经营者管理工作体会(ppt 42页).ppt

1、,从管理入手融入上汽，确保经营者管理”五到位”,变速箱分公司,2009年5月11日,南京依维柯变速箱分公司是南京依维柯汽车有限公司的全资子公司，具有40年的变速器生产经验。分公司全套引进意大利IVECO公司的变速器制造技术，并保持与IVECO公司同步。主要制造和检测设备从德国、意大利等国引进，产品质量水平达到欧洲IVECO标准。在行业内最早通过了德国莱茵技术公司（TV）ISO/TS16949质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证。 分公司拥有一支技术力量雄厚的研发队伍，充分将欧洲IVECO的先进产品技术应用于汽车工业，已成为SOFIM柴油发动机 、QD系列柴油发动机和4G系列汽油发

2、动机等生产商的供应商，为中、轻型汽车、MPV、SUV和特种车提供高品质的动力传动总成。分公司充分利用IVECO品牌和技术优势，实现零部件成品出口美国、英国、意大利、韩国等国，成为汽车行业OEM供应商。,南京依维柯变速箱分公司简介,通过“经营者”管理实现文化融合,开展“人人成为经营者”管理工作，是将市场经济机制导入变速箱分公司，引发生产、管理、技术、营销等向市场化经营运作转变的管理创新。“经营者”管理模式突破了以往成本倒推法的有限视野,能够指导企业管理实践经历从集约化向授权化、市场化的转变。 “经营者”管理模式是一项意义重大的管理探索与创新实践，其凭借内部市场结构组织也就是价值链型网络结构组织，

3、把整个企业划分为众多模块单元，这些模块单元按照价值链（即业务流程）进行专业化分工，并进行具有核心能力的专业化制造，模块之间形成买卖的市场交易关系，使每个模块的业务成果都能够直接面对内部、外部两个市场的检验，也使各方利益最终走向按市场结算分配的机制，从而极大激发员工的活力和创新积极性。,变速箱分公司在“经营者”管理推进过程中，把分属不同业务流程的现代化企业管理体系，通过市场价值链、经营链集成起来，以达到全方位，全员性的开展经营者管理工作，不断向“人人成为经营者”的目标迈进。 通过全面推进成本、技术、人才、管理提升和机制建设，进一步完善内部交易价格体系，并逐步向市场价格过渡；建立和完善“经营者”绩

4、效考核体系，“经营者”收入与经营绩效挂钩，引导员工在提高企业经济效益中实现个人价值，获得个人收益。,通过“经营者”管理实现文化融合,变速箱分公司“经营者”管理三年目标,（20082010） 三年主要目标,2,3,1,形成“经营者”管理的运行机制。,形成“经营者”管理的文化理念。,形成融“经营者”管理精髓和依维柯特色管理 方法为一体的管理模式,变速箱分公司“经营者”管理工作推进示意图,以主营业务为主线，构建搭载众多模块单元（经营体）的经营链框架,全成本量化所有资源（人、财、物）细分到经营体,以标准成本和作业成本构成内部价格体系，价值链与经营链相吻合,六大类数据多方位自动采集，三大系统无缝链接,建

5、立量化的长效激励机制，实现从“成本中心”向建立“经营者”机制转变,变速箱分公司“经营者”系统启动仪式,2008年12月22日，变速箱分公司“经营者”系统正式启动运行,颁发经营体营业执照,一、想做真做、创新执行到位,“人人成为经营者”管理模式是在上汽集团“精益”理念指导下，在精益生产、精益管理、精益经营的管理变革中形成的全新管理模式；是精益经营阶段管理创新的重要内容，是实现“三突”目标、实践上汽愿景的重要举措。 南京依维柯变速箱分公司自2008年8月成为上汽“经营者”试点单位以来，在各级领导密切关注和指导下，按照上汽党政领导提出“思想要坚定，行动要坚决，领导要坚强，基础要坚实”的总体要求，进一步

6、解放思想，以科学发展观为指导，有计划、有步骤、循序渐进地开展了此项工作。我们用了半年时间，完成了划小经营体到位、资源量化到位、内部价格体系到位、计算机结算方式到位等工作，并从2009年3月份开始实现了经营体绩效与收入挂钩，取得阶段性成效。,想做真做、创新执行到位,经营体划分到位,以主营业务产品制造工艺流程为主线，按五种岗位、三种关系，经营细分，最大限度地划小经营单位，设定独立核算的经营体。共划分生产岗位经营体10个、物资流通岗位经营体3个、生产支持岗位经营体13个、技术岗位经营体1个、管理岗位经营体5个。,变速箱分公司经营体框架图全覆盖,从2009年1月份开始，我们根据分公司年度预算费用着手进

7、行经营体预算指标分解、交易价格和基础数据更新工作，使经营体目标与2009年企业目标迅速接轨。 将41种预算费用分解到32个经营体的基础上 对自制件 618道工序工时进行分解，并测算完成165种产品的内部交易价格 更新5170种零件存货价格和2277种零件的废品损失价格 将22482平方米的工作场地和308台（套）设备分摊到所有经营体,资源量化到位,09年预算费用分解,以主营业务产品制造工艺流程为主线，以产品投入产出为基本框架，在分公司四个车间建立了以主营业务为主的经营体经营链，并形成从产品毛坯投入到成品产出一个完整的价值链。共建立2826.5变速器、2830.5变速器和外部市场产品，从毛坯投入

8、到成品产出完整的24种61条经营链。 在内部交易价格制定中，通过进一步细化经营链，准确清晰表述经营关系。测算出10个生产经营体618道工序成本工时费用，测算出进出经营体165种零件的产品交易价格和6种服务交易价格。,内部价格体系到位,09年产品交易价格测算,二、系统链接、管理对接到位,在“经营者”管理推进中，变速箱分公司充分将南京依维柯现代化管理系统平台与“经营者”管理有机结合起来，通过“经营者”管理创新，激发企业和员工的活力，提高综合管理水平，全面提升企业经营效益。,系统链接、管理对接到位,在计算机结算方式到位的实施过程中，按照经营者管理的需要,我们对ERP系统进行了全面升级和扩充，建立了功

9、能更全面的比邻（WMS和MES）系统，实现了ERP系统、比邻系统与“经营者”计算机系统之间网络数据无缝链接。 目前，有六类数据在三大系统中进行数据交换： 买卖结算单 领料单 佣金结算单 报废耗损单 服务结算单 存货结算单,三大系统实现无缝链接,各类经营数据在系统中全部能够实现: 多方位自动采集 数据一次录入，多环节、多系统使用 业务精细化 真实、实时、准确的反映经营体经营状况和经 营成果, 极大的提高了工作效率。,三大系统实现无缝链接,三大系统无缝链接示意图,ERP-,自动接口导入,三大系统无缝链接总体架构图,系统链接、管理对接到位,计算机结算方式到位是能否实现经营体收入与绩效挂钩的关键，也是

10、对划小经营体到位、资源量化到位和内部价格体系到位的一个全方位的检验。 从2009年1月份开始，我们投入了很多时间进行了大量的数据验证工作，解决了很多疑难问题，不断设计和优化系统程序，确保系统数据的准确性，夯实了经营体绩效与收入挂钩的基础。,系统链接、管理对接到位,经营体IC卡领料 模块,经营体成本核算 模块,经营体业务数据按时间段 自动导入 模块,未回报经营者系统 业务数据监控 模块,经营体业务数据 自动生成会计科目 模块,我们设计开发的模块:,业务流程及规范操作执行是否到位,系统链接、管理对接到位,比邻系统数据是否全部回报经营者系统,交易价格、存货价格、报废价格是否齐全,比邻系统业务数据与经

11、营者系统收入、支出、存货数据是否一致,物料用途与会计科目是否匹配,材料成本的勾稽关系是否正确,实例一：因经营体在比邻系统录入业务数据时，对应科目不规范，导致回报数据与经营者系统成本费用科目对接设置不规范，经营体领用部分物料未按用途归集、记入相对应的科目。 为此，我们经过研究在比邻系统中设计开发了比邻系统与经营者系统接口-业务事务设置规范 自动归集模块，直接将物料用途与会计科目关联。经营体在做材料领用、物料转移、废品损失等业务时，选择好物料用途，通过创建六种结算单据，回报经营者系统，直接记入经营体收入、材料成本、制造费用等相对应的会计科目。同时系统数据也实时向ERP系统回报，用于日常财务核算。经

12、过培训和一段时间的运行，经营体业务事务不规范的问题极少发生。,系统链接、管理对接到位,系统链接、管理对接到位业务事务规范表,实例二：材料成本不准确导致经营体收益不准确，波动很大。其中主要影响因素有投入产出、在制品盘点、废品、价格等。 为此，我们从经营者系统设计程序着手，即材料成本=期初+本期-期末-废品 ，逐个核查经营体的投入产出、在制品盘点和废品数量。因为经营链较长，经营体投入产出的零件号较多，而且进出经营体的零件号全部不一样，尤其是合成件以及跨经营体废品，给核查带来了很大的困难。我们通过制作经营体投入产出表、规范在制品盘点零件号、设定废品类型等方法，逐一解决了问题。从运行情况来看，2月份生

13、产经营体情况好于1月份，3、4月份大部分经营体都比较准确。,系统链接、管理对接到位,系统链接、管理对接到位经营体投入产出表,WMS系统货品库存,MES系统排产计划,MES系统完工报告,三、勇于实践、收入与绩效挂钩到位,收入与绩效挂钩到位是推进“人人成为经营者”管理模式最关键的一步。在实现计算机结算方式到位的基础上，我们不断地夯实和提高“经营者”管理基础工作，经过3个多月的努力，从3月份开始实现生产经营体收入与绩效挂钩。,划小经营体到位,资源量化到位,内部价格体系到位,收入与绩效挂钩到位,计算机结算方式到位,从 1月份开始，分公司推进办和财务部对生产经营体的经营收益进行差异分析，从不同角度反复地

14、对比分析，并测算经营体盈亏平衡点。 在生产经营体经营数据准确的基础上，制定生产经营体收入与绩效挂钩分配方案，并从3月份开始进行兑现。 经营成果 = 经营收入经营支出 经营收益 = 经营成果10%管理项金额 为防止方案发生偏差，对于不同岗位业务、风险程度、责任大小，由分公司综合部确定不同的累进起始点，对人均超过部分实行收益分配累进制 。,生产经营体收入与绩效挂钩,1、经营收入：1-3月变速箱总成产量5900台（其中外销986台），占季度均产量的84%，生产经营体完工入库数量均低于均产量，主营业务收入下降。 2、经营体支出：由于1-3月份产量低，生产经营体实际工时费用率（元/时）中固定费用（如折旧

15、、租赁及固定分摊费用等）的分摊金额，明显高于测算工时费用率（元/时）中固定费用金额。 经营绩效：受市场大环境影响，会导致生产经营体的月平均绩效未能达到预算目标。对生产业务不足影响收益的经营体我们采取借发绩效奖金。,生产经营体经营绩效分析,同期对比,四、经营者管理工作体会,经营者管理工作体会,通过推进“人人成为经营者”管理，分公司全员市场观念进一步增强，企业内部活力得到进一步激发。 每个经营体都成为市场竞争主体，生产者向经营者转变。市场压力直接传递到每个员工，企业市场应变能力和运作效率得到提高。 “经营者”管理使市场成为员工关注的焦点，员工从被动关心市场转变为主动关心市场，从单纯地完成生产任务转变为关注经营指标。现在，分公司员工谈论最多的话题就是有多少活干，计算最频繁的数据就是收入是多少、消耗是多少。员工参与业外市场的产品试制和生产工作的积极性和主动性更高。企业应对市场的应变能力更快，市场运作效率也更高。,每种生产要素都有价格，通过内部市场运作，经济关系成为各经营体之间的主要关系。经营体更加富有活力，讲求效益。 员工的各种作业行为有价格（买卖、服务、契约），经营体之间以结算的方式替代了单纯的物料转移方式，工作成果以效益的形式体现出来。员工更加注重自我管理、自我发展、自我激励和自我约束。在推进“人人成为经营者”管理的同时，我们以丰田精益生产方式作为有效工具，通过开展“5S