公共部门人力资源规划概论.ppt

1、第二篇 公共部门人力资源规划,公共部门人力资源课件,下载！ 免财富值！,第5章 公共部门人力资源规划概论,公共部门人力资源规划的含义与特点 公共部门人力资源规划的种类与程序 公共部门人力资源需求与供给,内容结构图,公共 部门 人力 资源 规划,含义,程序,特点,作用,影响因素,种类,需求预测,供给预测,总体业务规划,具体业务规划,方法,步骤,方法,步骤,晋升规划,补充规划,使用规划,培训开发规划,绩效评估规划,职业发展规划,解聘规划,【引导案例】杭州市“十一五”人力资源培养规划,杭州市自2001年启动“131”优秀中青年人才培养计划以来，共选拔和培养优秀中青年人才1592名，为杭州市“十五”时

2、期经济和社会发展提供了强大的人才支持。经过五年的努力，选拔和培养优秀中青年人才1592名，其中博士212名、硕士366名；高级职称878名。培养期间，有2人获浙江省首批特级专家，有12人获国家政府特殊津贴，有4人获杭州市科技特别贡献奖，有4人获首批杭州市杰出人才奖，有22人获首批杭州市政府特殊津贴，有144人被选拔为省“151”人才工程培养人员。 2006年，杭州市新一轮“131”优秀中青年人才培养计划提出：从2006年开始到2010年，全市将分三个层次，培养100名45岁左右在国内或省内具有领先水平的学术技术带头人(第一层次)，300名40岁以下的后备学术技术带头人(第二层次)，1000名4

3、0岁左右的优秀专业技术骨干(第三层次)。 培养计划中，杭州市政府将提高经费资助，对第一层次人选人均资助额从5万元提高到8万元，对第二层次人选人均资助额从2万元提高到5万元，五年将投入人才培养专项资金2300万元。各区、县(市)政府、市属主管部门和培养人选所在单位按照不低于11的比例投入配套资助经费。第三层次人选培养经费由区、县(市)政府和有关主管部门给予资助，所在单位予以配套。 同时，杭州市将加大人才引进力度，实现每年引进人才数量递增8%以上，平均每年引进高层次人才3000名以上，其中硕士、博士研究生2000名以上，聘请国(境)外专家100人次以上。,5.1 公共部门人力资源规划的含义与特点,

4、人力资源规划是现代人力资源组织工作的基础，是人力资源管理和开发活动的重要组成部分。所谓人力资源规划，是根据组织的发展战略、目标及组织内外环境变化，对组织人员的供需状况进行预测，并制定相应的管理政策与措施，为组织提供符合质量与数量要求的人力资源，以保证组织目标顺利实现的管理过程。 所谓公共部门人力资源规划，是指公共组织根据一定时期内的战略目标，对组织在未来环境变化中人力资源的供需状况进行预测，制定出相应的具体内容、实施步骤、相应政策、经费预算等，确保公共组织人力资源在数量、质量和结构上的合理供给与使用。,5.1.1 公共部门人力资源规划的含义,公共部门人力资源规划，至少应该包括以下几层含义：,必

5、须以公共部门的总体发展战略为基础。 必须以公共部门所处的内外环境为依据。 必须确保公共部门在需要的时间获得所需数目且具备相应能力的人员，这是人力资源规划的最终目的。,5.1.2公共部门人力资源规划的特点,1主体的政治性 公共性 服务性 稳定性 2客体的特殊性,5.1.3 公共部门人力资源规划的作用,1,2,3,4,5,5.1.4 影响公共部门人力资源规划的因素,1外部因素 政治环境 经济技术环境 文化环境 2内部因素 公共组织职能界定 公共组织目标 公共组织人员构成 公共组织工作方式,5.2 公共部门人力资源规划的种类与程序,5.2.1 公共部门人力资源规划的种类,1,2,1总体规划,总体规划

6、又称宏观的人力资源规划，是从整个公共组织人员队伍出发，在分析组织的结构和预算状况走势的基础上，确定一个时期内对人员的总体需求状况，以求组织的职位与人员数量、素质结构在总体上达到基本平衡。为此，公共组织人事行政主管部门要对组织现有人员的数量和质量予以把握，并依据组织的发展趋势，预测未来几年内组织对人员的需求状况和需求方向，这一规划过程具有战略性，应是公共部门自身战略发展规划的重要组成部分。另外，各公共组织人事主管部门还要针对每年人员进出及内部流动情况，做出年度人力资源需求与分配计划。,2具体业务规划,具体业务规划又称微观的人力资源规划，是指公共部门根据本部门的工作岗位需要和部门预算情况及发展方向

7、，在工作分析的基础上，确定本部门在一个时期或一个财政年度内，对人力资源的需求状况，制定出人力资源获取与分配的计划，为部门的其他人力资源管理活动奠定基础的活动过程。具体业务规划又包括晋升规划、补充规划、使用规划、培训开发规划、绩效评估与激励规划、职业生涯发展规划等。,此外，从人力资源规划的实现来看，人力资源规划也可划分为长期规划或战略规划（5年或5年以上）、中期规划或战术规划或策略规划（2年5年）和短期规划或作业规划（1年2年）。短期规划，特别是年度规划已成为公共部门比较制度化的工作程序，而战略规划和中期规划目前仍是公共部门比较薄弱的环节。当然，这些规划应与组织的其他规划相互联结。长期规划要考虑

8、组织的发展目标和各种内外环境因素，而不在于进行详细的预测。中期规划将对人力资源的需求、供给情况作详细预测，然后根据预测的情况来制定具体的行动方案。短期规划将涉及一系列的具体操作实务，要求任务具体明确，措施便于实施。 根据人力资源规划的性质分类，也可以分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。,5.2.2 公共部门人力资源规划的程序,1分析公共组织所处环境 2确立公共组织人力资源战略目标 3进行人力资源信息的收集 4进行人力资源需求预测 5进行人力资源供给预测 6进行需求供给平衡比较，确定人力资源实际需求 7制定公共部门人力资源规划方案 8执行公共部门人力资源规划 9对规划执行的反馈与评估,公

9、共部门人力资源规划过程,评价现有的人力资源,预估将来需要的人力资源,制定满足未来人力资源需要的行动方案,5.3 公共部门人力资源需求与供给,1公共部门人力资源需求预测步骤 2公共部门人力资源需求预测种类 3公共部门人力资源需求预测方法,5.3.1 公共部门人力资源需求预测,1公共部门人力资源需求预测步骤,（1）根据职务分析的结果，确定各部门的职务编制和公职人员配置； （2）进行人力资源盘点，判断公职人员是否存在缺编或超编现象，是否符合职务资格要求； （3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； （4）该统计结论即为公共部门的现实人力资源需求； （5）根据公共部门的发展战略，确定各部

10、门的工作量及增长情况； （6）根据各部门的工作量及增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计； （7）该统计结论即为公共部门对未来的人力资源需求； （8）将现实人力资源需求汇总，即得出整体人力资源需求预测。,2公共部门人力资源需求预测种类,根据一个单位所设定目标的长远性如何，可以将人力资源需求的预测分为三种类型：短期预测、中期预测和长期预测。 一般来说，短期预测是指单位在下一个年度里所需要的人员状况、配备的需求等；中期预测则集中考虑单位未来发展，在未来35年里对人力资源的需求和计划；长期预测则致力于在考虑了中期人力资源计划后，对单位要实现的远大目标和战略规划，所需要的整体性的人力

11、资源的需求和考虑，以及对其做出的预测规划。三种预测中，比较容易做的是短期预测，最不好做的是长期预测。因为在较远的数年里可能会发生许多预料不到的事情，由于条件、环境的变化，各种因素的影响而不容易做好。,3公共部门人力资源需求预测方法,人力资源需求预测的方法很多，但不外乎两大类： 第一类是定性方法，包括主观判断法、微观继承法、工作研究法和德尔菲法等； 第二类是定量方法，包括回归分析法、趋势预测法、生产函数法、比率预测法等。,（1）定性方法,经验判断法 微观集成法 德尔菲法,（2）定量方法,回归分析法 一元线性回归预测法 多元回归预测法 成本分析预测法 趋势分析预测法 工作负荷预测法 比率分析法 模

12、型或摹拟预测法,5.3.2 公共部门人力资源供给预测,1公共部门人力资源供给预测步骤 2公共部门人力资源供给预测种类 3公共部门人力资源供给预测方法,1公共部门人力资源供给预测步骤,（1）人力资源盘点，以了解公职人员现状； （2）分析公共部门的职务调整政策和历史上公职人员的调整数据，统计调整比例； （3）向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况； （4）将调整比例和调整情况汇总，得出内部人力资源供给预测； （5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，主要指该公共部门所在地的人力资源整体现状，包括教育发展水平、年龄结构、有效人力资源的供求现状以及该公共部门所在地经济发展水平及对人才的吸引程

13、度； （6）该公共部门能够提供的各种薪酬、福利等待遇，对当地人才的吸引程度； （7）分析影响外部人力资源供给的全国性因素影响，包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况，国家在就业方面的政策，公职人员全国范围的人才供需状况，全国范围从业人员的薪酬水平和差异； （8）根据情况分析，得出公共部门外部人力资源供给预测； （9）将公共部门内部人力资源和外部人力资源的供给预测汇总，得出公共部门人力资源总体供给预测。,2公共部门人力资源供给预测种类,内部供给预测,外部供给预测,（1）内部供给预测,根据公共组织内部人力资源信息预测可供给的人力资源，以满足未来一定时期组织的人力资源需求，即为人力资源内部供给

14、预测。任何一个组织在其发展过程中，由于内部流动和人员流失而出现职位空缺是常有的事，大部分空缺往往通过内部的人员轮换、转任、调配、晋升、竞争等方式加以填补。尤其是国家公务员职位和专业技术职务岗位，大多数情况下都由组织内部具有一定经验及相应资格的人员担任。所以，在进行人力资源内部供给预测的时候，应充分利用组织内的人力资源信息系统，认真分析人力资源的整体结构，全面了解组织现有人员的个体情况，并由此预测现有人力资源可满足组织未来需求的程度。,（2）外部供给预测,当组织内部供给不能满足人力资源需求时，就必须到组织外部寻找可以供给的资源。外部供给预测是一种宏观环境分析，一般通过三种途径：一是关注每年有关学

15、校毕业生的人数及其专业方向；二是各地劳动力市场的情况以及公布的统计资料。主要是分析市场上职业流动的原因、流向、未来趋势以及本组织在吸引人力资源方面所具有的优势与劣势等；三是本组织的外部形象塑造与所处环境中可以直接利用的人员素质、数量。,3公共部门人力资源供给预测方法,（1）内部供给预测方法 内部供给预测的方法可分为定性方法和定量方法两种，定性方法包括人员替代法、技能清单法和人员继承法，定量方法主要是马尔科夫转移矩阵法。,人员替代法,人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。在人员替代图中写明部门、职位名称、在职员工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力、工作年限。人员替代法将每个工作

16、职位都视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供给者。人员替代法是以员工的绩效为预测的依据，当某位公职人员的绩效过低时，将采取免职或调离的方法。他的工作绩效很高时，也将有可能被提升替代上司的工作。这两种情况均会产生职位空缺。人员替代法能够清楚地体现公共部门内部人力资源供给与需求状况。,人员继承法,人员继承法是对现有人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的继任者。该方法为国内外许多组织所采用，而且被认为是一种把人力资源规划与组织战略目标有机结合起来的较为有效的方法。它同我国公共组织实施的后备干部选拔和培养计划有相似之处。该方法的主要内容是对人员的总体评价，包括能力、绩效、潜力和发展计划

17、，如限制和所有接替人员的现有能力、绩效和潜力，其他关键职位上的现职人员的能力、绩效和潜力及上级对其的评定意见等 。,技能清单法,技能清单法是对每一个员工的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。一般包括以下内容：一是工作人员素质方面的内容，如教育情况、所学课程、持有的证书、已通过的考试等；二是工作人员技能和能力方面的内容，如主要工作职位、工作经历及其他能证明技能和能力的证书；三是工作人员其他方面的内容，如工作人员的个人偏好、工作兴趣、个人潜力等。总之，这份清单报告以充分反映工作人员的竞争力，人力资源规划人员可以根据这一清单，准确掌握工作人员的竞争力概况，对现有工作人员进

18、行调换工作岗位、晋升新职位的可能性进行正确评估，从而预测其是否可以补充空缺职位，即成为未来人力资源供给的供给对象。,马尔科夫矩阵转移法,马尔科夫矩阵转移法最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业。它用定量方法预测具有相等间隔的时刻点上各类人员的人数，基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。这是一种动态的预测技术，其前提条件是：假定各类人员都是严格地由低向高移动，不存在越级现象，而且转移率是一个固定的比例。这样，一旦各类人员的人数、转移率和补充人数给定，则未来人力资源分布就可得出。 马尔科夫矩阵转移法主要有三个程序：一是计算出平均概率。二是制作人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比，一般以510年为周期来预算平均百分比，周期越长，根据过去人员的变动所推测的未来人员变动情况就越准确。三是预测各年份各类人员的内部供给数。其方法是将观测年份每一种职位的现有人数与人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得出组织内部未来人力资源供给数。,（2）外部供给预测方法,所谓外部供给预测，就是根据公共部门外部人力资源状况预测可供给的公共部门人力资源，以满足组织履行各项职能的需要。当内部人力资源不能满足公共部门人力资源需求时，就必须寻找外部人力资源供给。,人力资源外部供给预测的影响因素,总体经济发展状况 全国人力资源