商业模式设计大赛训练营

1、商业模式设计大赛特训营,王靖飞 导师,全球大企业在虎视眈眈 大企业的跨界战！,零售业巨头沃尔玛在美国犹他州申请开设产业银行,云南白药的商业模式，从产品结构和运作方式上超越传统医药。进而进入日化领域和健康护理产品领域，做中国药妆产品的先行者，但是这次商业模式的重构为云南白药打开了另一扇窗，第一年销售从3000万上升到1亿，5年后牙膏销售已突破18亿。,国际药妆品牌抢占中国市场！,全球企业，模式升级在路上！,你现在是谁？,你未来是谁？,全球企业，模式升级在路上！,全球企业，模式升级在路上！,淘宝商城模式升级： 引发“蚂蚁吃大象”现象,案例背景： 前期发展顺风顺水。 疯狂跑马圈地：无关联的多元化扩张

2、：乳制品、食品、“辣翻天”调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等。 从摩根、英联、高盛私募7亿元。2007年9月，获得以花旗银行为首的国际六大财团5亿元人民币无抵押无担保的低息三年期信用贷款。 “三高模式”高进价、高返利、高营销。经销商3000多个，遍及29个省市区、300多个地级市、3000多个县区。以为控制了经销商就控制了渠道和市场。 无系统的商业模式和明确的产品定位，对终端放任自流。终因不堪市场持续低迷，资金链断裂而无力回天。,11月8日被三元公司接手，与台湾食品巨头爱之味联手进军茶饮料市场,全球企业，模式升级在路上！,企业的转型升级迫在眉睫！,企业经营的 黄

3、金三角,企业经营的黄金三角,商业模式,管理模式,资本模式,原点（10倍利润 10年增长）,放大器 （30-50倍价值）,根基（持久力）,商业模式,管理模式,植入商业模式 思维,用较低的成本获取较高的利润的商业系统。 商业模式的本质： 选择高利润区，设计运行机制。 优化交易结构，提高交易速度。 降低交易成本，扩大交易区域。,形象地理解商业模式,一听就懂， 一想想不到头。,商业模式组成,钱物钱,做什么 怎么做 做了卖给谁 怎么卖,盈利模式,产品定位,钱到物的转化,生产模式,融资模式,如何获得资本,营销模式,物到钱的转化,收入模式,如何收回资本,管理模式,客户定位,标准的企业运作流程:,采购,渠道,

4、商业模式你懂吗？,二八法则： 的功能决定的效应 的人做的事 的人拥有的财富 20%的事获取80%的收益,长尾理论：,长尾理论：,销售,产品,长尾80%,主体20%,长尾中将诞生许许多多的微中心，甚至不排除一些微中心成长成新的中心，如iphone,传奇,魔兽,传统网游收费模式： 玩家通过购买游戏点卡来获取进入游戏的在线时长,长尾理论征途网游,长尾理论：,设计商业模式,找到行业原有竞争规则，并打破规则，创新游戏规则！,业务范围与协作网络 整合产业链 赢利模式 战略控制手段 企业运营模式,1.打破既有规则,“商业模式的构思过程必须全程聚焦这三个大路径及十个小模块，设计完整的商业模式并确保各模块之间的

5、匹配度.”,01,2.价值系统设计,02,3.价值构建及维护,03,商业模式设计路径,寻找高利润区 四个利润思考方向 完整的定位 设计价值主张,一. 打破既有规则,规则制定者,行业中的 三类公司,竞争的意义,打破既有竞争规则,规则接受者,规则破坏者,每一个行业，每一个市场，都有它自己内部的运作规律，我们把这种内部规律叫做原有市场规则。,商业模式创新，在某种意义上就是创造新规则和新标准！,八大商业模式诊断规划表,10分钟练习：行业发展规律练习,国际前三名分析(表一),国内前三名分析（表二）,二. 价值系统设计,制定完整的定位,寻找高利润区,四个利润思考方向,设计价值主张,1,2,3,4,二. 价

6、值系统构建,1.寻找高利润区 为企业带来高额利润的经营活动区域。寻找利润区是为了设计与之匹配的赢利模式和现金流结构。,新经济秩序的特征不是均衡，而是流动。客户和利润区总是在变化。利润区不断转移，竞争的战场就不断转移。企业希望留在利润区里经营，就必须在利润区变化以前，预测利润区将滑向哪里，对企业商业模式进行重新设计。最佳的商业模式设计思考方式“滑向球要去的地方，而不是球在的地方”,利润区的转移,生产制造,产品设计,订单处理,原料采购,零售,批发经销,仓储运输,供应链,价值链,利润区分布图,利润有高低分区：价值链某一特定战略环节是企业核心竞争力的源泉，准确把握产业链最高利润，根据这个利润区去设计赢

7、利战略与模式。,10分钟练习：价值链利润区寻找,二.四个利润思考方向 商业的本质是通过产品服务客户。 围绕产品、企业、客户三个关键角色加之商业模式的思考，总结出寻找利润池的四个方向：低成本运营、产品领先、客户至上、产业链价值整合。,产品环节利润点（产品：产品领先）,客户环节利润点 （客户：客户至上）,价值链利润点（商业模式：产业链价值整合）,低成本运营（企业）,技术创新,产品创新,专利和标准,售后服务利润化,运营与管理效率提升,供应链管理,分销及库存监控,战略采购,往上整合,水平整合,利润点寻找,客户价值深挖,客户体验,往下整合,垂直一体化,市场定位及品牌价值,客户解决方案,四个利润思考方向,

8、10分钟练习：企业利润点组成要素,完整的定位四要素,1 客户需求结构定位,2 产业定位,3市场定位,4产品与服务定位,三、制定完整的定位,产业边界定位 （主要目的是弄清楚企业到底属哪个行 业，业务到底是什么。如：我在哪里， 我到底是谁。西南航空设计商业模式之 前就将航运业的产业边界定位到航空运 输是一种便捷的大众交通工具，将自己 的竞争对手锁定在火车、汽车、轮船等 交通运输方式上，而不仅仅是飞机）,市场地位定位定位 在产业链中的位置,重新定义客户及客户需求 （麦当劳以孩子为中心， 兼顾家庭中的父母与年轻 男女；肯德基以年轻男女 为中心，然后兼顾家庭中 的孩子与年轻父母）,（竞争定位要解决的问题

9、是如何确立在产业链中具体的竞争地位，然后根据自己所处的产业链地位来确定自己的竞争策略，并配置不同的资源。如金属炉料贸易公司）,（应该提供什么样的产品与服务，不是由企业的生产能力决定的，客户偏好的变化决定了产品定位的改变，如利乐包装由卖设备到卖整体解决方案）,企业决定用什么样的产品 （服务）满足目标消费者的需求,10分钟练习：企业完整定位,四.定位独特的价值主张,基本价值主张,期望价值主张,隐藏价值主张,杀手价值主张,客户期望我们做什么？ 客户隐藏的需求是什么？ 令客户意想不到的、我们去挖掘和创造的需求是什么?,挖掘并创造客户的独特价值主张,10分钟练习：价值主张鱼骨图,价值主张,基本价值,隐藏

10、价值,期望价值,杀手级价值,价值主张鱼骨图（表六）,三. 价值构建与维护,三. 价值网络维护,1.业务范围与协作网络构建 业务范围的界定是企业经营活动的确定，确定企业要从事哪些经营，起到何种作用。并打算将那些业务进行外包、外购或者与其他公司协作生产经营 业务范围分析的中心不仅仅是企业本身，甚至不仅是整个行业，而是整个价值创造系统中的不同经济角色（如供应商、商业伙伴、联盟）,内部：提供产品/服务组合，进入的市场，哪些经营活动，多元化，专业化，设计，产品研发，寻找供应商，生产，营销，招聘和培训等。 外部：分包，外购，协作生产，控制上游，控制下游，参股，控股，合营，代理经销，特许加盟等。,业务范围与

11、协作网络：重组业务系统,10分钟练习：确定企业业务范围,业务系统 主要由企业自身与合作伙伴及其交易活动构成，它们之间形成一种战略性的交易结构，其交易活动包括工作流程及其相应带来的信息流，实物流和资金流，这些利益参与者及其所有交易结构，交易活动，最终构成一整套不同于对手的运营活动以及创造一种独特的价值组合。,确定业务范围（表七）,业务范围：雷士照明原来模式,模板 抄袭,生产,销售,贴牌,国际著 名品牌,建材连 锁商城,传统灯具企业,模式：行业普遍的“前店后厂”模式 设计：灯具企业抄袭模板 生产制作：其中很大部分是为国际品牌做代工 销售：建材连锁商场 发展状况：品牌混乱，质量差，价格战,产品 研发

12、,贴牌 生产,贴牌 生产,渠道 销售,厂家,加盟 专卖店,国际著 名品牌,雷士照明,模式：与传统灯具企业区别 研发：建立研发队伍 渠道：启动加盟，支持加盟商，建立销售渠道 质量：重视质量控制 品牌：将加盟店作为品牌营销手段,业务范围：雷士照明第一次重构,产品 研发,贴牌 生产,贴牌 生产,渠道 销售,厂家,加盟 专卖店,国际著 名品牌,雷士照明,主导 开发,配合 开发,隐形 渠道,渠道：开发巩固隐形渠道，夺取大单 竞争：业务系统与经销商双管齐下，开发隐形渠道。,业务范围：雷士照明第二次重构,渠道：变革渠道，经销权集中 管理：管理权下放，由小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省

13、级运营中心 研发：更着重产品研发,厂家,产品 研发,贴牌 生产,国际著 名品牌,贴牌 生产,统一 管理,区域 运营,运营 中心,小规模 经销商,配合 开发,运营 中心,配合 开发,雷士照明,注：加粗线表示强化，虚线表示弱化,业务范围：雷士照明第三次重构,模式与现状：成为灯具整体解决方案提供商。产品线齐全。渠道资源完整。研发制造能力超高 雷士每次重构都来自交易结构各个环节的分解（从以前的前店后厂分解出单独的专卖店渠道）、分拆（将专卖店分拆成大的运营中心和晓得经销商）、分化（从专卖店渠道分化出“隐形渠道”）和重整（集合运营中心渠道和“隐形渠道”，内化研发和生产，提供整体解决方案）每次都选择在最好的

14、时候重构。,运营 中心,隐形 渠道,客户,渠道 支持,渠道 支持,整体解 决方案,产品 研发,生产,雷士照明,业务范围：雷士照明第四次重构,雷士照明商业模式创新的变化,价值链业务系统,画出业务流程图,雷士照明原有业务结构,10分钟练习：设计企业业务系统图,作业：设计企业业务系统图（表八）,产业内纵深发展，互为基础，互相依存的上下游链条关系是“产业链” 产业链管理的思想是一种基于协作的策略，运作得是否高效与毛利的高低取决于企业的供应链管理和流程控制能力。,2.产业链整合,拆分产业链：控制产业价值链关键环节，成为价值链某一关键环节的控制者形成独特优势 整合产业链：向上游、下游整合或者垂直一体化、水

15、平一体化整合 跨行业整合：构建跨行业价值网络，形成不同产业链之间的合作伙伴网络,整合产业链：进入产业链竞争的时代,随着产业内分工不断的向纵深发展传统的产业内部不同类型的价值创造活动逐步由一个企业为主导分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。围绕服务于某种特定需求或进行特定产品生产及提供服务所涉及到的一系列互为基础，互相依存的上下游链条关系就构成了产业链。,整合产业链,蒙牛在内蒙，四川、河北、甘肃等地建立奶源基地就是为了实现对产业链上游的控制,棒棒娃向上整合红原肉联厂，中游加强产品研发，达到60多个的规格，下游进入分销和零售环节，销售范围扩展到全国100多个城市。棒棒娃实

16、现了纵向整合。,10分钟练习：企业整合产业链方向,3.赢利模式 赢利模式是企业利益相关者之间利益分配格局中，企业利益的表现；企业不仅要关注自己如何赢利，也要关注企业内外部利益参与者如何赢利的问题，形成利益的有效共享分配机制。,2、赢利方式的改变,3、赢利环节的改变,1、赢利产品的改变,赢利模式设计的基本思维路径,创造更多赢利点,赢利模式设计,要善于打组合拳（开门型产品+高利润产品） 赢利颠覆：非价格战！竞争对手靠A产品赢利，你不靠A产品而靠B产品！ （如爱尔兰瑞安航空）,从固定收费到分成、代理到买断、再到股权模式 （如灵顿中子刀）,原有赢利环节变为免费卖产品或设备赢利到耗材、到运营、维护服务赢

17、利等（如利乐包装）,创立于1985年，1989年业务下滑。其创始人说服他的顾问迈克尔奥利里担任CEO，将瑞安航空的商业模式进行了重构，将创新的航空公司盈利模式首次引入欧洲。 机票不定座位不对号入座，节省登机时间。 波音737单一型号的客机，节省零备件，减少维修人员，零件互换。 不提供免费食品，兜售免税商品、销售三明治和饮料。 机组人员绩效奖金，包括CEO在内，轮流管理地勤和行李搬运工作，减少机场地勤人员。 取消商务舱，简化机票票价结构。 无订票代理商，机票预定业务转移到网站上来，无代理费，无中央预定系统。,赢利产品改变：爱尔兰瑞安航空,改变原医疗器械生产制造商的身份，转变为医疗运营服务商。 导

18、入特许经营，纵向整合。 人才，药品，设备，信息，互联网形成围绕癌症治疗全套平台(长尾理论),赢利方式改变：灵顿中子刀,赢利方式改变：灵顿中子刀,三家风投争投，融资5000万，从艰难销售发展为全国十多个地区具有治疗中心的连锁企业。 目前面临着第二轮融资，进军全国性网络,赢利环节改变：利乐包装,“不务正业”的公司 从卖设备到卖耗材，到为客户提供营销、渠道等咨询服务,卡类模式,现金流结构 现金流结构是以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态；,盈利模式： 商业活动就是为了赚钱产生利润，盈利模式是指企业从哪里去盈利，并以什么样的模式去盈利，并且一个成功的企业，还要懂得为

19、自己创造更多的赢利点以增加更多的利润来源。,10分钟练习：盈利模式分析,4.战略控制手段 建立利润壁垒，即客户为什么必须从我这里购买，而不从别的地方购买？我的机制和竞争对手的独特性在哪？如何保护商业模式设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。,企业战略 控制手段,建立领袖地位控制手段,稀缺资源控制手段,差异化控制手段,总成本领先控制手段,星巴客让人们改变生活方式。 耐克一双鞋跑遍全球，”JUST DO IT”(尽管去坐)，这是真正的体育精神。企业文化差异化。品牌差异化。核心技术的差异化。,10分钟练习：企业战略控制手段,财 务 资 源,物 质 资 源,企业内部关键资源能力,技 术,

20、商 誉,文 化,有形资产,无形资产,人员资源,企业能力,人 员,组 织,客 户,研发/生产/营销/组织,品 牌,盘点关键资源能力，确定战略控制手段,10分钟练习：盘点企业关键资源能力,5.企业运营模式 商业模式的执行系统，一系列的内部运营流程和管理流程，以确保其价值传递具备可重复性和扩展性，这些流程包括培训、产品研发、生产、预算、规划、销售和服务等日常周期流程，还包括公司的规则、绩效指标等。,流程：设计、产品研发、寻找供应商、生产、营销、招聘和培训等 规则和绩效指标：投资所需要的利润率、供应商条款等 条例：如何使产品进入销售渠道并抵达消费者,企业运营系统：模式执行系统 内部运营系统的规范和建立

21、能够帮助企业创造出持续竞争优势，甚至帮助企业用平凡的人员，创造出不平凡的业绩，这就是流程的力量。,十分钟练习： 管理体系设计规划表,各模块设计的流程,诊断,界定,假设,求证,方案,各个模块设计的流程,定位独特的价值主张,基本价值主张,期望价值主张,隐藏价值主张,杀手价值主张,客户期望我们做什么？ 客户隐藏的需求是什么？ 令客户意想不到的、我们去挖掘和创造的需求是什么?,挖掘并创造客户的独特价值主张,价值主张,期望价值,基本价值,杀手价值,隐性价值,价值主张鱼骨图,居泰隆 家居整体解决方案服务商 雷士照明 光环境整体解决方案提供商 利乐 全球最大的软包装供应商 凡客 互联网快时尚服装品牌提供商,你现在 是谁？,你未来 是谁？,商业模式中，你是谁？,商业模式 概念设计,你现在是谁？,你未来是谁？,商业模式 概念设计,描绘行业客户需求的各个元素 辨别出基于独特客户价值主张的竞争力曲线,普通二星级酒店的竞争要素曲线,低,高,价值相对水平,餐饮 设施,建筑 美感,大堂,客房 大小,前台 服务便利性,客房 家俱 及设施,床位 质量,卫生,客房 安静 程度,价格,产品或服务要素,普通一星级酒店竞争要素曲线,如家快捷酒店竞争要素曲线,案例：如家快捷酒店,价值曲线分析图,竞争力分析传统酒店、如家、七天,减少 去除 增加 创新,减少降低成本 去除减少成本 增加提升差异化 创新打