供应链管理之国际问题(ppt 31页).ppt

1、国际问题,Phil K,大卫辛奇利维 菲利普卡明斯基 伊迪丝辛奇利维,沃尔玛在南美,为什么沃尔玛在拉美不如在美国成功？ 沃尔玛犯了什么错误？ 如果你在经营沃尔玛，你会怎么做？,沃尔玛在南美,产品差异 有全球性的产品吗？ 这是一个趋势吗？ 如何平衡当地习惯与全球性产品？ 如何应对现有的竞争和成长迅速的对手 培养市场知识,沃尔玛在南美,缺乏关键性多数 不同的基础设施与商业环境 配送问题 不同的设备标准和文化差异 事后检查 与外国政府的问题 资产状况,国际供应链的分类,下述问题的优势与劣势是什么？ 国际配送 国际供应商 离岸生产 完全整

2、合的全球供应链,日益增长的全球化,美国工厂1/5的产出是国外生产的 美国公司持有5000亿美元的国外资产股份（每年增长7%） 子公司与其美国母公司之间的进口占美国进口的1/4 超过一半的美国公司扩大了在其他国家运营的公司数量（80年代末，90年代初）,驱动全球化的动力,市场全球化的力量 技术的力量 全球化成本的力量 政治和经济力量,市场全球化的力量,本地市场的外国竞争 外国需求的增长 自1970年以来，世界消费中国内消费由40%下降到低于30% 外国销售刺激增长 作为防御手段的业务全球化 雀巢和凯洛格 进入达到最新技术水平的市场 日本 - 消费类电子产品 德国 机床 美国：SUV车,技术力量,

3、知识的扩散 很多高技术是在国外开发的 需要与国外供应商保持密切关系 例如，佳能拥有80%的激光引擎 技术分享与协作 有权使用技术 / 市场 研发设施的全球分布 离生产很近（由于周期越来越短） 离专家很近（印度的编程人员？）,全球化成本的力量,劳动力成本低 重要性越来越低（成本低估，收益高估） 其他成本优势 整合的供应商基础（供应商越来越多地参与设计） 熟练工人 资本密集型设施 税收优惠 合资公司 价格优惠 成本分担,政治与经济力量,汇率波动与操作的灵活性 区域贸易协定 (欧洲、北美、环太平洋国家) 在这些国家中的价值 对供应网络设计的提示 重新评估外国的设施（设计生产流程以避免关税）,政治与经

4、济力量,贸易保护机制 关税 配额 自动出口限制 日本汽车工人在美国 当地化率的要求 TI / 英特尔在欧洲的工厂 日本汽车工人在欧洲 健康 / 环境法规 日本多年来拒绝进口美国滑雪器材（雪不同） 政府采购政策 在美国国防部的采购合同中美国公司的优势达50%以上,增加的复杂性,实际地理距离 增加的预测难度 基础设施不足 工人技能、绩效预期 供应商的可获得性、可靠性、合同 缺乏本地技术 运输、通信基础设施不足,增加的复杂性,汇率的不确定性 文化差异 可接受的合作伙伴、类型 准时的价值 政策不稳定性 税率 政府控制 “国内”附加的竞争,全球供应链管理的其他问题,区域性与全球性产品 汽车和可口可乐 地

5、区自治和集中控制 史克公司进入日本 短期预期 合作者变成部分者 中国 东芝复印机、日立微处理器,案例概述：必胜客在莫斯科,莫斯科 1991年5月 莫斯科开设了两家必胜客门店 - “西方企业水” 必胜客 - 49%的伙伴是合资企业 关键问题：外国企业无法汇回利润（卢布无法兑换成硬通货）,如何处理这一问题？,案例概述：必胜客在莫斯科,必胜客开业前面临哪些问题？ 开业后面临哪些问题？ 如何应对这些问题？,案例概述：必胜客在莫斯科,困难 沟通困难 饭店的不同观念 卫生日与常规的卫生检查 由于缺乏供应商而无法建设 就连最基本的东西都要进口 难以找到供应商 70%的前苏联供应商希望保持长期稳定 冬季的短缺

6、的困难 找不到意大利干酪 无法用质量差的牛奶生产 奶牛必须用不同的方法喂养,案例概述：必胜客在莫斯科,困难 肉类加工厂缺乏质量和可靠性 没有冷藏车 开设了两家门店：用卢布的商店和用硬通货的商店 用硬通货的商店同种商品更贵一些，服务更好一些 隔离了汇率风险，获得了硬通货 人力资源 受过极好教育的员工 不习惯西方的质量观念 激励机制 两组独立的职员 更有资格的在硬通货店中工作,案例概述：必胜客在莫斯科,最初的运作 政府有几次随机地关掉了设备 在没有警示的情况下价格迅速变化 激励机制不起作用 项目以奖金开始，完不成任务就降低奖金数量 工资下限比一般工资高 难以建立团队道德规范 旷工问题 很难适应两天

7、工作两天休息的时间表,汇率,交易风险 交易结果以外币变动表示（保证金、债务偿还） 汇兑风险 将外国的财务报表换算成以母公司的货币表示的报表 利用金融工具规避这些风险,经营风险,改变了一个公司的竞争能力和未来现金流 短期内，汇率变动没有反映通货膨胀率的变化 地域性经营成本多少有些高,经营风险的影响,依赖于 消费者的反应 竞争者的反应 市场份额 利润 供应商的反应 政府的反应,实例,专门在国内生产和销售的公司 进口并在国内销售的公司 在全球范围内生产和销售的公司,经营战略应对这些风险,投机战略 将赌注投在单一假设上 日本汽车生产在日本 规避战略 一个地区的损失由另一个地区的盈利弥补 大众公司在美国

8、、巴西、墨西哥和德国 灵活性战略,经营灵活性,利用经营风险的优势 需要灵活的供应链 多个供应商 灵活的设施 过剩的生产能力 不同的配送渠道 执行起来成本高昂 合作机制 资本投资 损失规模经济,经营灵活性,生产 / 采购转换是这一战略的关键 包含大量转换 / 启动成本 配送渠道必须灵活，以保证最终用户不会发现 其他优势： 可获得的信息增加 全球协同 政治的杠杆作用,实例,Becton Dickinson 一次性耳咽管的全球生产网络 工厂位于美国、爱尔兰、墨西哥、巴西 当比索贬值时，生产转移到墨西哥,案例概述： 宝马 全球生产运作,1994年 大多数宝马车在德国生产 一些配套工厂在远东地区 1994年市场份额令人失望 美国问题 1986年至1989年在美国的销售下降了65% 高耗油税 奢侈品税 日本的竞争 非常便宜,案例概述： 宝马 全球生产运作,美国问题（续） 德国的劳动力成本很高 比美国高45% 很长的假期 很高的离职率 Appreciating mark 德国的生产成本比美国高 30% 解决办法 美国工厂 运作的灵活性,案例概述： 宝马