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1、1,国家人力资源管理师鉴定培训绩效管理,2,学习目标,1、掌握绩效管理的基础知识，了解 企业绩效管理系统的设计、运行与开发，以及绩效管理的方法与应用。 2、通过对这些知识的熟悉和了解，顺利通过考试。,3,第一节 绩效管理系统的设计运行与开发,第一单元 绩效管理程序的设计 一、绩效管理系统设计的基本内容 1、绩效管理制度的设计 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。,4,一、绩效管理系统设计的基本内容 2、绩效管理程序的设计 根据工作对象和内

2、容，可分为： （1）管理的总流程设计 企业的宏观角度 （2）具体考评程序设计 对部门或科室员工,5,一、绩效管理系统设计的基本内容 3、绩效管理制度设计与绩效管理程序设计的关系： 制度设计应充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求； 程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。,6,二、对绩效管理系统的不同认识 1、国内 代表性意见：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，包括4方面： （1）目标设计 主要针对：具体的工作岗位职责 包括作为结果的目标设计，如质量、数量、成本等 包括作为行为的目标设计，如员工在工作中表现出的态度、

3、努力程度和能力等胜任特征。,7,二、对绩效管理系统的不同认识 1、国内 （2）过程指导 强调：考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导。主要强调的是非正式激励的途径和方法；反馈是从正负两方面进行；辅导主要是基层管理者针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对出现的问题提供咨询。,8,二、对绩效管理系统的不同认识 1、国内 （3）考核反馈 涉及结果和行为两个方面 （4）激励发展 包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现问题，指定培训发展计划。,9,二、对绩效管理系统的不同认识 2、国外 代表意见：组织未来面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。 包括： 指导、激励

4、、控制、奖励。,10,二、对绩效管理系统的不同认识 2、国外 （1）指导 给员工清楚地指明：问题是什么，应该如何去做？ （2）激励 目标设定 员工参与 （3）控制 阶段性的评估 长远考虑,11,二、对绩效管理系统的不同认识 2、国外 （4）奖励 是绩效管理活动过程中的最后一个要素。 绩效工资制不能很好的付诸实施的原因： 企业有限的资金预算导致了计划的落空。,12,能力要求,一、绩效管理总流程的设计 1、准备阶段 是绩效管理活动的前提和基础 （1）明确对象以及各个管理层级的关系，“谁来考评，考评谁” 一般会涉及到： 考评者 被考评者 被考评者的同事,13,被考评者的下级 企业外部人员 优缺点：

5、上级考评熟悉情况，思想上少顾忌，较客观，所以以此为主，占60%-70%。 同级考评更了解被考评者，但受人际关系影响，所以占10%左右。 下级考评有比较深入的了解，但有顾虑，缺乏客观公正性，10%左右。 自我考评能充分调动其积极性，但容易受自己影响，10%左右。,14,外部人员考评客观公正，但不了解情况，慎重考虑。 在被考评者明确的情况下，考评者由哪些人组成，取决于三种因素： 被考评者的类型 考评的目的 考评指标和标准,15,考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，应具备： 作风正派、办事公道、有事业心和责任感，有主见，善于独立思考，坚持原则，大公无私，具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况

6、等。 参与管理的考评者越多，结果越客观 但是，这样的考评者并不好找，因此，需要进行培训。,16,考评者的培训与开发,可分为： 员工的培训 一般考评者的培训 中层干部的培训 考评者与被考评者的培训 等等,17,考评者的培训与开发,培训的内容： 1、企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。 2、绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。 3、绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。,18,考评者的培训与开发,培训的内容： 4、绩效管理的程序、步骤以及实施要点。 5、绩效管理的各种误差的杜绝和防止。

7、 6、如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。,19,考评者的培训与开发,在组织培训时，一般以短期的业余培训班为主。 在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。 在企业中，被考评者大致分为四大类： 生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。,20,(二)根据绩效考评的对象,正确选择考评方法.回答采用什么样的方法组织企业绩效管理活动. 选择确定具体的绩效考评方法时,应充分考虑以下三个重要因素: 1、管理成本 考评方法的研制开发成本 执行前的预付成本 实施应用成本,21,选择确定具体的绩效考评方法时,

8、应充分考虑以下三个重要因素: 2、工作实用性 应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。 3、工作适用性 指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。,22,设计考评方法的基本原则,1、其成果铲除可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 2、考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 3、上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类方法； 4、上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。,23,（三）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系，回答“考评什么，如何

9、进行衡量和评价。” 绩效管理不仅要考察员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现，不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即心理品质和能力素质。,24,（四）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情” 应考虑以下问题： 1、考评时间的确定 包括：考评时间和考评期限的设计、 考评时间与考评目的、企业制度相协调。 2、工作程序的确定（见P175）,25,切实保证制度和系统的有效性和可行性,1、获得高层领导的全面支持 2、赢得一般员工的理解和认同 3、寻求中间各层管理人员的全心投入,26,二、实施阶段,作为领导者和考评者

10、，在此阶段应注意两个问题： 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 （1）目标第一 （2）计划第二 （3）监督第三 （4）指导第四 （5）评估第五,27,二、实施阶段 2、收集信息并注意资料的积累 保证信息的可靠性和有效性： （1）尽可能以文字形式证明 （2）应说明是第一手资料，还是他人间接观察的结果。 （3）详细记录时间发生的时间、地点 （4）尽可能对行为过程、环境和结果进行说明。 （5）应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。,28,三、考评阶段,1、考评的准确性 很多人认为考评的误差的主要原因是： 考评标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严 观察不全面

11、，记录不准确 行政程序不合理、不完善 信息不对称，资料数据不准确 等等,29,三、考评阶段 2、考评的公正性 为了保证考评的公正公平，企业HRM部门应当确立两个保障系统： （1）公司员工绩效评审系统 功能：监督领导者有效组织考评；针对问题进行研究，提出具体对策；复审复查员工考评结果，调查甄别有严重争议的结果，防止冲突。,30,三、考评阶段 2、考评的公正性 为了保证考评的公正公平，企业HRM部门应当确立两个保障系统： （2）公司员工申诉系统 功能：允许员工提出异议；给考评者一定的约束和压力；减少矛盾和冲突。,31,三、考评阶段 3、考评结果的反馈方式 反馈目的：改进和提高绩效 选择确定有理、有

12、利、有节的面谈策略。,32,三、考评阶段 4、考评使用表格的再检验 （1）考评指标相关性检验 （2）考评标准准备性检验 （3）考评表格的复杂简易程度检验,33,三、考评阶段 5、考评方法的再审核（在成本、适用性、实用性三方面审核） 四、总结阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断 主要内容： （1）对企业绩效管理制度的诊断 （2）对企业绩效管理体系的诊断 （3）对绩效考评指标和标准体系的诊断,34,四、总结阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断 主要内容： （4）对考评者全面全过程的诊断 （5）对被考评者全面的、全过程的诊断 （6）对企业组织的诊断 绩效不佳的原因： 个体原因(能力不足、努力不够

13、） 组织或系统原因（目标设置、工作流程、领导得力、制度健全）,35,四、总结阶段 2、各个单位主管应承担的责任 （1）召开月度或季度绩效管理总结会 （2）召开年度绩效管理总结会 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,36,四、总结阶段 总之，在总结阶段要完成的工作是： 1、各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告 2、针对绩效诊断所揭示的问题，写具体详尽的分析报告 3、制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划 4、汇总各方面意见，调整和修改具体计划,37,五、应用开发阶段 1、重视考评者绩效管理能力的开发 2、被考评者的绩效开发 3、绩效管理的系统开发 4、

14、企业组织的绩效开发,38,第二单元 绩效管理系统的运行 一、绩效面谈的种类 1、按照具体内容分： （1）绩效计划面谈 （2）绩效指导面谈 （3）绩效考评面谈 （4）绩效总结面谈,39,一、绩效面谈的种类 2、按绩效面谈的具体过程及其特点，分： （1）单向劝导式面谈（单向指导式面谈） （2）双向倾听式面谈 （3）解决问题式面谈 （4）综合式绩效面谈,40,二、绩效管理系统运行中问题的原因 1、系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择不合理不得当 2、考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。,41,三、解决冲突的策略和方法 1、提高绩效面谈质量的措施与方法 （1）绩效面谈的

15、准备工作 拟定绩效面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 收集各种与绩效相关的信息资料。,42,（2）提高绩效面谈有效性的具体措施 有效的信息反馈应具有针对性 有效的信息反馈应具有真实性 有效的信息反馈应具有及时性 有效的信息反馈应具有主动性 有效的信息反馈应具有适应性,43,2、绩效改进的方法与策略 （1）分析工作绩效的差距和原因 分析工作绩效的差距具体方法： 目标比较法将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。 水平比较法将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较的方法。 横向比较法在

16、各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。,44,2、绩效改进的方法与策略 （1）分析工作绩效的差距和原因 查明产生差距的原因 员工主观的因素 企业客观的因素 物质的影响 精神的影响 （具体见书P189）,45,2、绩效改进的方法与策略 （2）制定改进工作绩效的策略 A、预防性策略和制止性策略 预防性策略：是在员工作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。,

17、46,2、绩效改进的方法与策略 （2）制定改进工作绩效的策略 制止性策略：是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断提高自己的工作业绩。,47,2、绩效改进的方法与策略 （2）制定改进工作绩效的策略 B、正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 可以是物质性的，也可以是精神性的、荣誉性的；可以采取货币的形式，也可采用非货币形式。,48,2、绩效改进的方法与策略 （2）制定

18、改进工作绩效的策略 负激励策略：采取惩罚手段，以防止和克服员工绩效低下的行为。 手段有很多种（见P191） 作用： 一是对工作表现差的员工是一种“激励” 二是对组织中其他员工起到告诫的作用三是有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制。起到“惩一儆百”的作用,49,人力资源管理部门的管理责任,一、完善制度 二、内示外范 三、宣传解释 四、监督培训 五、收集信息 六、人力开发,完内宣监收人 “玩累双肩收人”,问答题：企业人力资源管理部门在绩效管理方面具有哪些重要的责任？,50,1、绩效管理的实施主要是（ ）的职责。 A 企业高层管理者 B 人力资源部门 C 相关部门各级领导 D 领导与各级直线管理

19、人员 D 2、（ ）不属于人力资源管理部门对绩效管理的管理责任。 A、设计绩效管理制度 B、宣传绩效管理制度 C、在各部门实施绩效管理 D、制定人力资源开发计划 C,51,激励策略的原则,及时性原则 同一性原则 预告性原则 开发性原则,52,C、组织变革策略与人事调整策略 组织变革策略：组织制度、运行机制的原因造成。 人事调整策略：绩效停滞或措施失效的原因。进行 劳动组织的调整 岗位人员的调动 其他非常措施，如解雇、除名、开除等,53,3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 （1）员工自我矛盾 个人需求目标的双重性 （2）主管自我矛盾 （3）组织目标矛盾 组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突,

20、54,解决措施： （1）绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，实事求是，以理服人，与下属沟通交流。 （2）绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期目标与远期开发目标严格区分开。 （3）适当下放权限，鼓励下属参与。增强员工参与，减轻领导负担，降低员工戒备心理。,55,第三单元 绩效管理系统的开发 一、企业绩效管理系统的检查与评估 方法： 1、座谈法 2、问卷调查法（见P195） 3、查看工作记录法 4、总体评价法 包括：总体的功能、结构、方法、信息、结果分析。,56,二、企业绩效管理系统的再开发 为了保障企业绩效管理系统的正常运行，提高系统的

21、有效性和可靠性，充分发挥绩效管理系统的双重功能，应当加强对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题，查找原因，及时地进行必要的调整和改进。,57,第二节绩效管理的考评方法与应用第一节 行为导向型主观考评方法,因为绩效具有多因性、多维性和动态性，因而可根据考评对象的性质和特点，采用特征性、行为性和结果性三大类效标；从考评内容上看，分为如下三类： 一、品质主导型（特征性效标） 品质指标在整个考评标准体系中是最弱的一项内容。因为它离实际工作绩效最远。“品质”既可能与结果相关也可能不相关。,二、行为主导型（行为性效标） 在一些很难将具体的结果归结为员工的活动或团队绩效划分时，就需要对员工行为进行评价。 行

22、为指标包括：与个体生产率直接相关的行为 某些组织公民行为（周边绩效） 三、效果主导型（结果性效标） 最为常用的考评类型，重点关注工作产出的“量”和“质”,59,60,判断题 1、能力主导型的绩效考评适合于对管理性、事务性工作进行考评。（ ） 单选题 1、适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力进行考评的绩效考评类型称为（ ） A、行为主导型 B、品质主导型 C、能力主导型 D、效果主导型,61,1.排列法,操作方法：由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列，再求总平均的次序数。 该方法操作简单，花费时间少，能减少考评结果过宽和趋中的误差。 但不能用于比较不同部门的员工，个

23、人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。,62,2.选择排列法,在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再以此类推，直到排列完毕。 比较有效的方法。,63,3.成对比较法（P199）,根据某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序，然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。,4.强制分布法 按照正态分布规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存

24、在一定的比例关系，在中间的员工最多，好的、差的是少数。 就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。,64,65,第二单元 行为导向型客观考评方法,66,一、关键事件法,在某些工作领域，员工有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败，我们将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，它通常描述员工的行为以及行为发生的具体背景条件。 关键事件法以事实为依据，不仅注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。 该方法的缺点在于：记录和观察费时费力；不能作定量分析；不能区分工作行为的重要性程度；很难使用该方法比较员工。,67,关键事件法举例,对一名保险公司的推销员考评,有利的关键事件

25、,“以最快的速度和热诚的 方式反映客户的不满”,不利的关键事件 “当获得保险定单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”,优,差,考评的内容是特定的行为，不是其个人品质和特征。,68,优点： 1、为考评者提供了客观的事实依据 2、考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现 3、以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。 缺点： 1、对关键事件的观察和记录费时费力 2、能做定性分析，不能做定量分析 3、不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。,69,二、行为锚定等级评价法（BARS),也称为行为定位法、

26、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。该法要求选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表。评估人在一个连续分数等级上评价各个项目，但对每一个得分点必须提供员工在具体工作中实际表现的实例，而不是一般性描述。 此法对绩效的考量更加精确，考核标准更加明确，反馈功能良好，具有较高的信度，考核维度清晰，有助于综合评价判断。但设计和实施成本高。,70,行为定点量表法举例,当组织发生危机时，可以 依靠该员工,在日常工作中，员工能达到 工作的基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报,该员工以极

27、高的热情对待组织的工作， 自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下，可以 自觉地完成本职工作和额外的工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口 生病而缺勤,员工有意地放慢工作，或者消极怠工,7,1,2,3,4,5,6,71,72,三、行为观察法,本方法与行为锚定等级评价法基本接近，区别在量表的结构不同，它不是根据工作行为处于何种水平，而是要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。比如说，行为

28、观察评价法可能不是仅仅利用4种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平，而是会用上15种行为。 在设计量表过程中，发生频率过高或过低的工作行为不能作为评定项目。,73,优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。 缺点：费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。,74,行为观察量表法举例,评定管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内： 5表示95%100%都能观察到这一行为； 4代表85%94%都能观察到这一行为； 3代表75%84%都能观察到这一行为； 2代表65%7

29、4%都能观察到这一行为； 1代表064%都能观察到这一行为； NA表示从来没有这一行为。 管理者克服对变革的阻力： （1）向下级详细地介绍变革的内容（ ）； （2）解释为什么变革是必须的（ ）； （3）讨论变革为什么会影响员工（ ）； （4）倾听员工的意见（ ）； （5）要求员工积极配合参与变革的工作（ ）； （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（ ）。 610分：未达到标准；1115分：勉强达到标准；1620分：完全达到标准；2225分：出色达到标准；2630分：最优秀。,75,76,四、加权选择量表法,具体形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这

30、些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。 具体设计方法： 岗位分析，采集资料，并用简洁语言作出描述 对每一个行为项目进行多等级评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项 求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。,77,第三单元 结果导向型考评方法,78,1、目标管理法,目标管理法是由员工和主管共同协商个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应部门目标而定，与它们尽可能保持一致。它不能横向比较，因为没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，不能为晋升决策提供依据。,79,SMART原则,目标应该符合 SMART的要求 SSpecific,具体性 MMeasurabl

31、e,可衡量性 AAccepted,可接受性 RRelevant,相关性 TTime,按时,80,81,82,2、绩效标准法,与目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩效衡量指标 适用于非管理人员，能进行全面评估。 缺点：员工所不能控制的某些外部原因导致的结果往往要由员工承担责任，在无意中会引起员工的短期行为而忽视长期结果，且需要较高管理成本。,83,1、下列属于结果导向型考评方法的是( )。 (A)制定绩效具体目标，按目标的达成情况评价绩效 (B)通过工作分析得出关键事件，再对被考评者进行评估 (C)采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素进行考评 (D)先制定绩效标准，按标准逐一评估，再按重要

32、性权重汇总分数 (E)被考评者把自己的成绩写下来，经主管验证后请外部专家评估 ACDE,84,某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法： 第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”(2：3：5的权重)加权平均得出总分。 第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：,85,3、直接指标法 在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表

33、现进行评估的主要依据。 简单易行，节省人力、物力和管理成本。,4、成绩记录法 适合于从事科研教学工作的人员，如大学教师、律师等 步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。 人力、物力耗费较高，耗费时间也很长,86,绩效考评总结,必须重视对考评者的培训。 方法明确，重视原始记录。 提高相互的认同度。（在各环节） 指标的标准精度高、可测量，重视行为和结果。 提高全员对事前、事中、事后的关注度。 绩效必然能取得满意的效果。,88,考 试 题 型,1、单选题：绩效管理的（ ）阶段与人力资

34、源管理各环节起着“承上启下”的作用 （A）实施 （B）考评 （C）准备 （D）应用与开发,89,分 析,绩效管理的总流程可包括五个阶段： 准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着“承上启下”的作用，因此，本题选择D项。,90,91、对品质主导型绩效考评的表述，正确的是（ ） A、考评工作以员工工作态度为主 B、考评者对考评指标的标准容易把握 C、考评工作的操作性与效度较差 D、不适合于对员工沟通能力进行考评 C 92、关于关键事件法的叙述，正确的是（ ） A、关键时间的记录和观察省时省力

35、 B、能做定量分析，但不能做定性分析 C、不能区分工作行为的重要性程度 D、利用本方法容易反映出员工的差异 C,91,2、多选题：绩效管理实施的前提有（ ）,（A）有可操作的企业发展战略目标 （B）内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 （C）组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握 （D）岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述 （E）组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定,92,分 析,在建立和实施企业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件： 有可操作的发展战略目标； 组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定； 客户对岗位有清楚的要求； 岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。 而“组织成

36、员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节，不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的“C”项不选。 答案为：abde,93,131、绩效管理制度的内容包括（ ） A、 参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求 B、 详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限 C、 对考评结果偏误的控制和剔除做出具体规定 D、 规定员工绩效考评结果应用的原则和要求 E、 对绩效管理的考评者的任职资格做出规定 ABCD,94,132、企业要使绩效管理制度达到民主性与透明性的要求，就需要（ ） A、 让员工自行指定标准和考评程序、过程、方法 B、 及时向员工沟通绩效信息反馈绩效考评的结果 C、 在执行过程中要切实保障被考评者申诉的权利 D、向全体员工公开绩效管理的程序和具体要求 E、 吸收员工代表参与绩效管理制度的制定过程 BCDE,95,3、案 例 题,请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛