如何进行绩效管理指标的提取(ppt 73页)

1、,机密,如何进行绩效管理指标的提取,2,保密性说明 本讲稿由和君创业高级咨询师朱海波提供，仅供泰山生力源内部使用，未经和君创业及本人的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传阅、引用或复制。,3,目 录,5. 泰山生力源绩效管理体系设计,1. 泰山生力源绩效管理存在问题,3. 和君创业绩效管理思想,2. 绩效管理基本概念,4. 绩效指标的提取方法,4,一、泰山生力源绩效管理体系存在问题,1、绩效指标没有形成完整的体系，重财务指标而轻管理指标，绩效指标体系没有在公司战略的指导下建立。 2、考核与岗位的职责等联系不够紧密，这与公司没有对员工绩效指标的设置提供相应的指导文件有一定的关系。 3、绩效考核

2、方法主观因素太多，容易导致不公平。 4、考核结果缺乏与激励性奖励挂钩，导致绩效考核流与形式。 5、绩效考核以负向激励为主，不利于发挥员工的创新能力。 摘自泰山生力源企业管理诊断报告,5,目 录,5. 泰山生力源绩效管理体系设计,1. 泰山生力源绩效管理存在问题,3. 和君创业绩效管理思想,2. 绩效管理基本概念,4. 绩效指标的提取方法,6,2.1、何谓绩效,绩效完成了的工作任务。 绩效“结果”“产出”,体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？ 局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任

3、务上有什么障碍应该被排除？,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷： 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益；,7,2.1、何谓绩效（续）,3. 绩效“行为”。 4. 绩效“结果”“行为”“做了什么”“能做什么”,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”,实际收益&预

4、期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作,8,2.2、绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,9,2.2、绩效考评与绩效管理绩效管理的定义,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强

5、调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程,关于绩效管理的三点强调： 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,10,2.2、绩效考评与绩效管理,绩效管理 = 绩效考评,？,11,2.3、为什么要实行绩效管理,组织为什么需要绩效管理？ 管理者为什么需要绩效管理？

6、员工为什么需要绩效管理？,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差,明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 获取解释的机会（消除误解、解释原因）,

7、12,2.4、绩效管理过程中的角色,13,2.4、绩效管理过程中的角色人力资源部管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策,14,目 录,5. 泰山生力源绩效管理体系设计,1. 泰山生力源绩效管理

8、存在问题,3. 和君创业绩效管理思想,2. 绩效管理基本概念,4. 绩效指标的提取方法,15,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理,16,人力资源管理的核心价值链管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,l,谁创造了企业的价值，,价值创造理念的整合,l,知识创新者和企业家是,企业价值创造的主导要,素。,2,：,8,原则,l,依据战略要求对价值贡献

9、,序排,评价机制与工具,l,以素质模型为核心的潜,能评价系统,l,以任职资格为核心的职,业化行为评价系统,l,以,KPI,指标为核心的绩效,考核系统,l,以经营研讨及中期述职,报告为核心的绩效改进,系统,l,以提高管理者人力资源,管理责任的绩效管理循,环系统,分配机制与形式,l,多种价值分配形式，机,会、职权、工资、奖金、,红利、股权、信息、分,享、认可、学习等,l,分权的机制与分权手册,l,分享报酬体系的建立,l,两金工程,（金手铐与金,饭碗）,l,报酬的内在结构与差异,l,富有竞争力的报酬水平确定,l,核心是组织权力与经济,利益分享,（创造力：激励）,（价值实现与价值增值）,17,为什么要

10、建立绩效管理体系,绩效管理体系建立的目的： 传递压力、聚焦公司目标。 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划提供参照，同时强化各级管理

11、者指导、教育、约束与激励下属的责任，不断提升员工价值。,18,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,战略制定部门和管理者,人力资源管理部门和岗位,企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位,企业管理部门和各级管理者,绩效管理体系

12、介绍,19,什么是KPI,KPI考核方法 企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndicators)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。,以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。 目标必须服从SMART原则。 Specific 具体性 Measurable 可度量 Attainable 可实现 Realistic 现实性 Time b

13、ound 时限性,结果,行为,高层,中层,基层,高层、中层和基层在KPI指标体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层结果在KPI指标体系中所占的比重越大，基层反之亦然。,20,绩效指标的演进,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评

14、价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡,启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。,21,我们建设绩效管理体系时，关注的重点是目标体系和KPI指标体系的建立。在实际工作中通过KPI指标体系构建、KPI指标库、考核表、考核监控表四个工具完成绩效管理体系的搭建工作。 其中，KPI指标体系构建主要采用了平衡计分卡的思想。,绩效管理体系的构建,22,平衡计分卡-财务、客户、过程管理、员工指标,23,KPI指标体系的构建-与企业战略的对接,愿景与战略,24,注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对

15、成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,KPI指标的开发,25,某集团的KPI指标体系结构图,26,目标体系的内容,27,目 录,5. 泰山生力源绩效管理体系设计,1. 泰山生力源绩效管理存在问题,3. 和君创业绩效管理思想,2. 绩效管理基本概念,4. 绩效指标的提取方法,28,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效

16、目标,29,示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI,30,2、一级部门KPI,31,3、子部门KPI,32,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,33,示例：应负责任与绩效目标之间的关系,A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标,34,绩效目标来源三：内、外部客户需求,人力资源部秘书涉及的内、外部客户,35,如何制订具体岗位的关键业绩指

17、标（KPI）,36,KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 4、由高层领导确定并被考核者认 同的,关键业绩指标能 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中,37,KPI设计方法一： 综合制定关键岗位

18、KPI主要依据关键成功要素（ CSF）,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标： 关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标 加强与客户 的关系 定性的,CSF 提高客户 满意度 定性的,KPI 定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理 时间,38,如何开发战略目标、CSF、KPI,战略目标,目标必须标明达到最终期望结果的活动。 目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高）。描述必须

19、具体 每个经理承担的目标数量有限制（有超过57个）,CSF,CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。 CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。 CSF清晰而精确，只能有一种解释。 CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。,每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。,为每个CSF开发的KPI不得超过三个。,KPI,KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。 KPI在

20、实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。 KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。 KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）,39,麦当劳的CSF与KPI（案例）,一种质量 稳定并受 人们喜爱 的方便食 品，它应具 有清洁， 源自家庭 且有相对 便宜的价格 等特点,市场目标 定位,所需CSF,评价指标,店址遴选 交通便利，居家密集,资源 通过长期合作建立稳定可靠的原料基地,产品开发 不断推出对顾客有吸引力的产品,质量控制 拥有保证产品制作和 客户服务的管理系统,服务 选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）,规定时间内确定店址 新店的市

21、场份额 与预测对比的客流量,每千份定单的不合格率 一年以上供应商流失率,新产品（2年内）所占份额 及收入情况 年市场新趋势调查数目,审计不合格数量 顾客满意度排名 顾客投诉量,U型汉堡垒检验结果（平均趋势） 员工访谈结果 员工流失率 匿名用户评价 顾客投诉量,40,华为公司案例： KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长,41,华为公司的指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,案 例,42,客户服务,华为公司

22、的,案 例,43,市场领先,华为公司的,案 例,44,技术创新,华为公司的,案 例,45,KPI设计方法二： 综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）,46,案例：A公司（综合平衡记分法方法）,本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。,47,案例：A公司（综合平衡记分法方法） （续）,48,KPI设计方法三： 依据企业价值树分析制定关键岗位KPI,49,价值树分析企业关键价值领域,企业目标：现在和将来都能赚钱,财务指标： 净利润 投资收益率 现金流 作业指标 ： 产销率 库存 运行费用 制造效能 研发效能,50,KPI分解 各主要业绩指

23、标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解,公司整体期望 关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX,关键业绩指标 =XX 关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,51,分解、确定业绩目标是一个互动过程,发约人： 营销中心 总经理,提出业绩指 标的要求*,根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算,质询和汇总,业绩合同,通过对关键 假设的讨论， 达成一致,双方签署业绩合同的 利益是一致的 发约人希望明确受 约人的职责 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 最终的指标一般是需

24、 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”,受约人： 大客户部 主任,提出达到业 绩指标的预 测*,根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算,52,通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,会议输入 公司整体的目标 期望 在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标 各部门的经营计 划初稿 各部门主要业绩 的历史表现,会议目的：确定分公司、各部门的目标设定 参与者： 分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人 时间： 12月，历时约6小时 具体内容： 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析 差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及

25、的资源（资本与人力）进行挑战 其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA） 的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标,会议输出 确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同 开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划,53,KPI指标分解的原则,54,（1）确定各指标权重 权重要根据工作性质和内容而调整,一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。,财务类指标,其他指标,60%,40,25,5,95,75,客户

26、经理,呼叫中心主任,维护安装部主任,55,（2）明确KPI的计算和数据来源 指标定义举例,关键业绩指标 分公司贡献 实际运营收入 坏帐 净营运资 产贡献率 实际网络成本 预算网络成本 收入增长率 用户人均收入 （ARPU）,数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销服务中心,考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年,56,（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确,57,（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完

27、成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。,58,某企业发展部绩效考核指标总结,指标种类 关键任务 （50%） 职责完成（30%） 效益指标（20%） 质量控制 （扣分）,指标 集团公司 组建、机构及流程调整 业务流程重组的度点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞

28、争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 收入增长率 净资产收益率 重大法律或监管事件 部门费用,权重 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分,综合得分*,案 例,59,指标定义 实际收入一实际网络成本 一运营成本 通信业务收入一坏帐 应收帐款超出三个月以上 公司贡献 固定资产*+流动资产+无形资产 实际网络成本折旧+网络维修费用 （营销中心和网络中心）服务水平协议 （SLA）上预定的网络成本+/-年中任何 调整 当年客户收入-去年年

29、终客户收入 去年年终客户收入 用租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数,明确KPI的计算和数据来源也是设计KPI体系的必要步骤,关键业绩指标 分公司贡献 实际运营收入 坏帐 净营运资 产贡献率 实际网络成本 预算网络成本 收入增长率 用户人均收入 （ARPU）,数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销服务中心,考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年,100%,100%,60,KPI制定在实际操作中步骤,1.1 价值树指标分解 1.2 岗位工作常规指标 1.3 短期重点指标 1.4 集体指标 1.5 防范性（扣分）指标,通过价值树分解所得

30、的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响 与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性 为配合集团的短期任务完成设定的指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核 总经理的一些财务指标由前后端及主要 职能部门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度 确保流程正常运作,营销收入 应收帐款周数 营销成本 电话卡销售额 实际CAPEX/预算CAPEX 黄页收入 ARPU 维护成本 障碍处理及时率 业务谈判有质支持性 设备完好率 客户满意度 法律纠纷处理能力 坏线率 出帐及时率 会计邱告及时性 预算

31、偏差率 电话调度及时率 考核工作完成情况 市场占有率（语音） 使用时间（分钟） 话务量增长 呼叫接通率 用户数增长 收入增长率 净营运资产贡献率 预算网络成本 EBITDA 关键人才流失率 收入 网络安全 工程安全 重大问题（违规操作，资金安全） 重大故障（端局以上瘫痪） 协调开通及时率 市场响应,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,指标来源/KRA或CSF,说明,举例,61,KPI罗列实例,KPI列表： 财务类： 公司资本回报率 净营运资产贡献率 EBITDA 营销成本 投资回报率 经营类： 大客户收入/总收入 中小客户收入/总收入 个人客户收入/总收入 新产品销售增

32、长 SLA预测准确率 中小企业客户转为大客户数 客户满意度 新渠道收入份额 人员管理类： 销售人员时间利用率 关键人才流失率 内部管理类： 安全生产（工程安全，网络安全） （否决） 重大障碍,头脑风暴,62,KPI筛选,2.1完全不可控指标 2.2完全不可测的定量指标 2.3影响不太大的指标 2.4重复指标，无特别存在 价值 2.5已过时的指标,资产负债率 SLA预测准确率 网络资源利用率 安全生产 重大障碍（端局瘫痪） 数据市场占有率 新渠道收入份额 销售人员时间利用率 与网络中心协调性 新产品销售增长 收入增长率（与营销收入重复） EBITDA（其中控部分与营销收入， 营销成本重复） 投诉

33、率（与客户满意度重复） 公司资本回报率 资产负债率,计费处理准确率 公话设备完好率 黄页资源准确率 投资回报率 业务受理量 意见广告贡献,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,初步筛选的工作包括去除,举例,63,然后按KPI选择的原则进行二次筛选,一次筛选后KPI列表 净营运资产贡献率 营销收入 营销成本 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 大客户收入/总收入 中小客户收入/总收入 个人客户收入/总收入 中小企业客户转为大 客户数 语音市场占有率 客房满意度 总话务量增长 关键人员流失率 （无）,KPI选择原则 指标数量控制在 510个 选择对经济效益 影响较大的 指标

34、可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合投资者要 求必须列出，但可测 性可控性不强或有重复 的指标，可作为监控 指标,财务类：,服务经营类：,人员管理类：,内部管理类：,最终KPI列表,净营运资产贡献率 营销收入 收入增长率 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 营销成本 大客户收入/总收入 客户满意度 市场占有率（语音）* 总话务量增长* 关健人员流失率 （无）,财务类：,服务经营类：,人员管理类：,内部管理类：,64,确定权重,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,主要工作,说明,3.1确定分类权重 3.2评定各KPI对经济效益影响 （主要针对指标分解） 3.3评定各K

35、PI的可控性 3.4评定各KPI的可测性 3.5评定综合得分 3.6根据3.1与3.5初步确定权重 3.7初步权重调整,前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权 重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本 原则综述权重部分） 定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理 较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算 专家评定大致估算 专家评定大致估算 按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权 重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不 小于5%，最大不超过30%（5%30%） 为计算简化，通常多用5的倍

36、数（如，23%调到25%），同 时根据3.6，对所有权重结呆进行调整,65,确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重,分类权重 70% 20% 10%,指标类别 财务类 服务/经营类 人员管理类 内部管理类,具体指标 净营运资产贡献率 营销收入 收入增长率 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 营销成本 大客户收入/总收入 大客户ARPU* 客户满意度 市场占有率（语音）* 总话务量增长* 关键人员流失率 （无）,权重计算公式 指标权重=（对经济效益影响*60%+可控性*+25%+可测性*15%）分类 该类所有指标的总加权得分,60% 对经济效益影响,25% 可控性,15% 可测性,加权 得分,权重,2,4,4,2,4,3,4,1,2,4,1,2,4,2,2,4,2,2,3,3,2,4,2,2,2.3,3.5,15%(13.7%),20%(20.9%),2.55,1.7,1.7,15%(15.2%),10%(10.1%),10%(10.1%),2.3,2.15,10%(10.3%),10%(9.7%),10%(10.0%),2.9,66,修改确认,主要工作 4.1 将各KPI筛选部门制成列表， 横