信息咨询业务流程.ppt

1、信息咨询的业务流程,广义的信息咨询领域,咨询工作流程,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,事件及产品： 初步接触：MAN（Money Authority Need），展示公司实力。 需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。 项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。 商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。,客户是如何知道咨询公司的？,样本工程 专题研讨会，行业发展峰会，报告会 培训课程班 报刊上的文章（论文） 自办刊物（麦肯锡季刊、佐佑的人为本）,客户对咨询公司选择的主要考虑因素（资料来源：KPMG和MOPI）,理解客户需求 咨询顾问的资历 相

2、关领域的专业化 对客户所在行业的经验 创造性技能 咨询收费水平 同客户合作的历史,咨询企业的客户发现,近年来，随着咨询市场竞争的加剧，客户主动的方式也有所改变。 一些咨询企业开始主动与客户（或潜在客户）联系，特别是对哪些行业领先或有较大影响力的客户，咨询企业往往会主动上门，其目的不仅在于某一笔订单，而是希望建立长期的合作关系。 更为常见的情况是，咨询企业要“独具慧眼”地发现客户，并尽快与客户方的关键人物接洽。 有人将咨询企业的这一客户发现过程，形象地称之为“MAN”：,Money Authority Need “MAN”,Money：在大多数情况下，咨询是一项“锦上添花”的工作。最好选择哪些经

3、营状况或财务状况良好的客户，因为他们愿意为咨询付钱，也能付得起钱。 Authority：如果条件许可，直接与客户方的高层人物接洽。因为，只有他们才有权决定是否与你签订委托咨询意向书。 Need：客户之所以成为客户，是因为他们存在问题，并希望咨询顾问帮助其解决问题。客户的需求正是咨询的意义所在。,咨询工作流程,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,事件及产品： 初步接触：MAN（Money Authority Need），展示公司实力。 需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。 项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。 商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签

4、定项目合同。,客户的真实想法是什么？,囿于专业知识和技能的限制，客户无法准确而清晰地表达自己的想法。 客户完全明白自己想要做什么，只是需要假借咨询顾问之手去完成。 （做客户的眼、脑、嘴、手） 客户有更深层的目的。,展开相关的前期调查,与客户达成初步咨询意向后，咨询顾问要进行必要的调研和资料收集工作，了解客户的历史资料、相关的专业或行业信息、以及影响客户决策的因素等多方面信息，并对咨询问题做出初步分析和判断。,咨询工作流程,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,事件及产品： 初步接触：MAN（Money Authority Need），展示公司实力。 需求分析：初步的资料收集和分析，

5、了解客户的真实需求。 项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。 商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。,提出咨询项目建议书,项目建议书的功能可概括为：说服或支持客户进行该项目；说明咨询企业将如何完成任务；使客户相信咨询企业有能力完成任务，并且也应该由它来完成任务；说明完成任务的期限和涉及的费用。 项目建议书是咨询过程中形成的第一份重要文件，除了向客户传递咨询顾问对咨询问题的看法、解决思路（方案）等信息；在很多情况下，它还用作咨询项目的投标书。,典型项目建议书的结构,封面 封面包括项目建议书的名称、客户和咨询公司名称及联系方式等。一份精致而有吸引力的项目建议书应该是从封

6、面就能吸引住人的目光，因此项目建议书的封面大多使用比较朴素和精美的纸张。 目录 项目建议书的目录可以使读者非常方便地找到他所关心的话题。 摘要 对于非常繁忙的高层来说，摘要是可以使他们迅速了解目前存在的问题和解决这些问题的思路。,典型项目建议书的结构,正文 项目开展的背景情况 客户目前基本情况的介绍 客户急需解决的关键问题 咨询顾问项目开展方法（最终目标、具体工作任务、阶段划分、项目时间安排） 项目小组成员 咨询顾问方面技能、资历、项目经验等 客户方面参与人员的经验和资历 咨询顾问公司资历简介、相关实施案例介绍等 专业服务收费及项目支出,咨询的流程,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目

7、实施,事件及产品： 初步接触：MAN（Money Authority Need），展示公司实力。 需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。 项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。 商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。,咨询服务合同包含的基本内容,合同双方的名称 委托任务范围 合同应明确列出咨询服务内容、工作方法说明、开始日期、时间表、工作量等。 工作成果和报告 合同中应明确列出此次咨询服务的成果和项目目标，在不同阶段对项目进行评估和验收和依据。 资源保证 合同中应明确规定咨询公司对此次项目投入的资源情况，如资深专家在本项目中的时间保证，项目人员的保证；

8、另一方面要列出客户必须提供的保证，主要包括专职项目小组人员保证、为项目提供的软硬件环境支持。,咨询服务合同包含的基本内容,费用和开销 合同中应该列出项目所产生的各种经费的来源，如何支付等，在项目中产生的办公费用、旅行费用、通讯费用等。 支付和付款办法 合同应列出项目的标的金额以及付费办法。 保密责任 该条款主要用以处理双方在咨询服务过程中对各自信息的保密责任，以及由此而引发的利益冲突、责任界定等。 版权问题 主要规定合同双方对咨询公司提交的各种文档的版权归属问题,咨询服务合同包含的基本内容,项目分包与转让 主要针对大型的咨询服务项目，在一家公司难以独立承担的情况下，进行业务外包的相关规定。 合

9、同变更、终止与修订 这条款对咨询公司和客户都非常重要。客户单位在项目进行一段时间后，如果对咨询公司的服务水平不满意，可以提出终止合同；而当客户方面发生重大变故时，咨询公司也有权终止项目的实施。一般终止合同需提前一周通知对方。 仲裁 规定当双方出现争端时，对争端的处理和程序。 签署与日期,咨询报价,按人员收费 成本定价法：单位价格=成本+预期利润率 差旅费和食宿费可以单独计算，实报实销，也可打包在总费用中，一般按顾问投入的10%-15%计算。,咨询报价,按项目收费 基于业绩的收费 优点：收益共享，风险均担 难点： 很难建立一个满意的评价基础； 咨询的有效性不仅依赖于咨询顾问的操作，而且与客户的实

10、施密切相关； 咨询项目为客户带来利益的时间可能很长，咨询公司在得到咨询费之前需要等待很长一段时间； 客户经营运作中的一些变化，可能并非来自咨询项目,以成果为导向的咨询收费模式埃森哲（前安盛）公司与奥尼尔钢铁公司的合作,若安盛咨询公司未能裁减任何职位，则将缴纳55万美元的罚金； 职位裁减达到100个时，它将盈亏平衡； 职位裁减到150-174个，它的奖金将是18.4万美元； 职位裁减到175-199个，它的奖金将是25.7万美元； 职位裁减到200-224个，它的奖金将是33.4万美元； 职位裁减到225-249个，它的奖金将是40.9万美元； 职位裁减到250-274个，它的奖金将是48.4万

11、美元； 职位裁减到275-299个，它的奖金将是55.9万美元； 职位裁减到300-324个，它的奖金将是63.4万美元； 职位裁减到352个以上时，它的奖金将是70.9万美元；,咨询工作流程,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,成立项目领导小组，确定双方主要项目负责人，确定需要外骋的专家、高级顾问和内部顾问人选。 确定项目计划和详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其它后勤准备。 准备项目开展所需的资料、表格。 确定联合工作组人选，明确具体分工和职责，拟定具体工作计划和时间进度，并根据需要对联合工作组成员进行培训。,咨询项目的组织机构和职责分配,项目指导委员会由客户方高层管理

12、人员构成，职责是推动项目；考核项目总体方案；参加重要会议；支持项目工作组的工作；推动方案和建议的实施。 项目领导小组由咨询公司董事、项目经理、客户方的项目负责人组成，职责推动项目；监督项目执行情况；负责领导项目实施；确定项目方法；协助收集有关信息；确保分析和建议的质量。 项目工作组由咨询专家和客户方相关人员组成，主要工作是项目的具体实施，包括收集数据、进行分析；交流文件；提出建议和实施方案；完成咨询顾问向客户的知识转移； 外聘专家组包括行业专家、职能专家、信息研究专家、业务沟通专业人员，提供相关的行业经验、技术和职能支持提供行业知识和相关技术支持；协助咨询公司与客户开展沟通；,咨询项目管理的一

13、般流程,计划 组织结构 谁去做 何时开始 何时结束,任务分解 按任务执行阶段划分 按专业分解,执行 组织人力和资源 发现和克服限制条件 质量控制,检查和改进 检测 分析存在的问题 （时间质量任务目标） 修正,项目结束 文档整理 验收标准 问题修正,支持和培训 培训 讨论 调研,范围管理工作分析结构（WBS）,项目x,x1,x2,x3,x12,x13,x11,x121,x32,x33,x31,x321,x21,x211,层,层,层,层2,WBS ( Work Breakdown Structure )树型结构图,咨询项目的进度管理,咨询操作规范化示例1项目工作计划规范,一、目的 保障咨询工作有序

14、进行，便于项目管理，使项目相关成员了解项目进行情况，计划表是项目经理对咨询人员进行考核的参照依据 二、适用范围 公司项目组 三、规范内容 计划时间安排 工作分工 项目总体工作计划 项目阶段工作计划 周工作计划,咨询操作规范化示例2,项目总体工作计划表 1.基本信息,2.时间表,咨询操作规范化示例2,3.项目参与人员,4.项目组联系方式,5.客户联系方式,6.项目组成员分工,咨询操作规范化示例3项目阶段工作计划表,1.基本信息,2.工作安排表,3.客户主要联系方式,咨询操作规范化示例4项目周工作计划表,1.基本信息,2.工作安排表,3.本周工作注意事项,咨询操作规范化示例5项目运作工作规范,一、

15、目的 为规范项目运作期间项目小组成员行为、项目组日常运作，保证公司项目运作顺利进行，特制定本工作规范。 二、适用范围 公司项目组 三、规范内容 项目组各岗位工作职责 包括：高级项目经理、项目经理、咨询顾问、项目助理 行为规范 包括：礼仪规范、语言规范、工作纪律、作息时间、项目研讨会工作要求、客户交往注意事项、项目保密要求。,咨询操作规范化示例6公司内部访谈记划表,咨询操作规范化示例7公司外部访谈记划表,示例8项目访谈工作规范,一、目的 规范项目访谈提纲准备、行为规范、提高访谈质量，为项目运作正常进行奠定基础。 二、适用范围 公司项目组 三、规范内容 访谈办公用品准备 使用公司统一文具（笔、笔记

16、本、包）。 带名片，递名片时要双手将名片倒拿正面朝上递给对方。要主动递名片，不论对方是何等级别人员。 访谈提纲,访谈日程安排 访谈过程 访谈记录 访谈记录整理 访谈总结 访谈技巧 注意事项 客户的直觉往往都是对的 客户的观点往往都是片面的 保密原则 平时开玩笑时不要引用访谈信息，以防隔墙有耳,咨询操作规范化示例9,咨询师背景介绍 xxx，男，毕业于xx大学，曾在国内某大型企业营销部门担任管理工作，有丰富的市场研究、市场策划、市场推广工作经验，成功策划过.,咨询操作规范化示例10,客户联系人名单 项目名称：_,咨询操作规范化示例11资料目录,咨询操作规范化示例12访谈记录,咨询操作规范化示例13

17、版咨询报告撰写规范,为确保公司各类咨询报告文本格式的统一规范，特就咨询报告WORD文本的书写规定、打印要求等方面提出要求。 一、书写规定 封面 封面包括客户全称、主标题和落款，落款一律为“xx咨询公司（换行）xxxx年xx月xx日”。日期用中文小写，如“二二年十二月八日” 二、打印要求 用纸及打印规格 报告纸张规格为4（210X297），版心大小为146X240（即上下页边距28.5mm，左右页边距32mm ），每页34行，每行34字。,咨询项目培训,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,咨询顾问,客户项目成员,知识转移,能力培养,企业可持续发展,某公司BPR咨询项目的培训内容,信

18、息收集：通过调查、访谈、检索等收集所需信息。 信息分析：整理分析调查资料，对问题分类。 问题诊断：利用分析工具对问题进行诊断分析，提交诊断报告 （水桶效应、鸟笼效应、青蛙效应、螃蟹效应、牺牲决策.等等）,咨询工作流程,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,埃森哲咨询顾问与客户的沟通,每周开一次进度报告会，向企业管理层汇报各子项目的进展情况，并协调咨询项目的大问题； 开展与企业高级、中级管理层不定期的研讨会，请行业专家向客户宣传国内外企业所在行业的先进思想和实践，或在关键成果发布之前再次与管理层交流以取得认可和接受； 每月参加企业内部的业务会议，了解业务的最新发展和动态； 每季度发版

19、的信息简报，向企业所有员工宣传合作项目，介绍项目理念和思想设计、介绍项目成员、进展和成果，以鼓励所有员工对项目的关注和投入； 各子项目小组每周召开项目进度会，按需召开问题协调会，与关键客户一起总结进展并解决关键问题。,咨询工作流程,在诊断报告的基础上设计初步方案 在充分征求意见的基础上，对方案做补充和调整 提出最终咨询报告，协助客户制定实施计划,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,咨询报告的一般结构,开篇作执行小结 突出陈述初步的问题和推荐建议，不要超过两页。 大致描述最初的参考术语和条款 有助于后续内容的传递和表达 总结所收集的数据 证明所收集的数据是客观的，并且已经得到认真的

20、分析 陈述研究结果 解释对收集到的信息的判断和评价（注意敏感资料的引用） 清晰陈述推荐建议 展示实施建议所带来的利益，同时指出如果没得到实施或完整实施所带来的风险 证明建议变革所产生的意义和影响 结尾列出附录 对使用方法的解释，数字或图表形式的支撑材料,咨询工作流程,人员培训 实施支持及信息反馈 实施效果评估 关注持续改善，持续改善建议书 新项目建议 （这一阶段关注的主要问题：咨询顾问的阶段定位、风险控制）,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,项目实施阶段咨询顾问的定位,在咨询方案的形成过程中，咨询顾问花费了90%的时间去研究问题（what），而只花费10%的时间去研究方式（ho

21、w）。而阻碍实施过程的障碍恰恰是90%的方式（如何做），10%的问题（做什么）。 在咨询过程中咨询顾问的三种角色专家、助手、合作者，角色的不同会影响客户在实施过程中对顾问的期望。尤其是对专家角色的顾问，客户总是期望能从他们那得到强大的指导。 在实施过程是咨询顾问的角色定位： 顾问是协助客户解决问题 顾问是代替客户解决问题 （麦肯锡埃森哲科尔尼，思想驱动问题驱动）,项目实施阶段咨询顾问的定位,顾问 一个实施过程的顾问必须提供建议和指导。不过建议的焦点是how ，而不是what 教育者 实施过程咨询顾问必须能够将自己的技能传输给组织中的其他人，从而使他们能够提高实施过程的质量。 教练 教练的角色同教育者不一样，他包含了针对个人的指导，以及对进程的监控。 领导者 咨询顾问往往有必要扮演领导者，与控制者不同的是，领导角色更多地是鼓舞和激励。,