、随和性、 觉悟性、 情绪稳定性、 经验的开放性 c.主要的人格特点对组织行为的影响 控制点; 马基雅维里主义; 自尊; 自我监控; 冒险性 A型人格与B型人格,(2) 研究人格的类型 a. MBTI： 内向外向（E或I） 领悟的或直觉的（S或N） 思维的或情感的（T或F） 感知的

18、或判断的（P或J） b. 九型人格 c. 二型人格:管理型与非管理型 d. 约翰 . 霍兰德的工作人格适应性理论,二、用人之道的第二道：学习（按岗位任务的要求改变人的 行为特点） 1. 定义：由于经验而发生的相对持久的行为改变 1) 直接经验和间接经验 2) 时间相对较长久 3) 学习不仅是知更重要的是行 4) 导致行为改变的因数还有药物,生理,技术等因数 5) 造成贫与富,强与弱,智与愚之区别的原因主要是 学习 6) 教育后代是最重要的事情:“授之以鱼,不如授之 以渔”,2. 学习理论,经典条件反射理论： 无条件刺激物（反应）、条件刺激物（反应） 2)操作条件反射理论：强化、正强化、负强化

19、3)社会学习理论：观察、模仿,3. 塑造：一项管理工具,行为塑造的方法： 积极强化、消极强化、惩罚和忽视 强化程序：主要有连续的和间断的两种类型 组织行为校正 （美国钢铁和铁路“大王”卡内基的故事）,三、用人之道的第三道：调动或解雇 （略）,四、用人之道的第四道：知人心和得人心（知觉） 1. 概念、知觉与行为 1) 人类对感觉信息的处理 2) 关于概念的概念 3) 概念与知觉与行为的关系 4) 概念技能的重要性:实例 5) 知觉的定义：个体为了对自己所面对的人、事、 物赋予意义并因此决定如何对其 采取行为而解释有关该人、事、物的 感觉映象信息的过程 2. 在教室内做一个现场实验,3. 实验得到

20、的重要结论 1) 现实与事实 2) 知觉的背景,参照物和知觉者所使用的概 念等影响他们对同一个现实或现象的知 觉和判断,事实是他们对现实的知觉 3) 如何解决分歧? a. 沟通:可达成共识 b. 表决:民主集中(少数服从多数) c. 实践:(相对)真理,4.影响知觉的因素：,1)知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望, 习惯 2)知觉对象：新奇,运动、声音、大小、接近性. 3)情景：时间、环境, 参照,背景.,5. 知觉对于组织行为研究的重要性,1)人们的行为是以他们对现实的知觉为基础，而不是以现实本身为基 础。这个世界是被人们知觉到的世界，这对行为十分重要。 2) 你的”好心”不一定得到”好报

21、”,因为别人不一定认为是”好 心”,甚至 会把它当作”驴肝肺”来对待和处理。 3) 你自认为做出了成绩,别人包括你的上级不一定认为是成绩,因他们 知觉和判断你的行为和行为结果的背景与你的不同,因此,他们的 行为并不是你期望的行为 4) 即使别人认为是成绩,他们也不一定会表扬和奖励你,因为这取决 他们如何对成绩做归因. 5) 如果你让你的下级去完成一项别人完不成的极其困难的任务,你首先 要让他或她有一种感激的心态:感谢你给了他一个”不成功便成仁”的 机会;而且用一种阳光心态看待你. 6) 你的自我认知与别人对你的认知有差异,这很正常,让二者接近或一 致需要很多技术和条件.,6. 人知觉,1)归因

22、理论： a. 对别人行为原因的知觉: “三度归因理论”：一致性、一贯性、区别性 b.对别人做出牺牲和奉献的动机的知觉: “非共同效果原理” c.对造成行为结果的的原因的知觉和判断: 内归因:能力,努力 外归因:困难度,运气 d.归因误差:对于自己成绩倾向于内归因;对失败倾向于外归因 对于他人成绩倾向于外归因;对其失败倾向与内归因,2) 人知觉的捷径 a. 选择性知觉：任何人(物、事)的突出特点都会提高人们对其 知觉的可能性 b. 晕轮效应：以个体的某一特征，如智力、社会活动力或外貌为 基础而形成的一个总体印象 c. 对比效应：对某(物,事)的评价常常受到我们最近接触过的其他人 (物,事)的影响

23、 d. 投射：将自己的特点归于其他人身上的倾向 e. 刻板印象：根据对某人(事,物)所属类别的知觉为基础判断此人 (事,物) * 刻板印象的种类: 性别、年龄、种族、地域、职业,五、用人之道的 第五道： 行为的根本决定因素：价值 1、定义：基本的信念( 仰) 内容属性：某种方式的行为或存在状态的重要性 强度属性：重要程度 2、价值系统(人生观和世界观)：根据强度排列一个人各种价值,3、价值的重要性： 态度和动机的基础，影响知觉的判断 4、价值系统的源泉： 一部分是遗传的，其他部分是受民族文化、父母行为、教师、朋友及类似的环境因素影响 5、价值分类 奥尔波特：理论、经济、审美、社会政治、宗教 R

24、VS：终极价值和工具价值,“承认贫穷并不是可耻之事，不努力去克服才是堕落！” 古代雅典人 “挣钱不是贪婪，也不为谋生，而是使命，是精神，是最大限度地使人生绚丽多彩，是改变个人命运的最佳途径。” “时间就是财富，信用就是金钱。 富兰克林 穷人理查德年鉴,六、用人之道的第六道： 行为的直接决定因素：态度 1、定义：关于客观事物、人和事件的评价性陈述 2、成分：认知、感情、行为 3、来源：PTAM 4、重要性：影响（工作）行为,5、类型： a. 工作涉入（job involvement）：一个人在心理上对其工作的认同 程度(敬业） b. 组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持 组织成

25、员身份（忠诚） c. 工作满意度：（爱岗） * 决定因素：心理挑战性的工作；公平的报酬；支持性的工作环 境；融洽的同事关系；人格与工作的匹配,“是谁给了你就业的机会，是谁给了你建设家庭的可能，是谁让你得到了发展自己的可能？工作是一种态度，它决定了我们快乐与否。” 洛克菲勒，给儿子的信,6、态度与一致性：人们总是寻求态度之间的一致性以及态度和行为之间的一致性 7、认知失调理论：个体可能感受到两个或更多个态度之间或者他的行为与态度之间的不和谐。任何不和谐都令人不快。个体试图去减少这种不和谐，寻找使不协调达到最少的稳定状态 8、AB关系的测试 AB关系可能通过考虑中介的权变变量而得到改进：具体态度和

26、具体行为；社会对行为的限制；问题中所涉及的态度的体验,9、自我知觉理论：考察行为是否影响态度 结论: 态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产生意义的工具，而不是在活动之前指导行动的工具。我们擅长于为我们的行为寻找理由，而不擅长于去做有理由应该做的事 10、态度调查,第三章 组织行为管理的最重要的技 巧之二：决策 一、决策的重要性 二、决策的主体：个体和群体 三、决策的复杂性 四、个体决策 ：模型和方法,1、最优化决策模型: 纯粹理性 a. 步骤：弄清楚决策需要；确定决策标准；给标准分配权 重；开发备选方案；评估备选方案；选择最佳方案 b. 假设：理性 不存在目标冲突；所有选项已知；偏好明

27、确；偏好稳定； 最终选择效果最佳 2、满意解决模型：有限理性 有限的标准，有限的备选方案，以熟悉而习惯的方式考察备选方案；满足于第一个“足够好”的解决办法,3、隐含偏爱模型：非理性 处理复杂且非常规决策的模型。即在决策过程的早期隐含选择了一个偏爱方案，尔后的过程主要是决策证明练习，即通过尔后的过程是决策者确信他的隐含偏爱方案确实是恰当的选项 4、直觉模型：反理性 超感觉？第六感？与生俱来的个性特质？ a. 定义：从经验中提取精华的无意识过程。 并不一定脱离理性分析而独自运作，事实上两者相辅相成 b. 何时可能使用直觉决策： 不确定性水平很高；几乎没有先例；难以科学地预测变量；事实有限；事实不足

28、以明确指明前进道路；分析性资料用途不大；需要从几个可行方案中选择一个而每一个方案的评价都不错；时间有限,五、群体决策：类型和方法 1. 群体决策的优、缺点 优点： 信息来源广 信息具有多样性 决策结果易被接受 决策过程更为合法,缺点： 浪费时间 群体从众压力大 少数人控制局面 责任不清,2. 群体思维和群体转移,1)群体思维：从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。它会严重损害群体绩效 2)群体转移：在讨论可选择的方案进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己的最初立场或观点，有时是保守转移，大多数情况下是冒险转移,3. 群体决策技术,1)大脑激荡法：利用产生观念的

29、过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论 2)名义群体法： a. 讨论前，成员们写下自己的观点 b. 依次说明自己观点，每个人每次只说一个观点 c. 用记录纸或记录板记录每个人的每个观点 d. 群体讨论每个观点，澄清与评价 e. 各成员独自对这些观点排序 f. 最终决策是排序最靠前的，选择最集中的那个观点,3)德尔斐法：与名义群体法一样，但不让成员们见面 4)电子会议法：匿名、可靠、迅速,关键问题:如何开会,决议,执行,验收 1) 计划或申请(理由,参加人员,时间,待解决问题) 2) 提前通知与会者做与会前的充分准备(调研,看资料.) 3)

30、写发言提纲(会前就向与会者提供电子版或打印件) 4) 确定会议地点,场所,日程(不可太紧太满),程序 5) 确定会议主持人,会议促进者, “魔鬼代言人”(及电脑速 记员) 6) 会议开始:讨论第一个问题,第一个人发言,简要陈述自 己已列在发言提纲中的看法和主张,补充新意 见,其他与会者听,看,记,想,对照,准备发言,4.实例：确定一项重大战略决策的过程,7 ) 第二位与会者发言时,不必介绍自己的在发言提纲上的 意见和重复第一位发言者的意见,只需说明自己同意和 补充或修改的内容,或不同意的理由和自己的意见及主 张,依次发言 8 ) 会议促进者不断把发言聚焦和深入于待解决的问题 上, “魔鬼代言人

31、”则对多数人的倾向性意见泼凉水,责难, 挑刺 9 ) 会议主持人如觉得各种看法都已摆明,宣布休会 10) 休会期间,与会者三三两两,七嘴八舌,酝酿下一程序,即: 不同意见群体准备 辩论和做最后陈辞 11) 通过争论,不同意见已明朗化,具体化, 12) 就解决第一个问题的主张无记名表决,以得票最多的主 张作为决议,适当吸收其他合理意见和主张,会后写出决议文件,13) 表决后,再推选一位执行该决议的“牵头人”,他可以是组织中有关这 一待解决问题的执行官,也可以是其他人员 14) 由“牵头人”提执行决议的必要条件,并与提供条件者 “讨价还价”,在 会上或在会后达成“双边”或“多边”协议 15) “牵

32、头人”向首席执行官递交“军令状” 16) 组织的执行或运营部门全程“跟进”决议的执行,不断进 行监督,检 查, 配合,协调,帮助,做到“落实”, “抓紧”, “过细” 17) 按时,按质,按值,按量,按决议规定验收决议执行结果 18) 报告决议执行结果,及时嘉奖(处罚)有关人员 19) 如决议未执行或部分未执行,则要做出新决议或补充决议 20) 按本讲义所列的第6-15条程序讨论第二,第三个待解决问题 21) 用这种“言必行,行必果”的组织文化,进行群体决策,群体沟通,识别 和培训后备干部,第四章 组织行为管理的最重要的技巧之三：激励 理论和实践,一、激励的概念,1.激励的定义 员工:心甘情愿

33、通过高水平的努力实现组织目标 管理者:了解职工有什么需要;设法满足他的某些 需要 2.激励的过程：未满足的需要紧张动机目标行为 目标(达到)需要满足紧张解除 3. 激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动机；使动 机持久 4.挫折和压力的管理,二、激励的理论,你可以做两个人的工作，但你不是两个人。相反的，你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。 李艾柯卡（Lee Iacocca） 所有的管理和激励的理论都是解释管理者自己关于人性的假设,1.一般的激励理论,1) X理论（实利人） 天生讨厌工作、尽可能避免 必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标 员工逃避责任，尽可能寻求正式指导

34、无进取心，安全感第一 2) Y理论（社会人） 工作可以象休息或游戏一样自然 如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制 能学会负责甚至寻求责任 普遍具有创造性决策能力,3) 需要层次论,每人内部都有五种需要层次 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要 较低的从外部满足，较高从内部满足,图示：需要层次论,4) 双因素理论,双因素: 保健因素： 公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资 激励因素： 成就、认可、工作本身、责任、晋升,5) ERG理论,三种核心需要：生存（Existence）、相

35、互关系（Relatedness）、成长（Growth） 多种需要可同时并存 可以跳跃或倒退,6) 三重需要理论,三种重要需要：成就、权力、亲和 成就（achievement）：追求卓越、实现目标、争取成功 权力（power）：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位、威望 亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环境、渴望高度相互理解,高成就需要者所喜欢的工作能提供： 个人责任 反馈 适度的冒险 高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要,7) 目标设置理论,爱德温洛克（Edwin Locke）：指向一个目标的工作意向，目标告

36、诉员工做什么以及需作多大努力。 目标指引行为 目标必须具体 目标越困难，绩效水平越高 获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比外部反馈更有力 自我效能感：一个人对他能胜任一项工作的信心,8) 强化理论,1)强化塑造行为，行为结果之后马上跟随一个反应（结果），则会提高行为被重复的可能性 2)强化理论没有考虑引发行为的因素，严格地说，它不是一种激励理论,9) 期望理论,个人努力（a）个人绩效(b)组织奖励(c)个人目标 a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢 b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司） c：否？得非所欲 M=VE M：激励力量、努力意愿 E：努力后获得结果的期望、概率估计 V：

37、努力后所获得结果的价值,10) 关于决定一个人的绩效的因数的理论,绩效= f（能力x激励x机会）,2. 三个重要的和新颖的激励观点和理论,新财富观:社会交换论 何谓财富?能满足人们的某种需要的实体: 物质的,社会的,精神的 人类采取某种行为的原因:进行社会交换 人类的本性:理性和感性,2 ) 新报酬观:认知评价理论,贡献 报酬 报酬系统,报酬,内部的,外部的,参与决策,直接报酬,间接报酬,非金钱性报酬,更大的工作自由和权限,更多的责任,更有趣的 工作,个人成长的机会,活动的多 样化,基本工资或薪水,加班费和假期津贴,绩效奖金,利润分红,保险,赠股,满意的 午餐时间,满意的 办公设备,满意的 工

38、作分工,培训,有魅力的头衔,参观考察,3 )新公平观:公平理论,(1)相对剥夺与绝对剥夺 绝对剥夺：甲 2000元1500元 相对剥夺：甲 2000元2200元 乙 1500元2000元,(2)O 产出：工资、职位、荣誉 I投入：时间、精力、教育程度 a比较者本人 b被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度） Oa/Ia = Ob/Ib公平 Oa/Ia Ob/Ib不公平（报酬高）,(3)参照者： 自我内部 自我外部 他人内部 他人外部 (4)感觉不公平后，有何选择 增加Oa；减少Ia；改变对Oa和Ia的看法；改变对Ob和Ib的看法；不选择b而选择c作参照者；离开目前组织；使Ob减少；使Ib加大

39、 (5)分配公平：满意度 程序公平：组织承诺、信任上司、流动,三、激励理论应用（公司）,1 目标管理 2 行为矫正 （见下图）,1 识别与绩效有关的行为事件,2 测量：行为发生的最低频率,3 识别行为的权变因素,4a 开发干预策略,4b 实施适的干预策略,4c 测量：干预反应的频率,5 评估绩效改善程度,4d 维持符合要求的行为,问题解决了吗？,否,3 员工参与：参与管理、代表参与、质量圈、员工持股制度 4 浮动工资：计件、利润分成、收入分成 5 技能工资 6 灵活福利,四、激励理论的应用（管理者）：松下经验,让每个人了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式达到目标；自己工作与企业的生存和成功

40、；自己在企业中的地位；自己的未来 定期讨论工作表现，给予相应奖惩 如有改变，事先通知员工，让他们参与其切身利益有关的决策和计划,尽快处理员工的不满，避免所有人波及 信赖员工，赢得其忠诚 了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，对每个人充满兴趣 聆听下级的建议 管理者犯了错误，立刻承认，表示歉意,利用每个机会表明以员工为骄傲 批评前先表扬，以此表明你想帮他 批评要重事实，并提出改进方法,第五章 组织行为管理的重要技巧之四： 群体的管理,一 群体的概念 1 定义:具有一个以上共同目标,一定程度的分 工合作,权力层次,关联意识的,两个以上 成员的集合体 2 分类:正式和非正式,大和小,命令型和任务型 3 个

41、体加入群体的原因: 安全需要;地位需要;自尊需要;归属需要;权力 需要;目标实现需要,二、群体发展的阶段,三、社会测量法：群体互动分析,四、群体行为的解释,施加于群体的外界条件,群体成员资源,群体 结构,群体 过程,群体 任务,群体绩效,1. 群体的外部环境条件,组织战略 权力结构 正式规范 组织资源,人员挑选过程 绩效评估和奖酬体系 组织文化 物理工作环境,2. 群体成员资源,一个群体可能达到的绩效水平在很大程度上取决于群体成员个人给群体带来的资源,其中两种引起人们最大关注的变量是：能力和人格特点,3. 群体结构,1)正式领导 2)角色：对行为的规定或期望 3)规范：群体绩效、成员形象、非正

42、式的社交约定 4)地位：对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的 界定 5)群体规模 6)群体构成：按成员的特点分为异质群体和同质群体,4. 群体互动过程,1)社会（群体）压力：群体能给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致 2)参照群体：个体了解群体中的其他人；个体认为自己是这个群体的一员或者渴望成为一员；个体感到群体中的成员对自己很重要 3)从众：与其他人保持一致 4)社会惰化：一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向 5)社会促进：在别人面前绩效水平提高或降低的倾向 6) 群体凝聚力: 成员之间的相互吸引力和愿意留在群体中的程度,6)协同效应：生物学

43、术语，两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和,5 群体任务 1)任务的分类 (1)简单任务:常规性的,标准化的 (2)复杂任务:非常规性的,新颖的,不确定性较高的, 相互依赖性较高的 2)任务的性质,群体互动与群体有效性的关系 如果群体任务很简单,那么,即使群体互动不良,领导 不力,冲突水平很高,该群体的绩效水平不一定很低.,五、团队建设,定义：一种特殊的群体，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，则启用团队，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 提高运行效率、更好地利用雇员才能 在多变的环境中，更灵活、反应更迅速 快速地组成、重组、解散,2. 团队和群体比较：

44、,3. 团队的类型,1)问题解决型：成员就如何改进工作程序和方法互相交换看法或提供建议，但几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。 2)自我管理型：承担以前自己的上司所承担的一些责任。 跨功能型：由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。 虚拟型：利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。,4. 塑造高绩效团队,高效团队的关键成分包括： 外界条件 团队构成 工作设计 过程变量,六、沟通技巧,1. 定义：意义的传递与理解 2.重要性：阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效沟通 3. 功能：控制、激励、情绪表达和信息,4. 模型：,5.沟

45、通的基本原理,1)方向：水平沟通、垂直沟通 2)正式与非正式的沟通网络 正式的小群体网络：链式、轮式、全通道式 非正式网络：小道消息 3)非语言沟通：身体动作、语调、重音、表情、身体距离 4)有效沟通的障碍：过滤、选择性知觉、情绪、语言,6. 激烈变革时期典范企业中有效的员工沟通,1)首席执行官必须承认沟通的重要性 2)管理者言行一致 3)保证双向沟通 4)重视面对面的沟通 5)共同承担沟通的责任 6)处理坏消息 7)根据听众调整信息 8)把沟通视为一个持续的过程,七、领导艺术,1.定义： 影响一个群体实现愿景或目标的能力（有多少管理学家为领导下定义，就有多少个领导的定义）,2. 领导理论的变

46、迁,1)特质理论：具备某些特质（进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、与工作相关的知识、高自我监控）能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。 2)行为理论：如果特质论有效，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。,a. 俄亥俄州立大学的研究 结构维度：领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标 关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系 b. 密西根大学的研究 员工导向：重视人际关系，考虑下属的需

47、要、承认人与人不同 生产导向：强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段,1.1 贫乏型管理 1.9 乡村俱乐部型管理 5.5 中庸之道型管理 9.1 任务型管理 9.9 团队型管理,c. 管理方格图：（布莱克和莫顿）,高,在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了“管理方格论”,领导的有效性依赖于环境因素，这些情境条件可以被分离出来。 人们常用的中间变量有： 工作的结构化程度； 领导者成员关系； 职位权力； 下属成熟度； 群体规范； 信息的可得性； 下属对领导决策的认可度； 下属的工作士气,3) 权变理论,有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配：与

48、下属相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度 LPC（最难共事者问卷）：测量个体是任务取向型还是关系取向型（16%处于中间水平），固定不变 情境维度：领导者成员关系；任务结构，职位权力 寻求领导者与情境之间的匹配，个体的LPC分数决定了他最适合何种情境类型 提高领导者的有效性实际上只有两条途径：第一，可以替换领导者以适应情境；第二，可以改变情境（重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力因素）以适应领导者,b. 费得勒模型（Fiedler confignency model）,领导者与情境匹配（见下图）当面对1、2、3、7、8类型的情境时，任务取向的领导者干得更好。而关系取向型的领导者则在4、5、