成功操作岗位评价

1、成 功 操 作 岗 位 评 价,知识产权声明, 2001 TaoLue Consulting, All Rights Reserved. www.TaoL,本 资 料 知 识 产 权 为 北 京 人 本 韬 略 咨 询 中 心 所 有 。 未 经 所 有 者 书 面 许 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制 、 抄 袭 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 。,本 资 料 由 知 识 产 权 所 有 者 授 权 给 客 户 在 自 己 范 围 内 使 用 ， 使 用 者 不 得 在 客 户 以 外 范 围 内 使 用 、 传 播 、 交 易 ， 或 用 做 其 他 商 业

2、用 途 。,成 功 操 作 岗 位 评 价 ： 目 标, 了解岗位评价的概念与意义 掌握岗位评价的遵循原则 了解岗位评价的一些基本模式 熟悉岗位评价的操作程序与过程 掌握岗位评价的重点环节 正确对待岗位评价中的问题 了解一些通用岗位的岗位评价指标体系 帮助实现成功操作岗位评价,岗 位 内 涵 与 管 理 特 性,岗 位 内 涵 （岗位，也可称职位） 根据组织目标确定 组织中的一个单元，仅具有一个人的工作量 相应的职权、责任与工作范围 岗 位 独 立 存 在 的 条 件 应有一定的工作范围和职责要求 应有充分的工作量 应具有相对稳定性 应一岗一人,岗 位 设 置 因 事 设 岗 原 则 不能因人

3、而设岗 规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新 整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能 最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本 减少“滤波”效应 提高竞争力,岗 位 评 价 ： 基 本 认 识,岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。 岗位评价方法是在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程。 岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。,“内部相关性” 即做同样工作的员工应领取同样的工资。 岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。 为发挥

4、人才最佳效益提供了平台。 为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。 是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。,岗 位 评 价 的 历 经 阶 段,岗位 调查,岗位 分析,岗位 分类,岗位 规范,岗位 评价,岗位工作内容 岗位工作量 岗位在本部门中的作用 和其他岗位的联系 岗位工作人员的任职资格,岗位名称分析 岗位规范分析（任务、责任、工作关系、工作强度） 岗位环境分析 岗位工作所需条件的分析,岗位部类（如专业、操作）岗位序列（专业可分技术、管理等）岗位族（技术可分研发、工程、工艺等） 岗位 体现工作性质差异与工作系统特点 实现分类管理效能,一般包括工作内容、

5、所需学历、所需知识、所需能力、任职资格、任务来源与实施步骤、工作依据、权限、责任、所受领导与指导、考核方式与其他部门的联系等,工作性质/难易程度/责任轻重/所需资格四个要素 分解为12个因素： 岗位知识/岗位能力/复杂性/所循依据/创造性/职权与影响/所受领导与指导/所予指导/信息责任/负荷强度/精神疲劳/工作环境,以岗位评价为基础的薪资制度,对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要

6、薪资形式。其中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。,岗位评价,薪点,岗位工资,技能工资,岗位技能工资制：优势与问题,优势 以薪点为基础的岗位技能工资制是建立在客观的、科学的各个岗位的评价基础上。 因为岗位评价是运用一套在国际上普遍适用的科学的指标体系，结合各企业的实际情况，由对企业非常熟悉的专家小组集体对每一个岗位进行打分和评价，然后进行统计和数学分析而确定的。 以薪点为基础的岗位技能工资能体现出公司内部岗位之间

7、的相对价值。具有一定的公平性。 问题 岗位技能工资制必须能够全面的反映员工的工作差别以及工资随着岗位、技能变化而变化的特点。 为适应市场竞争要求，岗位技能工资制中可以考虑市场驱动的报酬体系。（市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引应聘者的水平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平）,岗 位 评 价 的 原 则,评 价 的 是 工 作 岗 位 而 不 是 目 前 在 这 个 岗 位 上 工 作 的 人 。 薪 点 打 分 选 定 的 评 价 因 素 必 须 是 一 致 的 ； 同 时 ， 薪 点 表 上 的 各 项 因 素 应 彼 此 相 互 独 立 ， 有 各 自 的 评 价 范 围 ， 且

8、 这 些 范 围 并 不 重 叠 。 在 实 际 打 分 之 前 ， 必 须 对 专 家 小 组 的 成 员 进 行 培 训 ， 以 求 达 到 对 各 项 因 素 的 一 致 理 解 ， 避 免 在 实 际 打 分 中 出 现 对 意 思 理 解 的 偏 差 。 必 须 使 专 家 小 组 的 成 员 了 解 到 ， 我 们 讨 论 的 是 该 职 位 的 等 级 分 数 ， 或 者 说 是 该 职 位 的 薪 点 数 ， 而 不 是 该 职 位 的 最 终 工 资 数 。 参 加 对 岗 位 进 行 评 价 的 专 家 小 组 成 员 必 须 独 立 地 对 各 个 职 位 进 行 评 价

9、 ， 绝 对 不 允 许 互 相 串 联 ， 协 商 打 分 。 （续下页）,岗 位 评 价 的 原 则 （ 续 ）,（接上页） 对 于 各 职 位 打 分 的 结 果 应 及 时 反 馈 到 专 家 小 组 成 员 ， 以 便 他 们 了 解 某 职 位 的 评 价 情 况 、 产 生 偏 差 的 原 因 以 及 其 他 成 员 的 观 点 ， 以 调 整 自 己 的 思 路 ， 加 深 对 评 价 表 中 各 项 要 素 的 理 解 。 为 了 保 证 结 果 的 及 时 反 馈 ， 进 行 数 据 处 理 的 操 作 组 要 设 计 好 工 作 流 程 ， 与 专 家 组 并 行 运 作

10、 ， 使 评 价 工 作 提 高 效 率 。 由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ， 当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。 在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影

11、 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。,岗 位 评 价 计 划 方 法,1、 定量 要素比较 评分 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的因素因素定义决定因素等级确定因素权重与等级配分岗位调查和岗位评价 因素比较法 选择标准岗位按选定的因素排列标准岗位按选定因素确定标准岗位工资额排列其他岗位,2、非定量 排序 岗位分类 非分析方法： 排列法 岗位分析选择标准岗位工作岗位排列岗位定级 分类法 岗位分析岗位分类建立等级结构和等级标准岗位测评和列等,岗 位 评 价

12、计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类,岗 位 评 价 ： 要 素 比 较,要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标，每个指标有15的评分等级及对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的高级职位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。,常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境,岗 位 评 价 ： 因 素 评 分,美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构： 现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋

13、势。,美国企业的常用评价因素： 技能 学识、工作经验 智力：记忆、分析、综合、判断、创新 体能 责任 履行的职权 对工作结果的影响程度 领导和培养下属的责任 信息责任 努力 工作态度 团队合作 工作条件 工作环境 劳动强度,岗 位 评 价 ： Hay-MSL 体 系 介 绍,表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因素。在岗位评价用到Hay MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技能”、“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给分值越高。,岗 位 评 价 ： 排 序 与 岗 位 分 类,岗 位 排

14、 序 要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）,岗 位 评 价 ： 其 他 体 系,单 一 要 素 法 的 岗 位 评 价 又称为“才能与技能分析”。 特点： 员工个人

15、的才能与组织需要的适应程度是此方法关注的焦点。因为对员工具有的，与组织经营无关的知识和技能进行奖励意义不大。 操作和运作简单，维护成本小。提高组织的灵活性。 适用：对科技和专业人员相关的岗位，尤其奏效。 也适用于现代组织结构，如国内许多的小型高新技术企业：纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。,岗位评价的工作阶段和操作过程,工作阶段 准备阶段 培训阶段 评价阶段 总结阶段,操作过程 专家组的组建 评价表因素的设计及对各项指标的理解 “游戏规则”的确定 标杆的选择 在对每个岗位打分之前的职位介绍 一些需要注意的细节,岗 位 评 价 的 工 作 阶 段,清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称

16、目 录,完 成 职 位 说 明 书,评 价 前 的 各 项 准 备 工 作,与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配,与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准,与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择,组建专家组和操作组,转下页,对操作人员进行培训,对操作组成员进行培训并对标杆中的 一个岗位进行试打分和分析其结果,岗 位 评 价 的 工 作 阶 段 （ 续 ）,接上页,以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价,评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况

17、,完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果,对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价,对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论,完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序,进 行 下 一 部 门 的 评 价,对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价,完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作,操作组对评价结果进行数据处理,专 家 组 的 组 建,一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位

18、评价工作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。,专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况 将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量,评价表因素的设计及对各项指标的理解,结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表 专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识 磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。,在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时 ， 由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异 ， 专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异 ， 都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量 。,筛选责任因素,确定评分原则,专家组评定,影响因素排序,循环比较,“ 游 戏 规 则 ” 的 确 定,为了确保岗位评价的科学性和一致性，保证工作可以顺利地往下进行，