第六章 冲突管理.ppt

1、第六章 冲突管理,学习目标,1、了解冲突的含义与分类 2、理解冲突的形成机理和发展过程 3、掌握冲突管理的基本方法,故事概要 生产部技术骨干小王是个性格急躁、办事快捷的人，深受主管欢迎，并有意提拔。仓库管理员小刘是个稳重固执、有条不紊的人，其主管说他很适合仓库管理一职。 小王最近失恋。 一日，生产部接到通知，产品A因故损耗5万个，需优先紧急生产A产品5万个，三日内完成。生产部门即刻忙碌起来，小王的任务是去仓库领用5万个的关键零件A1。 当小王到达仓库时，正好零件8万个A1在卸货，小刘和质量管理员正在验货和办入库。而仓库无A1零件。小王知道如果要完成8万个A1的验货和入库，得一个上午，而他需要在

2、1小时内提供车间A1零件。无A1零件，A产品无法生产。 于是小王要求马上领用1万个A1零件先用后补单。小刘不答应，说必须全部验货、入库后才能领用。否则会乱。 小王说生产任务紧急，时间宝贵。小刘说生产部的人以前也有先领后补单，领的时候求着我们，补单却迟迟不交，影响我们自己的工作。生产是你们的事，我的工作是按公司要求，管理仓库，没有入库，就没有零件，我怎么让你领用？ 小王火了，开始骂。然后，小王动手了，小刘还手。被人拉开后，小王轻伤，小刘脸部肿胀。被各自的主管训。因影响较坏，公司开会决定处理意见。,5人角色扮演,讨论小王的处理问题：按公司规定严重打架斗殴者，可开除。 由副总主持，以下人员参与：生产

3、部主管、行政部主管、人事部主管、仓库主管。 先由各位主管讨论，最后决定由副总做出。（各主管可根据故事情节及各自指引，增加合理性的理由，来影响副总的决定。） 5人扮演，要求融入角色。,5人角色扮演-角色指示,生产部主管：不希望被开除。 原因1、小王是技术骨干，能干。2、出发点是为生产考虑。3、小王事后承认自己一时冲动。 行政部主管：希望被开除。 原因：1、最近厂风有点乱，偷盗斗殴增多，需杀鸡敬猴。2、公司效益不好，与管理混乱有关，小王欲随意领用零件就是一叶知秋的落叶。3、刚上任，需立威。 人事部主管：不希望被开除。 原因：1、最近事多人少，忙的焦头烂额。2、技术人员特别难招。 仓库主管：希望被开

4、除 原因：1、小刘完全正确，需先入库后出库。2、生产部门高高在上，仓库很受伤，有必要给点反击。3、生产部的紧急生产，仓库并不知情。,5人角色游戏-思考1,1、讨论有无分歧？ 2、产生分歧的深层次原因是什么？ 3、分歧能否调节？如何调节？ 4、打架事件，你怎么评价？好还是不好？ 5、如果你是小王，有否其他方法达到自己的目的？,第一节 冲突概述,一、冲突的含义 冲突乃有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现 。,二、冲突观念的变迁,传统观点 （20世纪40年代前）,人际关系观点 （20世纪40年代末 至70年代中叶

5、）,相互作用观点 （20世纪70年代末 期以来）,所有的冲突都是不良的、消极的、有害的 ，是应该避免的。常与暴乱、破坏和非理 性同时使用。,对于所有群体和组织而言，冲突都是与生 俱来的，不能被彻底消除，它有时还会有 益于群体工作绩效，因此应接纳冲突。,冲突是好或坏取决于冲突的类型，鼓励管 理者维持一种冲突的最低水平，使群体保 持一种旺盛的生命力。,一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，是功能正常的冲突； 一些冲突阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性，是功能失调的冲突。,要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平， 然后寻找一个策略。,冲突的基本类型,建设性冲突：会给组织带来创意、活

6、力和发展 破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍,两种不同性质的冲突的比较,三、冲突的分类,个体层面 人际层面 团队层面,个人内心的冲突,冲突的层次之一（小王失恋）,1、目标冲突 2、认识冲突,人际冲突,冲突的层次之二,人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧 1、个性特征 2、对自我社会地位的保护意识 3、文化差异,两名嫌疑犯被关押，检察官知道他们犯有某种罪，但苦于没有证据。 两囚犯的选择： 如果都不招供，将被指控为犯有类似小偷小摸或非法拥有枪支等罪，惩处不会太重； 如果都招供，都将受到严惩； 如果一个招供，另一个人不招供，招供者轻，不招供者重判。 最后结果？,经典例子：囚徒

7、困境,囚徒困境,这一困境隐含了人际沟通中一个很重要的基础？是什么？,相互信任,个人与群体、部门间的冲突（团体内冲突）,冲突的层次之三,1、领导风格 2、任务结构 3、团队构成 4、团队规模 5、外部威胁,参见视频：赢在中国第一季b,群体、部门的冲突（团体间冲突）,冲突的层次之四-5人角色扮演,1、任务相互依赖性 2、对稀缺资源的依赖 3、团体职责的模糊性,参见视频：赢在中国第一季5,四、 冲突产生的原因,资源不足，不能同时满足两个或多个需求 时间限制： 职位限制： 资金有限： 人与人的不同 价值观的不同 性格的不同 目标的不同 文化差异,冲突产生的原因,信息不充分(误解或误会) 信息影响感觉，

8、进而影响到决策 没有收到信息 信息模糊 错误解释信息 从不同的渠道收到信息 职责不明 你不想做，我也不想做(同级) 你想做，我也想做(同级) 没有权力做，受到批评，产生反抗,5人角色游戏-思考2,1、讨论有无分歧？ 2、产生分歧的深层次原因是什么？ 3、分歧能否调节？如何调节？ 4、打架事件，你怎么评价？好还是不好？ 5、如果你是小王，有否其他方法达到自己的目的？,冲突的激烈程度连续体,消灭对方 身体攻击 威胁或最后通蹀 明确的语言攻击 公开的质疑或怀疑 观点不一致,功能正常的冲突,功能失调的冲突,破坏性极大。如罢工 、骚乱和战争,五、冲突的作用,（一）冲突的积极作用,促进问题的公开讨论 促进

9、问题的尽快解决 提高员工在组织事务中的参与程度 增进员工间的沟通与了解 化解积怨,五、冲突的作用,（二）冲突的消极作用,影响员工的心理健康 造成组织内部的不满与不信任 导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作 阻碍组织目标的实现,5人角色游戏-思考4,1、讨论有无分歧？ 2、产生分歧的深层次原因是什么？ 3、分歧能否调节？如何调节？ 4、打架事件，你怎么评价？好还是不好？ 5、如果你是小王，有否其他方法达到自己的目的？,第二节 冲突管理,引导案例,一、冲突过程,罗宾斯的五阶段说： 1、潜在的对立或失调阶段（“无意识”） 2、认知和个性化阶段（“有意识”） 3、行为意向阶段（“做决策”） 4、行为阶

10、段（“做斗争”） 5、结果阶段,案例：亚通网络公司,亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产

11、部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。 讨论：亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？ 如何解决亚通公司存在的冲突？,（一）冲突管理的一般过程,分析冲突的实质,确定冲突的原因,确定冲突的发展程度,选择解决办法并实施,二、冲突管理的过程,（二）组织中冲突管理的步骤,1、确定组织管理目标 2、诊断组织的冲突 3、制定组织冲突管理策略 4、组织冲突处理：过程法和结构法 5、评估组织冲突管理结构并进行反馈 方法

12、：（1）目标实现法； （2）系统资源法； （3）内部过程法； （4）战略影响法。,（一）五种冲突策略的应用技巧,3,1,4,5,2,折衷,合作,迁就,强制/竞争,回避,愿意满足别人的程度,愿意满足自己的程度,合作性,不合作,合作,不肯定,肯定,自我肯定性,三、冲突管理的具体方法,为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员。看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？ 角色扮演：请按照5种方法进行角色扮演！ 思考：不同方法各自会产生什么影响？,结果一：发生激烈的争吵，甚至因这次冲突会产生个人恩怨； 结果二：问题得不到解决。

13、 结果三：只好由双方的上司来“摆平”。 结果四：引发更大范围的不和； 结果五：问题的根源还在。,结果一：矛盾潜伏下来。 结果二：连锁反应，“躲着走”。 结果三：增加了今后解决问题的成本； 结果四：公司的事情没人管。,结果一：冲突暂时被防止； 结果二：牺牲了整个团队利益，换取了暂时的合作； 结果三：公司管理懈怠； 结果四：团队绩效不断下降； 结果五：团队成员平等关系破坏。,结果一：表面上，事情得到了“圆满”的解决。 结果二：处理冲突的成本较低，又能维护团队成员的面子和平等关系； 结果三：丢失原则。引起一系列“并发症”； 结果四：以延误工作为代价； 结果五：问题没有得到根本解决并且积累下来。,结果

14、一：问题被事先预防或被消灭在萌芽状态； 结果二：将出现良好的循环； 结果三：团队价值得到提升； 结果四：双方的工作目标均得以达成。,冲突处理策略与适用冲突类型,（二）几种典型的冲突及解决,沟通问题引发的冲突 价值观不同引发的冲突 个人主义引发的冲突 不良情绪引发的冲突 不同职责引发的冲突 本位主义引发的冲突,迟到的毛敏,毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现一直很出色，公司总经理王彦很信任他，让他负责公司最重要的部门。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己的家事，因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他工作效率开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近还与其他部门发生了

15、好几次矛盾。王彦注意到了他的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏不愿意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在他心头的事，王彦表示很理解他，同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。 问题：王彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果？如果王彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？,1、沟通问题引发的冲突及解决,通过正式渠道沟通 和当事人直接沟通 积极主动地进行沟通 培养沟通能力,中美文化价值冲突,某机械制造公司是一家美国在中国投资的制造企业，主要生产汽车配件。公司的管理人员有30%是美国总公司派到中国

16、来的，并引入了美国式的管理方式。应该说公司在工作条件和员工福利等方面都做得比较到位，但是中方的管理人员和员工对美方的管理方式还是颇有微词。中方的一位经理说：“美方管理人员总是在开会时直截了当地批评中方人员，弄得当事人几乎没有脸面在公司呆下去了，这样下去，中国人的尊严都扫地了，为外国人干真是没有什么意思！” 如果您是这家公司的中方总经理，您该如何看待和处理公司的冲突？,2、不同价值观的冲突及解决,价值观差异：稳定、自主、审美、创造、风险、成就、和谐、竞争 解决办法 加强沟通：换位思考 和平共处：不要试图改变对方 保持距离：差距太大，难于缓解 官方命令,3、个人主义引发的冲突及解决,个人主义：过于

17、强调自己的利益 解决方法 加强人员甄选 提倡团队精神和奉献精神 提高员工的精神境界 就事论事，不影响工作,4、不良情绪引发的冲突及解决,情绪：需要满足与否所产生的反应 解决办法 理解情绪 疏导情绪：聊天、谈心、运动、娱乐等发泄方式 淡化情绪：认识上淡化 回避情绪,5、职责不同引发的冲突及解决,不同部门和岗位的工作职责不同导致的冲突 解决办法： 对事不对人 加强沟通 解决关键问题 改变组织结构 上级仲裁,监督者的烦恼,某药业集团公司在全国主要城市设立了20多个分公司，负责当地的产品推广、销售和服务工作。分公司与集团公司之间按照事业部制划分职能、进行管理，分公司总经理有较大的人事和财务自主权。后来

18、集团公司为了监督各分公司的工作，设立了监察部，负责定期或不定期到各分公司监督和审查工作。督查部每到一处，便会检查分公司账目、听取分公司工作汇报。但是分公司由于长期以来都是自己说了算，督查部的工作让他们感到十分别扭。督查部视察工作期间总是会发生各种各样的冲突，甚至还引起过一些大的矛盾。 思考：如果您是该集团公司的人力资源总监，您将如何处理督查部与各分公司之间的矛盾？,6、本位主义引发的冲突及解决,本位主义：不同部门为了自身利益与其他部门发生冲突。 解决方法 沟通与交流 目标升级：更高一级目标 资源开发和分配 团队精神培养：竞争与合作 5人角色扮演,（三）将冲突转变为问题解决的建议,建议一：对团队存在的冲突表示欢迎； 建议二：理解冲突中的意见，不急于评价； 建议三：体会各方的感情并表示理解； 建议四：指出谁将对正在讨论的问题做出决定； 建议五：提出解决争端的程序和基本原则的建议； 建议六：重点维护争议各方之间的关系； 建议七：提供合适的交流渠道 建议八：建议促进问题解决的程序。,（四）组织和群体内部激发冲突达成一致的方法,1、鼓励冲突 2、运用沟通 3、引入竞争 4、利用外部刺激 5、主动进行组织变革 6、改变组织文化，创造冲突环境,（五）评价冲突管理效果的标准,技术标准 心理标准