组集体作业福特案例分析.ppt

1、福特汽车公司的战略控制过程,姓名 学号 第二组：刘梦豪 2016030478 张顺 2016030484 王佳乐 2016030508 闫贵涛 2016030509 刘坤明 2016030481 刘晋欣 2016030479,有效的战略评价与控制,战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。 一、有效的战略评价 理查德鲁梅特提出了战略评价的四个标准，即一致性、协调性、可行性、和优越性。 1一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 2协调性 ：协调性是指在评价战略时，既要关注单个战略任务内部执行的协同性，又要关注战略组合的匹配性，经营战略必须

2、对外部环境和企业内发生的关键变化做出适应性反映。 3可行性：企业所能调集的各种资源是战略制订和执行的硬约束。一个好的经营战略不能超出企业现有的资源边界。否则，就只能是一厢情愿，或勉为其难。 4优越性：战略执行必须能起到保持和增强企业现有竞争力的目的。,二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则： （1）适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性。 （2）重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低战略控制的成本，也能保证战略执行的顺畅。 （3）例外原则。只有在战略预测与实际差异达到一定程度，出现例外事件，才有必要调整战略，或对战略执行进行调控。 （4）适应

3、性原则。战略控制根据不同单元在战略执行中的职责进行控制。 （5）激励为主原则。战略控制如果能让战略执行者切实体会到执行的利益，则更有利于激发执行战略的愿望。 （6）信息反馈原则。战略控制中的信息反馈包括两个方面，一是对战略预测中的各种前提是否正确的信息进行反馈，以便战略调整；二是对战略执行中的各种信息进行反馈，便于进行战略控制和调整。,多样化产品集团 （DPO） 气候控制事业部 塑料产品事业部 Rouge钢铁公司 铸造事业部 福特玻璃事业部 电子事业部 等等,金融服务 福特汽车信贷公司 国家第一金融有限公司 美国国际租赁公司,福特的三个大的战略集团单位,一、福特公司的使命,2、价值观 公司成功

4、的基础是三条基本的价值观. 员工是力量的源泉 产品是努力的最终结果 利润是最终的衡量标准 3、指导方针 质量第一，客户是一切工作的核心。,二、福特公司的战略目标及选择,提供满足顾客需要的高质量的产品和服务，并超出他们的期望。,.继续在全公司灌输以人为本的文化理念,不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每一雇员要为个人和集体的成功参与到确保顾客满意的行动中来。,在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确定、应用并改进最具效益的经营运作。,加强伙伴关系,全球投资计划,以人为本的文化理念,（一）福特公司的战略目标,满足顾客需要,二、福特公司战略选择,福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利

5、福特创立创办于美国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。 一、通过集中生产单一产品的早期发展战略 二、纵向一体化战略 三、福特新荷兰有限公司同心多样化战略 四、金融服务集团跨行业的复合多样化战略 五、其它跨行业的复合多样化战略 六、调整战略 七、放弃战略 八、收购和合资经营战略,（1）通过集中生产单一产品的早期发展战略,在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，

6、T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。,第一种,第二种,第三种,塑料生产部门 供应30%的福特公司塑料需求量和50%的乙烯需求量,福特玻璃生

7、产部门 实际上供给福特北美公司得轿车和卡车所需的全玻璃，同时也向其他汽车厂商供应玻璃。,电工和燃料处理部门 为福特汽车供应点 火器，交流发电机， 小型电 机和其他部件,在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。,福特汽车信贷公司

8、的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。,（5）其它跨行业的复合多样化战略,福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。,6、

9、调整战略 7放弃战略 8收购和合资经营战略 9. 成本领先战略（规模经济的运用）,福特在20世纪80年代的战略被证明是非常成功的,20世纪80年代早期，福特面临着严峻的挑战：利率飞涨、世界范围内经济严重的衰退以及激烈的外国竞争。这个世界上最大的企业之一必须重新塑造自我，在很短的时间内，福特做到了许多人认为不可能的事。福特人使公司恢复了元气，加强了其业务并开始开创一个新的未来。福特在新工具、新技术和一整代新车上投资了数十亿美元。福特在汽车运输和其他关键技术上已成为标兵，自从1980年以来，福特的主要成就有以下方面： (1)福特相对于其他国内生产商来说达到了生产最好质量的汽车和卡车的水平。 (2)

10、福特在员工参与和参与管理运动中处于领先地位。 (3)福特开发出了30条新的汽车生产线。 (4)福特的技术跨越了一代，在汽车电子设备、机器人、人类工程学、空气动力学等方面是全球的领先者。 (5)福特由于其在新一代汽车和卡车上别具一格的设计和完善的驱动装置而受到赞扬。,一.福特战略成果的综述,福特的三大主要业务组成汽车集团、多样化产品集团和金融服务集团，显示了强劲的实力和成长性。 对汽车集团来说，1987年到1988年福特的市场份额增长了15，1988年达到了10年来的最高份额217。福特的卡车销量达到了美国卡车市场销售的历史天量，并且市场份额始终保持在29。1987年在美国的利润稍有下降，主要是

11、因为不太好的产品组合和较高的生产和销售费用。 在加拿大，福特的小汽车和卡车的总销量创下了记录，小汽车的市场占有率提高了16个百分点，在行业中增幅最大。,在欧洲，福特是第四大汽车销售商，市场占有率达到115，具有较强的市场竞争力。小汽车的销量与1987年持平，卡车的销量创了新高，卡车的市场份额为111，在欧洲处于第三位。在拉丁美洲，福特的卡车销量在阿根廷和委内瑞拉处于领先地位。在亚太地区，福特在澳大利亚和新西兰也保持了轿车的领先地位。在日益发展的台湾市场，福特Lio Ho公司第一次在小轿车的销售处于领先。 在北美生产的轿车和卡车的出口剧增至41 000辆，比1987年猛增87，中东继续成为增长最

12、快的区域。多样化产品集团的10个汽车和非汽车经营单位以133亿美元的销售额创下了记录，比1987年增长14亿美元。所有的非汽车经营单位自1977年以来第一次盈利。 1988年12月，福特公司将生产日用电子产品Philco Brazil子公司的三个业务卖给了一家巴西公司，这次放弃不包括其他Philco管理的公司，这些公司为巴西市场生产汽车音响器材和空调设备。 因为汽车电子设备的增长越来越重要，所以福特于去年秋天成立了两家新公司。 福特航空公司，在兼并了BDM国际公司后，在为国防安全、通信、能源、后勤、空间及制造工艺上为提供专业化的技术和服务增强了力量。 金融服务集团通过内部发展和兼并继续扩张。通

13、过国家第一金融公司的子公司，它已经变成了全美第二大存贷公司，有大约350亿美元的资产。 尽管金融服务集团的收益比1987年有所下降(主要是由于较低的净利息差额和高信贷损失)，但福特汽车信贷公司、国家第一金融公司、美国租赁国际公司以及福特国际信贷子公司等继续为公司的总收益做出了重要贡献。,二.福特的未来战略加强竞争力,一.主业务及其它发展方向,汽车业务仍是核心业务 2009年10月28日据2009年度的美国消费者报告(CONSUMER REPORTS)的汽车可靠性调查显示，约有90%的福特、水星和林肯汽车产品的可靠性达到了平均水平，甚至更加优秀。这表明了福特汽车是底特律唯一具有世界一流可靠性的汽

14、车制造商。,建立与汽车制造商和零部件供应商的联系 例：很多大型零配件供应商在福特公司的厂区附近修建了生产车间，为福特节省了运输成本和库存费用。福特也耗资2.5亿美元兴建了155公顷的零配件工业园区,它为北美工厂提供了高度灵活方便的零配件供应方式，节约生产成本，提高产品质量，对福特未来发展起重要作用。,二.与马自达汽车公司和其它公司建立长久联系,1979年福特购买了马自达公司25%的股份，1996年继续将拥有的股份扩大到33.4%，成为马自达最大的股东。 2010年11月19日，日本马自达汽车发表公告，目前最大的股东美国福特汽车将出售所持7.5%的马自达股份，本次减持马自达股份，是为了筹集资金用

15、来加大以中国为重心的发展中国家的生产、技术研发方面的投入，而与马自达之间的合作不会发生变化，双方将保持之前的合作模式。,与此同时： 南美大众公司 韩国起亚公司 日产汽车有限公司 福特汽车公司是世界最大的汽车金融服务提供者。拥Hertz汽车出租公司(美国最大)，并在一些国外汽车厂家中占有股份，其中已实际控制日本马自达，美国之外的销售额为总量的30%，现正出售在间接完全控制的提供金融，出租及相关服务的Assonwtes First Capital Corp的股份。 1989年，福特斥资25亿美元收购了“捷豹”品牌，2000年又斥资27亿美元将“路虎”品牌收归旗下。,三.科学技术发展,研究范围：动力

16、系统，电子和制造系统，材 料和 设计分析，物理化学科学 技术突破 汽车排气无铂催化剂 先进工程Alpha 使命：促进福特各个部分业务的提高，促 进质量和生产率的提高。 例：自动底盘安装系统,三、持续努力以达到预定目标,只有最强有力的竞争者才会在高度竞争的市场中生存下来，而福特全力投入准备成为其中一员。为达到目标，我们必须在竞争的每一个领域中成为最优者。,福特在努力中优先考虑的的几个关键问题：,（1）提供高质量的产品和服务来满足顾客的需要，并且要做到物超所值。,（2）继续努力发扬“以人为本”的企业文化。能达到期望水平的唯一办法就是团队工作、互相尊重和沟通。 我们应当像过去重视机械要素那样,重视人

17、的要素。亨利福特二世 福特夺 “才 ”的故事：因为坦因曼思帮福特公司修好了马达，亨利福特非常赏识坦因曼思的才华，就邀请他来福特公司工作，但坦因曼思却说：“我现在的公司对我很好，我不能忘恩负义”。福特马上说： “我把你供职的公司买下来，你就可以来工作了 ”。福特为了得到一个人才不惜买下一个公司，人才的重要性不言而喻。,（3）在推行正在进行的最宏伟的全球投资活动时，制定、实施和优化最有效的成本运营和经营过程。 低工资诱惑： 福特汽车公司承认，为了使产品在世界市场更有竞争力，降低成本十分重要。墨西哥整车装配工人的工资加上其他福利，平均每小时为3.5美元。而在美国，通用汽车公司工人和福特汽车公司工人的

18、工资加上福利，平均每小时为27美元。另外，临时工的薪水更低。所以美国汽车制造商包括福特公司将生产转移到墨西哥。,（4）继续加强与分销商和供应商的伙伴关系。 福特与供销商着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。,福特汽车的成果,（1）福特相对于其他国内生产商来说达到了生产质量最好的汽车和卡车的水平。 （2）福特在员工参与和管理运动中处于领先地位 （3）福特开发出了30条新的汽车生产线 （4）福特的技术跨越了一代，在汽车电子设备、机器人、人类工程学、空气动力学等

19、方面是全球的领先者 （5）福特由于在新的一代汽车和卡车上别具一格的设计和完善的驱动装置而受到赞扬。,福特汽车的战略控制过程 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。,福特汽车的战略控制过程,20世

20、纪80年代早期，福特面临严峻的挑战：利率飞涨、世界范围内严重的衰退以及激烈的国外竞争。福特在新工具、新技术和一整代新车上投资了数十亿美元。 因为意识到了汽车电子设备的增长的重要性，福特成立了两家新的公司。 在兼并了BMD国际公司后，在为国防安全、通信、能源、后勤、空间及制造工艺上为促进专业化的技术和服务增强了力量。,福特汽车的战略控制过程,在第二次世界大战后，福特以每月几百万美元的速度亏损。亨利福特二世重组公司，并实行分权制，使公司迅速恢复元气。 1979年到1982年，福特的利润亏损额达到5.11亿美元，销售额从1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。为解决该问题，福特减少了运营成本，1979年到1983年间，从运营支出中省了4.5亿美元；除此之外，管理层也