基于胜任力的绩效考核应用实践

1、基于胜任力的绩效考核应用实践摘要：本文以 h 人才中心为案例介绍了胜任力在绩效考核中的应用，并对实施中的相关问题进行了讨论。关键词：胜任力绩效考核应用胜任力这一概念于 1973 年由哈佛大学教授戴维 ?麦克利兰（ david mcclelland ）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能， 任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关， 并能够预测未来的绩效， 而且能够区分绩效优秀者和一般者， 具有评价层次深入及可操作的特点。 因此，近年来被广

2、泛运用于人力资源管理领域。一、项目背景h 人才中心是一家部属事业单位， 主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作， 属于人才中介机构。一直以来， h 人才中心主要参照采用的是公务员 “德能勤绩廉 ”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同， 考核指标的适用性不强， 评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。2005 年， h 人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中， h 人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础

3、上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上， 对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估， 最后，根据岗位的工作特征， 对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理， h 人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是 h 人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等， 还有一些工作由于没有客观的工作标准， 是难以评估绩效的。该部门共有

4、2 名处级领导， 16 名员工。对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、 胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。 其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核， 依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标， 通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占 60% 权重。胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占 40% 权重。重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在 10 分以内。员工最终的个人得分 =业绩

5、考核得分 60%+ 胜任力考核得分 40%+ 重大事项加减分得分。2胜任力考核的实施过程1 / 3确定 任力考核指 构。 建 任力模型是考核的基 和关 。 在 被考核部 和 工的 位 行分析梳理， 同 与部 和 工 行深入 ， 经 几 的沟通反 后，最 确定 工 位 任力的 价指 和 重（表1）。 任力考核指 的分 及 分。 任力的各 考核内容均分 5 个等 准，各等 分 分， 价人根据被考核者的表 ， 相 的等 并 行 分。 于以往采用 1-5 分档次 个人 分 ， 分多集中于 3 分和 4 分，体 不出差距。 了提高区分度，此次 分 分最低分 0 分，最高分 20 分，同 在每一等 内 予

6、一个 分的分 范 ， 于 分最易于集中的第三等 ， 分 范 大于其它等 。 例 明 价人 a 工的 任心 一考核内容的 分，根据 a 工的表 ，工作能按 完成，平 工作 真，出 两次小差 ，属于第三行 等 中上水平，在812 分中 ，最 a 打 11 分（表 2）。 价主体和 重。 工的考核主要采取主管 和 工之 匿名互 的方式 行， 2 名 中， 价占 35% 重，副 价占 25% 重， 16 名 工的互 果占 40% 重。 于 工 价部分的分数 ，采用去掉一个最高分及一个最低分后 算平均分数的方法。考核 果的 。 工 任力考核 果的 包括两步：第一步，首先 算被 价者在各 任力考核指 上的

7、得分。 例 明， 工a 在“ 任心 ” 任力考核内容 行 分， 价得分 s1 ， 重 35% ；副 价得分 s2， 重 25% ； 工互 算平均分后得分 s3 ， 重 40% 。 工 a 在 任心 考核内容上的得分 sa （ 任心） ： sa （ 任心） =s135%+s2 25%+s3 40% 。第二步，根据被考核者在各 任力 价指 上的得分和各指 的 重， 算考核 分。 将各 指 的分数乘以 重， 然后加 即 价 象的考核分数。 仍以 工 a 例：sa 总 = sa（服 意 ） 20%+ sa（ 任心） 15%+ sa （ 合作） 10%+ sa （沟通 能力） 10%+3. 任力考核 果

8、按照上述步 施， 可以了解到整个 人 的 任力状况、 工个人的分 任力情况和 体 任力情况。 任力考核 工不 可以知道自己在整个 中的排名、 分， 能得到自己在各 任力指 上的得分。 如表 3 是两名 几名 工 任力的 分。三、 1. 任力的引入，改 了以往的 效考核方式和理念 的 效 估方法 是把 工本人看作是影响工作 出的唯一因素， 但事 上除了工作的具体 行者外， 多 境因素都可能促 或制 效水平的提高，如机遇、市 境等。 因此基于 和 任力的 效考核模式将 工的 任力表 作 效而 入 估体系中， 确保了在完成任 和怎 完成任 之 的平衡。 是 效考核理念的全新 。影响 效表 的 任力引

9、入 效考 中， 使得考 更加全面， 也 全面的 效管理提供了基 和可能。 效考核作 效管理的关 一 ， 效管理的最 目的是 了改 效。 以往， 效考核的 果多是与薪酬 金挂 ， 工也多把注意力集中在探究到底 的 效更好一些上， 于 和个人的 效改 作用不大，而 任力 价指 提供了客 的 秀 效的行 准， 建立了 秀 效的期望， 任 的具体范 和要求提供了共同理解， 工在关注 效 果的同 ，也开始关注 效背后个体 任力的差异，思考自身的 任力状况。2 / 3如果我们对员工的胜任力进行持续的观察评价，一段时间之后进行纵向对比，可观察到员工在各项胜任力上的发展情况。 就此主管可以了解到每个员工的优势

10、和劣势，为员工的培养发展提供条件， 员工个人可以更加准确地认清自我价值和职业发展的能力阻碍，从而促使员工调整自身行为，持续改进自身能力。2. 基于胜任力的绩效管理体系应注意事项从考核后的反馈来看， 员工和处室领导对于胜任力的考核指标和分级较为认可，客观上考核结果也证明此结果符合该部门实际情况。 它表明，将胜任力引入人员绩效管理是可行的， 但是需要注意的是， 在实践中并不是所有的岗位都适合进行胜任力的考核。 鉴于对胜任力考核指标的确定和分级有难度， 需要严谨、细致的工作，成本也较高，因此建议基于胜任力的绩效管理体系更适合用于较高层的管理者和技术人员， 因为这类人员在达成绩效目标的过程中更加依赖于胜任力的特质，也更加渴望通过胜任力的提升来实现其职业发展目标， 还容易认同和接受基于胜任力的绩效管理理念。另外，胜任力考核与业绩考核在员工整体考核方案中的权重分配也需要根据部门员工的工作性质进行调整 ,例如 ,研发类人员 ,他们的工作成果较难用量化指标来衡量 ,个人的胜任能力对工作绩效的影响较大， 胜任力考核的权重可以较高。而以实际操作为主要工作的护士，她们的绩效衡量应主要集中于具体的业绩指标，胜任力考核的权重可适当调低。还需要注意的是， 在胜任力初次引入单位进行人员考核时，必须与员工做好沟通，务必让