现场管理技能训练讲义.ppt

1、深圳睿智博文企业管理顾问有限公司,现场管理技能训练,主讲：杨 睿 David Yang,1,参加培训的四项要领, 投 入：投入多少，收获多少 参 与：参与多深，领悟多深 开 放：敞开心扉，方有心得 谦 逊：发现优秀，成就卓越,Study Essentials,2,组建学习团队,请用6分钟集合团队智慧进行以下工作： 选举队长 团队名称 团队徽标 团队吉祥物 团队学习口号 用1分钟向所有人展示团队形象 最后的1分钟，大家一起决定最佳表现团队,3,第一部分 现场主管的角色与职责认知,4,角色认知,如果是一只羚羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑,草原上奔跑的狮子 草原上奔跑的羚羊

2、,班组长在企业管理中的作用,1、企业的纵向管理层次 2、班组长的地位,6,角色认知和功能,7,班组长对三个阶层的人员不同的立场,面对部下应站在经营者的立场上，用领导的声音讲话 面对经营者又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话 面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话,职位不高 决策不少 麻雀虽小 责任不小,8,上司对班组长的期望 提高产品质量 提高生产效率 降低劳动成本 防止工伤和重大事故的发生,9,下属对的五个期望,办事要公道、 关心部下、 目标明确 准确发布命令、 及时指导帮助下属。,10,班组长所处的位置：现场的中心,相关部门,现场管理者,成果，结果,认可，价值,员工,

3、 制造技术 设备技术 品质保证 计划员 调度 工务 （水电气） 总务 （宿舍、食堂） 人事行政 安全办,11,班组长的的主要职责,（1）人员管理 提升人员的向心力，维持高昂的士气 （2）作业管理 拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法 （3）品质管理 控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求 （4）设备管理 正确的操作设备，维持零故障的生产 （5）安全管理 维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施 （6）成本管理 节用物料，减少浪费，降低成本,12,现场的问题及需要进行的指导,我们需要优秀的班长,13,管理者的角色,14,生产管理的任务,Safety 安全、士气,Quality 质量,

4、Delivery 交货,Cost 成本,SQDC,15,班组长的威信树立,16,第二部分 班组长的日常工作管理,17,优秀组长领班的一天,上班后： 早会:集合班组所有人员，点名，问好，小结昨天的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项，把工作拜托给大家。 确认有无零时缺勤人员 零时缺勤人员的调整 有无新手需要工作指导,18,班前会 良好的开头是成功的一半,打造QCC能力,19,上班中：,检视机器是否正常使用和保养 作业中人力不平衡是否及时处理请求支援 有无依照生产计划和进度 察看每位下属的工作又无依照标准作业 制程中确认产品品质 不良品察看，并追踪原因和改善 有无工作人员情绪不稳定，应予以

5、协助 有无产品堆积，应予以及时处理 随时准备8小时内生产（人员 机器 工具 原料） 生产环境随时保持通畅,20,下班前,上级指示及下级反应问题的处理 次日工作的安排准备 保留思考时间（人员任用 工作指导 推动事项 改善工作） 下班前检视部门内工作环境及安全事项 察看当日工作目标达成情况 填写报表 加班提报 打扫卫生 机器保养 交接班,21,统筹安排能力训练,问题是这样的： 有4个人需要通过一座桥，该桥最多只能承受两个人的重量，而且每次过桥的过程中必须持手电筒（我们可以假定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，如果没有手电筒根本无法通行），手电筒只有1只，这4个人过桥的最快速度分别为甲1分钟、乙2分

6、钟、丙5分钟和丁10分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？,22,班组长管理类型,生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则),23,无尾熊型 爱好和平 耐心 谨慎 富合作精神 有恒心 随和 寻求和谐,老虎型 以权威为导向 强势的领导者 有决断力 攫取领导权 重实质报酬 以目标为导向 强调底线结果,孔雀型 富同情心 有良好的沟通能力 有说服力 善于调和 乐观主义者 善于激励 富有热忱,猫头鹰型 讲求精确 遵循各种规章制度 细致周详 尽善尽美 保守 细心谨慎 以系

7、统为导向,四种人格类型的干部,24,人格类型特性分析,25,一流现场的构成,第一级 管理者：忙碌就是努力工作 现象：现场乱糟糟，经常开会 套话：我们已经够忙的了,第四级 现象：实际工作效率达到75%设备：因故障停工的现象基本消除管理者：天天研究如何再增加价值,第二级 管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费。现象：开始用业务流程管理，并懂得时间管理,第三级 现象：各环节使用流程图管理员工：具备多种技能能力现场：经常聚会讨论如何改善,第五级 现象：实际工作效率达到75%库存：所在行业中最低员工：新人也能很快上岗作业，全员参与到改善活动中,现场管理的水准,我们在哪里？,26,现场管理的内容,现状

8、原因 對策,27,成功与失败的现场班组长,状 态,成 功,失 败,对待错误 对待成绩 对待挫折 对待问题 对待工作 对待做事 对待同事 对待上司 对待时间 对待先进 对待利益 对待目标,是我错了，马上改进 大家努力的结果 努力不够 又得到一次进步机会 还不够好，继续努力 为他人服务 看到优点 尊敬/辅助 每天进步一点 尊敬/学习/超越 团队优先 树立高目标,这不是我的错 都是因为我的努力 运气不好 找借口 已经很不错了 出于无奈 评头论足，尽是不足 看好看/表面一套 明白再说吧 排斥/找麻烦 利己主义 留有余地,28,问题分析与解决,29,主要问题点思考方向 设备 Machine 设备经常停机

9、吗？ 对精度的控制有效吗？ 有无确实开展维修和点检？ 设备使用方便、安全吗？ 生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？ 人员 Man 是否遵守作业标准？ 是否经常出现失误、差错？ 工作技能足够吗？全面吗？ 工作干劲高不高？ 作业条件、作业环境如何？ 材料 Material 材料品质状况如何？ 材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？ 方法 Method 作业标准内容是否合适？ 作业前后的准备工作是否经济高效？ 前后工序的衔接好吗？ 作业安全性如何？,第三部分 班组长职业素质的养成,31,我们的困惑,1.我在为谁工作为谁忙？ 2.我们工作的意义在那里？ 3.职业

10、人需要具备什么样的心态？ 4.怎样成为一个优秀的职业人？ 5.作为职业管理者责任是什么？ 6.应该如何看待公司和老板？,32,我为谁而工作,老板 主管 父母 为钱,33,工作是人类的天职,人必须以工作换取生活 靠自己最好 人的社会属性是必须工作 敬业是一种使命 责任与机会并存 没有任何借口,34,职业素质的概念 职业素质是指按职业的标准化、规范化、制度化的要求塑造自己。即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。,什么是职业素质,职业化:就是细微之处做得专业； 职业化:就是尽量用理性的态度对待工作； 职业化:就是别人不能轻易替代。 职业化:就是以此为生，精于此道。,职业素

11、质标准,职 业 表 现, 责任为中心 结果为导向 工作为首选 理性为基础 服务为灵魂 品质为保障,不要去讲做不成的理由， 要去找能够做成的条件。,做事准则,38,工作准则,做事到位 小事能做彻底,39,做事卓越的方法,知道目标，找出好的方法，立即去做，观察每个步骤的结果，不断修正调整，以达到目标为止。”,40,“没有任何借口”是美国西点军校200年来奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。 没有任何借口就是诚实 没有任何借口就是执行 没有任何借口就是责任和敬业,没有任何借口,41,避免成为“植物人”的第一个问题,我在团队中存在的价值是什么？ 切记：不要问公司能为你做什么

12、， 问问你能为公司做些什么？,42,避免成为“植物人”的第二个问题,钱以外的工作动力是什么？ 切记：要么享受工作、 要么忍受工作！,43,第四部分 班组长的现场管理方 法及成功经验介绍,44,整理,整顿,清扫,清洁,素养,将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；,对常用、不常用的物品做到定置管理、 定量摆放、取用方便、目视管理；,对工作场地和设备等进行彻底清扫， 做到自己的东西自己弄干净；,任何时候任何地点都能坚持 整理整顿和清扫；,使员工养成保持清洁的习惯。,5S的内涵,45,看板管理,看板管理的含义 看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。

13、 看板样式1,方针目标,管理状况,公布信息,A4纸,A4纸,A4纸,管理信息栏,XX科,46,员 工 月 度 考 核 栏,公 告,百花园,每月之星,看板样式2,47,主体生产进度表,缺件一览表,设备管理表,组织机勇图,新品信息,生产管理看板,new,公 告,通 知,告 示,人 员 去 向 表,看板样式3,48,产生品质问题解决的五大要素,49,PDCA循环,工作改善,P,D,C,A,企业目标,50,对待缺陷，三不政策,DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递!,51,落实“三检制”,自检原理示意图,自检技法,1、自检的目的：确认本工序的作

14、业内容是否OK； 2、自检的方式：目检； 3、自检的结果：OK时继续下去，否则返工。,52,产品互检原理及技法,互检原理示意图,互检技法,1、自检的目的：确认上道工序 的作业内容是否OK； 2、自检的方式：目检； 3、自检的结果：OK时继续下 去，否则返工。,53,产品专检的管理原则,专检就是专门设立的检验工位，这些工位在不同的企业有不同的管理归 属。当划归品质系统专门管理时，现场主管没有什么直接管理责任；而划 归生产现场管理时，现场主管要按如下方法实施管理： 1、识别检验标准，如产品规范、指导书、样板等； 2、制定检验方法，如全数检验、定量检验、巡回检验； 3、让人员按第三方的心态（既不是自

15、检和互检的心态）实施检验； 4、及时反馈重大不良事项； 5、必要时运用品管工具，如控制图、趋势图等进行管控。,54,为什么需要现场改善,讨论问题,55,浪费的概念,MUDA是日本语“废物”的意思,56,浪费在哪里 许多国内企业，更多地追求营业额目标，所以拼命接订单，拼命地生产，也拼命地采购，完全忽视了内部浪费的抑制。 1、不良的浪费 从设计到出货，有许多不良产生并引发其他的费用，包括： 设计不良； 采购不良； 制造不良； 调整修理； 返工返修； 客户退货； 检验增加等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里 2、物料的浪费 不良品的浪费； 制造过多的浪费； 库存过多的浪费； 失落短少的浪费； 单价过高的

16、浪费； 规格过高的浪费； 因设计用量太多的浪费等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里 3、人手浪费 间接人员； 搬运； 取放； 等待； 重复； 步行； 停工待料； 设备闲置及故障； 熟练度不足； 未借用设备工具； 动作不当； 作业不平衡； 作业者更换等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里 4、时间浪费 人手浪费导致的时间浪费； 处理不良的浪费； 换模换线的浪费； 无效作业的浪费等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里 5、其他浪费 自动化的浪费； 能源的浪费； 资料的浪费； 工具、设备的浪费； 空间的浪费；,浪费成本之贼,改善的十种精神 1、舍去原有的观念，凡事求变求新 2、不要找理由，而是找方法 3、不能满足现

17、状 4、改善对策愈多愈好，要因分析至少50点 5、错误立即改正 6、改善就是赚钱 7、问题未改善前不休息 8、保持怀疑态度，连续追问5次为什么这样？ 9、一个人的创意可十个人共享 10、改善永无止境,改善的流程,找到浪费/收集数据 确定预计的结果/找到方案,实施方案,评估结果,标准化 防止再次发生,计划PLAN,试行DO,实施ACTION,核查 CHECK,未达到预计的效果,达到预期的结果,63,第五部分 班组长的高效沟通技巧,64,65,经 验 之 谈,沟通：是一门生存的技巧，学会它、掌握它、运用它 拿破伦. 希尔 沟通：成功人生的通行证。即使是上帝，也有求于沟通的时候。 马克. 吐温 老练

18、的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。” 哈佛大学著名管理学家迈克尔教授,“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的发展方向产生共识。如果他们不能在这些计划 上统一步调，那么他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会低效。” 西方著名管理学家亨利明兹泊格,66,有效沟通的三个基本原则,角色,技巧,态度,沟通,67,沟通三招,沟通从欣赏开始,主动沟通,欣赏优秀,合作共赢,求同存异,全面理解,你真的很不错,我真的很友好,我理解你了,我们共同利益,我们合作吧,形成默契,浑然一体,68,怎样与上级沟通,支持 执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息,尽责，尤其在上级弱项处予以支持 承诺、聆

19、听、询问、响应 定期工作汇报、自我严格管理 理解上级、敢担重担、提出建议 及时反馈、工作汇报、沟通信息,上级需要,部属沟通行为,69,与上司沟通的五原则,一.換位思索原則（理解上司的立場） 二.准确定位原則（一言一行符合身份） 三.渠道原則，（意見按正規渠道反映，不越級、不背后閒話） 四.尊重原則（按職場和工作素質要求无条件尊重上司） 五.距离原則（避免和上司之間过于“亲密无間”）,70,你的上司怎么看你？七条建议,1、自动报告工作进度-让上司知道 2、对上司的询问有问必答-让上司放心 3、充实自己，努力学习，了解上司-让上司轻松 4、接受批评，不犯三次错误-让上司省事 5、不忙的时侯，主动帮

20、助同事-让上司有效 6、毫无怨言地接受任务-让上司圆满 7、对自己的业务，主动提出改善计划-让上司进步。,71,关心 支持 指导 理解 重视 得到指示 及时的反馈 给予协调,主动询问、问候、了解需求与困难 给予认可、信任、给以精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾诉 授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导，健全沟通渠道 定期给部属工作的反馈 沟通、协调、解决冲突,部属需要,上级沟通行为,怎样与下属沟通,72,布置工作,73,与下属沟通的原则,你对于自己和下属之间的关系的看法，将决定你如何发生作用（父母型 成人型 儿童型） 如果你想建立一項有效的人際关系，必須避免

21、以你的职权、地位和身份为基础去进行沟通。 欲了解他人的自我观念时，请试着去适应他的思維方式，并体会他的看法。不是替他去想。 作為上司，你的任务是沟通，不是抬杠，不是争输贏。,74,主管的沟通,与上司意见相左怎么办？ 员工抱怨怎么办？ 平级之间的沟通不畅怎么办？,75,掌握部屬想法和情緒的面談方法,1. 不要與他爭論 2. 使他表明心事 3. 不要打斷說話 4. 不要過早結論 5. 不要獨佔說話 6. 做個好聽衆,76,工作批评技巧,先表扬，肯定他的优点 不要用威胁的口吻说话。 2. 要让员工明白，改进对他而言是有正面 帮助的。 3. 纠偏之前想自己要说什么，对方反应会如何。 4. 不要根据谣言

22、或推论乱下结论。 5. 纠偏时不要翻旧帐。 6. 纠偏过后，不要以为就没事了， 7. 应该设定改进时间、追踪改进结果 8. 并提供适当帮助。,77,接受和回报工作,78,汇报工作,79,现 场 协 调,现场协调是一种快速有效的协調方式。把有关人员帶到问題的現場，请当事人自己讲述产生问題的原因和解决問題的办法，同时允許有关部门提出要求。使当事人有一种“压力感”，感到自己部门确实没有做好工作。使其他部门也积极支持协助，或出些点子，这样有利于統一认识，使问題尽快解决。对于一些“扯皮太久”，员工意見大的問題，就可以采取现场协调方式來解决。,80,在各自公司的跨部门沟通中有何心得？,跨部门沟通心得讨论,

23、分组讨论，选代表发言,81,多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些， 从自己做起，从现在做起,部门间横向沟通要点,82,跨部门沟通心得,积极帮助别人，关心别人。 交往时控制情绪，避免争吵。 善于捕捉信息，促进关系深入。 不能以自我为中心， 好方案也需良好的沟通。 多理解，多沟通，注重场合与时机。 谦让、严以律己、宽厚待人。,83,第六部分 班组长对下属的教导与激励,84,生产现场出现的问题,生产延期 不良品多 机械、工具破损多 事故多 没有正确的使用安全装置 通道和作业现场混乱 工人多工作不感兴趣 缺勤者多 准备工作没有做好

24、 没有正确的使用辅助工具与机械,哪些问题与培训相关？,85,员工为何不去做,不知道自己应该做些什么 不知道自己该如何做 不知道为什么要这样做 担心今后造成不良后果 有些个人问题要处理 认为自己已经在努力 不做可以得到奖赏 未认识到自己能力有限 认为自己无法克服存在的困难 认为你的方法行不通 认为自己的方法更好 认为别的事情更要紧 认定没有人能做好,86,何时需要培训,因晋升职务的时候 改变作业方法（工序、材料）的时候 存在安全作业隐患的时候 新工人，第一次上岗的时候 岗位变换的时候,87,OJT培训职责,7,5,6,3,8,1,2,4,9,培训职责研讨,下属的错误，都是上司的责任 只有不会教的

25、上司，没有学不会的员工 将熊熊一窝，兵熊熊一个。,89,培训职责研讨,有何好处,对员工的好处：知道自己技能水平了解需要学习的技能产生学习新技能的欲望明白可以向谁学习请教,对管理者的好处：知道下属技能的水平便于应急安排水平激发下属学习新技能欲望便于对下属技能考核,对与公司领导：知道现场管理中培养下属的结果可以监督员工的技能培养体现规范化的现场管理水平,91,多技能训练管理表,范围 80%-100% 60%-80% 60%以下,产品： 工程：,有何好处,92,典型标记,XX岗位,张 三,工作教导四阶段,第一阶段：准备学习 妥善准备：教具、教案（工作分解表）等预先准备，适当场所的安排，尽量避免干扰

26、创造学习气氛：消除不安感，松弛紧张情绪 激发学习意愿：告诉学员将教他什么工作，调查他对于工作认识的程度，造成使学员乐于学习的气氛，使学员处在适当位置，以看得清楚教导者的动作。,94,工作教导四阶段,第二阶段：示范说明作业 将主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看 由已知到未知 先提示整体，然后是部分，最后是总结 不要超过他的理解能力 语气要适合学习者 让对方知道理由 示范动作的段落清楚、勿卖弄 考虑注意力的极限，尽量一时提一事 一开始就要教导正确事物 第二次再做给他看，并强调每一步骤的要点 示范说明要清楚、完整，并有耐心,95,工作教导四阶段,第三阶段：试作 让他试作，有错误时加以改正

27、 请他一面试作，一面说出主要步骤 再让他做一遍，同时请他说出每一要点 确认是否了解？可用5A1H方式发问 继续请他试作，直到已确定他确实了解为止 引导学习者判断错误/尽量加强印象 要利用联想力/勿忘适时加以称赞 鼓励他能自动努力去工作 第四阶段：考验成效并夸奖他 请他开始工作/指定协助他的人 常常检查/鼓励发问 逐渐减少指导/尽量想办法达成预定目标,96,员工培育的方法,OJT 培育法：技巧与动作 能力启发法：观念与思维 小组学习法：团队学习,97,OJT法成功要决,放松学员的紧张心理进入学习状态 告诉学员准备做什么？为什么？ 示范给学员如何来做 请学员跟着一起做 让学员自己边说边做 观察学员

28、鼓励赞美 安排老员工带领指导新员工,98,企业要留住员工，更要留住员工的心！ 企业要留住员工的心，就要深入了解员 工心里真正的需求！,99,如何激励先进员工,案例：王艳是班组里的先进 人物，每次有重要的工作，班长 都交给她，认为只有交给她才放 心。久而久之王艳成了脏活累活 的代名词，工作热情一天比一天 下降。,激 励 方 法 1、肯定成绩，适时表扬 2、用足优点，发挥特长 3、创造机会，提高技能 4、找出差距，明确方向 5、营造环境，保持领先,先进员工 的特质： 1、想干一番事业 2、老实人,100,如何激励中间员工,比例：中间员工在企业里 的比例占员工的总数6080 之间。是一股非常了不起的

29、力量。 谁赢得他们的支持，谁就赢得 成功。,中间员工 的特质： 1、精通业务，有一技之长 2、甘居中游，但求无过,激 励 方 法 1、重奖重罚，触动麻木 2、发挥其长，调动虚荣 3、多设奖项，增多机会,101,如何激励后进员工,原理：落后只是暂时的现 象，其实他们身上也有很多的 闪光点，帮助他们以积极的心态 面对目前落后的局面，激励他们 重新找回自信。,后进员工 的特质： 1、玩世不恭，不愁吃喝 2、缺乏自信，自甘堕落,激 励 方 法 1、关心体贴，动之以情 2、正确疏导，晓之以理 3、经常注意，导之以规 4、循序渐进，持之以恒,102,马斯洛需求层次论,103,目标激励,是指给员工确定一定的

30、目标，以目标为诱因驱使员工去努力工作，以实现自己的目标。 目标给人前进的动力！ 目标产生达成的欲望！,104,参与激励,是指让员工参加企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性。,105,领导激励,主要指领导者的品行、以身作则的精神给员工带来的激励效果。,106,认同激励,是指企业领导者对员工的劳动成果或工作表示认同而对员工产生的激励作用。,107,奖罚激励,奖励激励：是指企业以奖励作为诱因，驱使员工采取最有效、最合理的行为。 惩罚激励：是指企业利用惩罚手段，诱导员工采取符合企业需要的行为的一种激励。,108,学习激励,每位员工都会意识到生存危机！企业在 快速发展，只有持续

31、不断地学习才能跟得 上节奏。 不学习会落后、落伍甚至于最终被淘汰。 所以每位员工都会珍惜培训的机会，而 且要求得到培训的机会。,109,第七部分 班组长的团队建设 与士气提升,110,单枪匹马打天下的个人英雄主义时代一去不复返了,有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能 。,团队的概念,两个或两个以上的人，为一个具有挑战性的共同目标凝聚在一起，相互协作，相互支持，完成具体的目标。 一群精力充沛的人，他们致力于实现共同的目标和理念，一起愉快的工作，享受工作，也确实做出了令人瞻目的成绩。,112,团队内涵,团队：造就良好的工作氛围，使个人更快

32、乐的工作 团队效能：有效团队管理是达成企业目标最佳的途径。 团队精神：精诚协作 团队沟通：搭建一个团队内部共享的信息交流平台。 真真的团队：因工作目标和理念，整体上形成了强大 的凝聚力，内部成员相互协作的关系。 团队不同于 ：工作组 集体 组织 大锅饭 群体 三个和尚 团队效用：整合思维观念，力量整体化，目标一致， 高效的执行力,113,建立工作团队,成员清楚的了解共同目标 信息共享 成员在不同领域具有特殊专才 具有容易沟通，互动的环境 共同的价值观,114,团队领导的六项能力,115,由传统领导到教练式领导,116,甘做人梯乃协作的基石,五个不一样决定必须有人甘做人梯 1、能力不一样 2、资

33、历不一样 3、性格不一样 4、年龄不一样 5、风险不一样,117,承诺法保障目标落实,标杆管理成就精英团队,群体行为定律 生命具有模仿的天性，在一个群体行为中，80%是跟从者，15%是中坚力量，5%是先行者。,在一个单点上找到高度 以多点的高度构成面的完美,用榜样的力量来驱动团队。 制止萌芽状态的错误行为。,案例克里斯与汤米,119,竞赛法激活团队动力,潜能定律:生命体都存在巨大的潜力，通过竞赛，可以激发更快，更强，更高的欲望，持续不断地刷新纪录。 卡耐基炉对炉人对人的竞争；可妒的第三者。,竞赛法四模式 个体之间 组织之间 要素之间 要素组合之间,竞赛法七原则 让模仿升级为竞赛 设立更多奖项

34、让竞争者认同规则。 提升单元的相似性 组织赛场啦啦队 将竞赛控制在限度内。,120,第八部分 班组业绩提升管理,121,产量与效益管理,122,班组长如何管好生产现场,现场改善，运用工作改善的方法与技巧： 现场问题分析与解决随时注意现场、6M(人,机,料,环,法和成本)随时注意现场5新(新人,新机,新料,新产品,新工艺)； 随时注意现场4按(按标准,按要求,按时,按量)； 随时注意现场3备(备人备机备料)； 分组讨论：如何在现场进行改善；,123,流程再造四步法,清除,简化,整合,自动化,等待时间 重复劳动,繁杂手续 问题区域,人浮于事 资源重组,脏活、难活 险活,124,妥善排班的方法,一、

35、安排人员的原则 1、让熟悉的人做熟悉的事：因为熟能生巧； 2、照顾新手：因为新手手生，所以要给他们宽松的余地； 3、适当满足个性：因为人的个性里会有某种特质，这是获得高效率的动力； 4、充分发挥个人特长：要把好钢用在刀刃上； 5、确保一碗水端平：注意不要刻意或者在无意之间给某人穿小鞋 二、掌握工位平衡 工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当，亦即各工序的作业量要保持平衡。保持工位平衡的目的是：生产线不会堆机、流空板；不会有的人忙，有的人闲；不会造成漏作业，使流水线顺畅。 三、有效安排生产线 班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时，对于人员作业手法等原因造成的工位作业时间超过标准时

36、间的情况，要采取如下方法进行协调： 1、如果人员充足时，适当增加工位； 2、如果有把握时，可拆散部分作业内容后再搭配； 3、对于瓶颈工序，把它交给熟手或能手作业员完成。,125,如何进行作业切换,切换时间：,是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到 设计要求标准时间所需要的时间,1、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助 材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等； 2、把准备好的物品搬运到工位或设备旁； 3、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具； 4、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备； 5、调整或校正工装夹具、模具等； 6、开动生产线或设备，开始生产； 7、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。,传统切换的基本过程,实现“零”切换的思路,内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作 外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作,127,生产能力计算,M单单台设备生产能力； Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）； Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）,1、当工序由N台相同设备组成时：生产