【绩效应用】绩效考核结果的具体应用（附带案例精讲）

1、绩效考核结果应用,目前绩效考核结果应用出现的问题,1、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合 4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段 5、绩效考核结果应用形式化倾向严重,绩效考核结果的具体应用,一、绩效改进 二、薪酬奖金的分配 三、员工职业发展 四、其他应用,一、 绩效改进,在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面： 一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划以提高员工的工作绩效； 二是绩效评价结果是其他人力资源子系统的决策依据，如招聘、晋升、

2、培训与开发、薪酬等。,绩效改进是这样一个过程： 首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因； 然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。,（一）绩效改进的指导思想,1、绩效改进的需求，应当是在与标准对比的基础上确定的。 2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理工作之中。 3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。,（二）基于能力的绩效改进方案,一个动态的过程： 明确绩效改进的前提和理念 目标设定 制定完成目标的行动步骤 解决能力发展中存在的问题和障碍 明确指导者的行动 绩效改进方案的实施,1、绩效改进的前提和理念,（1）人们

3、有能力，并且渴望学习并提高自身的能力 （2）意识和觉悟能够让人们做出不同的选择 （3）给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益 （4）如果人们作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。,2、目标设定,（1）设定绩效目标,目标流程要素分析法对目标进行分层和分解,银行某分行BSC目标项目,各部门根据确定的组织层面的目标再确定部门、流程的目标，如部门的目标内容： 银行公司业务部目标内容,怎样设定绩效目标？ 绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联。 绩效目标应具符合SMART原则。 绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，

4、也应当以明确的文字描述应该达到的程度。,职责描述例,（2）设定能力发展目标,设定能力发展目标，要解决好以下问题： 能力发展目标由谁来制定。 怎样设定能力发展目标。 能力发展目标与绩效目标的关系。 评估能力发展目标的完成情况。,3、制订完成目标的行动步骤,（1）绩效目标： 例如： 绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额达到200万元。 行动步骤：每周走访客户15次,（2）能力发展目标： 例如： 绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力。 评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。 行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来”并排定优先顺序；将每

5、一项成绩予以记录；把“工作项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予以改进。,检查行动步骤的方法是： 考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的完成？ 这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？,针对能力发展目标，利用关键行为可以使行动步骤的制定更为容易： 对员工与能力相关的关键行为进行评分。 评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高总体能力。 制定具体的针对那些关键行为的行动步骤。这些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。,4、解决能力发展中存在的问题和障

6、碍,1.知识障碍 2.技能障碍 3.过程障碍 4.情感障碍,5、明确指导者的行动,（1）利用能力框架传达你对于员工的展望 （2）倾听 （3）给予反馈信息 （4）让员工自己认同一个更高的目标 （5）看清障碍 （6）预测并建设性的处理员工的抵触心理、预防行为和责怪 （7）确定目标 （8）制定行动步骤 （9）跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况 （10）让员工了解你的目标和行动步骤,6、绩效改进方案的实施,绩效改进方案设计时应该遵循以下指导方针： 绩效改进一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进方案要符合“SMART”原则，这是制定任

7、何一个方案都要考虑的原则。 绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。,二、薪酬奖金的分配绩效工资,1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划,绩效调薪举例,绩效矩阵,企业愿景、使命,发展战略,核心价值观,人力资源战略,企业薪酬理念,法律环境,社会行业环境,薪酬管理制度,内部公平,外部竞争,员工贡献,实现发展战略,提高竞争能力,促进组织成长,职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计,战略面,技术面,制度面,基于战略的薪酬管理体系框架,企业的总体薪酬,经济的,非经济的,直接的 基本工

8、资绩效工资奖金股权红利各种津贴 等,间接的 保险补助优惠 服务 带薪休假 等,工作本身 工作的趣味工作的挑战性工作的责任工作的成就感在工作中发挥个人才干的机会与舞台 在工作中获得褒奖的机会 在工作中获得个人成长和发展的机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩减的周工作时数,工作环境 友好和睦的同事关系 领导者的个人品质与风格 舒适的工作条件 组织中的知识与信息共享 团队氛围,报酬体系,组织特征 组织在业界的声望与品牌 组织在产业中的领先地位 组织高速成长带来的机会与前景 组织的管理水平 组织的文化氛围,合易人力资源管理咨询有限公司,薪酬等级,薪酬等级 薪酬档次 薪酬级差 浮动幅度 等级重叠,以

9、岗位评价、岗位分级为依据，工资等级与岗位等级一一对应。,合易人力资源管理咨询有限公司,等级表,4等级,5等级,幅度,档差,级差,补充,档差、级差、幅度越往上越大 重叠度越往上越小,6等级,重叠度,在不加薪的时候如何处理绩效评估,我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金周转出现了困难。而公司原来的政策规定，员工每年底要做一次年度绩效考核，并根据考核结果调薪。但是，目前的财务情况，公司无力对表现优秀的员工涨薪。我认为，人力资源部应该坚持企业执行多年的政策，继续做好绩效考核。但直线经理在给他们的雇员提供考核反馈时，都不可避免遭遇员工的涨薪要求或咨询。我该采用哪些方法，让员工知道公司不能再做出涨薪的承

10、诺？ 宁波某建材有限公司人力资源经理,如何处理员工加薪诉求？,三、员工职业发展,绩效考核结果为员工的工作配置提供科学参考 晋升、工作轮换、淘汰 绩效考核结果为企业对员工进行全面教育培训提供科学依据,如何留住晋升停滞的骨干员工,案例：骨干员工因无法晋升而流失 辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公司做出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快到尽头了。 然而

11、，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的这一封辞职信，而W从此离开了公司。辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。,据知情的人说，W已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳” 公司建立的客户和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。 W的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于W在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由一手掌握，W离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境

12、！当然，最困惑的是，对W这类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办法？,案例：匆忙晋升惹祸端,收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损失太大了！”,缺失的晋升标准 “一直以来，公司内部中层管理人员以上的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对较高层的岗位尤其如此。”石

13、虹说，“问题是，公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩效评估结果。”,这一晋升系统从2005年公司成立之始就开始执行，至今已经将近3年，一直没有发生过什么冲突。但这次在技术部经理去职后的员工提拔时，用石虹的话说，是碰了个大石头。,在经理提出辞职意向后，公司高管人员决定不采取外部空降的做法，而是选择从内部提拔。 技术部在经理之下设有二个高级技术主管的职位，一个负责程序开发的杨瑜，一个负责软件模块的研发刘之，各自负责带领一个技术团队完成技术部经理安排的工作任务。“如果单纯从过去的考核结果来看，无法做出判断，因为这二个

14、高级技术主管在过去二年的绩效都显示为优。”,在这种情况下，石虹认为，技术部经理的个人建议就变得非常重要了，“在缺乏明确的晋升标准下，只能更多的依赖个人的主观建议。”,草率的晋升决策 为此，石虹与即将离职的技术部经理专门做了一次长达3个小时的面谈，听取他对二位下属的建议与看法。 技术部经理提供的信息是，程序开发主管杨瑜专业能力非常强，性格温和，有时候和下属员工相处融洽，但执拗起来也会经常发生冲突，不善于控制个人的情绪，容易激动，好在是个直率的人，从不记仇。非常适合做一个专业技术人员。研发主管刘之则为人谦和，性格温顺而偏于内向，颇得部门员工与其他部门同事的喜欢，但欠缺创新冲动与意识，在技术创新上稍

15、嫌平庸。,“仅从这些信息来看，HR面对的是一个难题：都有优势，但都有较大的不足。”石虹觉得自己也很难取舍，技术部经理则建议她，从技术部的25名员工中做个摸底调查，或是找几个核心技术人员沟通，了解他们的倾向。,一语提醒梦中人。石虹根据技术部经理的建议，与8位核心技术人员做了沟通，了解他们对这二位主管的评价。“沟通获得的信息告诉我：这些员工普遍对研发主管刘之怀有好感，因为他更容易相处。”石虹说，“而且，他们传递给我的一个重要信息是，程序开发主管杨瑜是技术型员工，不善于在管理线发展，更适合走专业路线，这与技术经理给我的信息是一致的。” 沟通结果增强了石虹提出晋升研发主管刘之的信心。在她提交给高管人员

16、的建议报告中，她列出了二个的优劣势，“尽管如此，我还是有明显的偏向性，”石虹说，“这在后来的事实上也的确影响了高层的晋升决策。”,随之，公司做出了任命决定：研发主管刘之接任经理一职，程序开发主管杨瑜则任命为资深程序开发工程师兼经理助理。石虹的初衷是，造成一种平衡，让二人协调配合管理部门工作。,失败的晋升决策 但之后的事态远远超出了石虹的预料。 首先是一些不知情的技术人员认为，杨瑜的技术能力要远比刘之要强，尽管脾气稍嫌暴躁，但并不影响他带领团队的创新性工作。而刘之虽然为人甚得同事的喜爱，但指望他带领部门做出突破性的进展几乎是不可能的。此外，不少员工也据此质疑公司的晋升标准：凭什么不让一个技术能力

17、出众的人员获得晋升机会？,更让石虹头疼的是，杨瑜的反应非常激烈，“他非常坦承地告诉我，他非常希望从一个专业技术人员的角色向管理角色过渡，这是他的职业发展计划。”石虹说，“但我之前却没有了解到这一点。这显然是整个晋升决策过程中最大的一个失误。”,一个月后，杨瑜非常坚决地离开了公司。而尽管HR为刘之提供了很多培训与协助，但生性温和的刘之还是没能管束得住个性张扬的技术人员，尤其是那些抱有即使技术过硬也不会有晋升机会偏见的员工，更为明显。在刘之就任经理不到4个月后，开展工作举步维艰的刘之也提交了辞职函。 “无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工甚至会对组织带来直接的不利影响，而不公平的晋升

18、还会引起员工的抵触、猜疑和担心。”石虹至今仍然对此耿耿于怀，“因此，建立一个内部晋升的结构化流程，使晋升决策的重要标准流程化、明确化，对增加员工忠诚度及减少员工流失非常重要。”,讨论： 该公司做出错误的晋升决策的原因是什么？ 应如何做出有效晋升决策？,表1 工作设计的类型及特点,工作设计的类型及特点,工作轮换的价值,末位淘汰制,末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。,企业是否要导入“末位淘汰制”,案例一： 某应用软件公司，现有员工200多人，是

19、本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监W君，担任本公司的人力资源总监。W君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施未位淘汰法，将年终评估中最差的8%解雇。对此办法，公司老板N君拿不定主意，不知道该不该采用。N君觉得公司的员工普通表现很努力了，很难从中坪出最差的8%出来。如果强制划分8%出来，N君也觉得他们不应该给淘汰。但是，W君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在W君原来所在公司被运用得非常有效。N君不知如何是好?,实施“末位淘汰制”具体到每一个企业，是否有必要要考虑以下因素： 1.企业发展的规

20、模：一般来说，小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理； 2.企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力； 3.企业的文化条件：在管理申崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。,案例二： Z是一家企业的人力资源经理，他所在的企业自2003年以来一直实行未位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，按照10%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操

21、作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。所以，后来公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑惑：“未位淘汰制”缘何失效?,实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系 360绩效考核不易作为末位淘汰的主要依据 末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性根据职责和任务 “坦率和公开”的企业文化是末位淘汰的基石,企业文化与团队精神,本文内容涵括企业文化建设与团队建设全程实务方法,55,课 程 四 大 模 块,

22、问题的提出,No.1,No.2,企业文化,No.3,团队精神,No.4,提升领导力,56,第一讲 问题的提出,57,一、为什么要进行企业文化建设与管理？ 中国企业成长和发展的十个为什么？,58,企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力） 通过文化建设： 企业完成系统思考，实现战略落地 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 卓越企业卖文化,1.为什么中国许多“明星”企业 很快成为“流星”企业。,组织结构,核心流程,业绩管理,企业文化 与行为,59,企业家与中基层没有文化传递系统 “鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 执行力不足的困惑 通过

23、文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍,2.为什么企业高层与中基层 之间难以达成共识并存在沟通障碍,60,组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 通过文化建设： 驱动组织变革，并减少变革成本,3.为什么企业在组织变革 与流程再造过程中,员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。,61,文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约） 通过文化建设： 将文化理念融入KPI指

24、标之中，形成心理契约,4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱） 为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）,62,高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦 缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态” 通过文化建设： 从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体,5, 为什么企业高层分割为不同的 政治利益群体，难以形成组织的核心力量。,63,6.为什么企业待遇很好， 但仍然留不住优秀人才。 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向 通过文化建设： 提高员工满意度、忠诚度,64,

25、7 为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 通过文化建设： 企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导,65,8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动） “官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任） 中国传统文化对企业的约束 传统文化精华：大丈夫、天人合一、君

26、轻民贵； 传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利 通过文化建设： 强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响,66,9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 通过文化建设： 对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新， 走出成功陷阱。 成功不等于成长,67,10 .为什么企业家普遍感到员工执行力不足， 精细化管理落实不到细节。 执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯 通过文化建设： 创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事

27、做细、做到位的良好习惯。,68,为什么优秀公司重视企业文化？,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新。 凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。,69,追求卓越企业文化的共同特征,彼得斯和沃特曼的 研究领域涉及高新 技术领域、消费品 领域、传统工业领 域、服务行业、能 源化工行业等多个 领域，研

28、究对象包 括惠普、IBM、英 特尔、宝洁、3M、 柯达等60多家世界 知名企业，研究结 果总结出了成功企 业的八大属性：,崇尚行动,贴近顾客,自主创新,以人促产,价值驱动,不离本行,精兵简政,宽严并济,不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神,倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品,激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数,尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力,让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力,不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功,保持机构灵活有效，简单明了,

29、善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一,崇尚行动,顾客至上,创新,以人为本,社会责任,务实专注,效率速度,平衡中庸,70,张瑞敏谈海尔的企业文化,张瑞敏在分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。” 至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为 第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展； 第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。 实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,71,美

30、国安然（安达信）公司案例,畸形公司文化媒体推波助澜 毁灭,72,文化之一：“只能成功” 诱人作假,在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。 这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”。 前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且

31、使其业绩记录不断上升。”,73,安然的文化：“压力锅文化” 安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。 前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”,文化二：人被轻视 “只重结果”,74,（二）研究企业文化的三个基点,基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识； 基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的

32、挑战与机会； 基于企业的可持续性发展。,75,（三）企业文化建设重在过程,第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作。 它是一个“权力智慧化的过程。” 第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。（娃哈哈宗庆后） 这就是“权力智慧化”。,76,第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约。 是一个“理念政策化”的过程。 第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和

33、管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。 是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。,77,第二讲 企业文化,78,企业的金三角,制 度,产品/服务,团 队,企业 文化,79,企业成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生,企业成长的一个体会 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。,80,一、企业文化的内容与要点,81,（一）企业文化究竟是什么？,社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数

34、成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） 美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因的观点 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。 国内学者的观点,82,企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。 企业文化是组织成员思想、行为的依据。 文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源

35、泉，是企业可持续发展的基本驱动力。 文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。 任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。,83,企业文化的诞生过程：,84,企业文化的沟通过程：,85,组织愿景理念 以价值创造为中心： 为顾客创造价值、为员工创造价值； 寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变： 把工作作为达到目的的手段转变为 寻求工作内在价值和生命价值； 机器观向生命观转变： 把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作 具有自组织功能的生命体。,企业文化,以人为本理念 为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”； 善待员工就是善待企

36、业。员工和企业关系的正确认知。,86,理念文化/精神文化：灵魂 制度文化：管理制度是机器（结构） 物质文化：考核激励制度是润滑油 行为文化：企业文化的血肉 这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养.,企业文化系统,87,结果导向：贡献在外部（目标）； 以人为本：做事先做人（中心）； 一次做对：习惯成自然（态度）； 系统思考：协同出优势（思路）； 小事做起：为大于其细（基础）； 不断创新：变革是灵魂（方法）。,企业文化系统,88,溫水煮蛙 螃蟹文化 猴子文化 老鷹文化 土虱文化 雁群文化,企业文化的类型,不能容忍别人的上进;,8

37、9,（二）企业文化的内涵,形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约,90,1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统,企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。 这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。,91,2.企业文化是大家都认可的习惯性行为方式,是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。 文化是我们习以为常的东西。 文化

38、是企业员工的行为模式。 例1：终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。 例2：夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。,92,法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。 一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。 起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性。,93,3.企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。 我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。 这就需要一系列假设系

39、统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。 雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。 “砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。” “知识资本化”就是假设。,94,案例：新奥企业纲领的文化假设示例,守法就是投资 诚信就是资本 安全与满意就是新奥的自尊 质量就是信誉 员工是新奥之本 客户是新奥的衣食父母 股东是新奥的动力源泉 合作者是新奥的事业伙伴 现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素,95,契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值

40、观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。 核心价值观也标志着一种选人用人机制：,?,?,低 高 德,高 低 才,4.企业文化是团队成员间达成的团队心里契约,才 德 才,96,二、企业文化建设的方向与核心要素,97,（一）文化建设的方向,如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化； 如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除； 如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化; 是三位一体的基本方向,98,企业文化提升方向,现有优秀文化元素的提炼,与公司战略相悖文化元素的剔除,适应市场竞争导入先进文化元素,本着对企业文化的本来面貌的尊重，

41、系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是企业文化提升的第一个基本方向。,企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。,本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方向。,99,（二）企业文化核心要素模式,核心价值理念体

42、系（价值观念） 文化品性（精神境界） 思维方式 道德伦理 社会形象,100,要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则； 并且，按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。,1 .核心价值理念体系,101,核心理念体系,使命与愿景,核心价值观,系统做事原则,重大关系准则,企业使命如何落地，按照集团的发展战略，要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？,企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神