04.价值溪流.ppt

1、價值溪流,IET顧問團隊,2,大綱,瞭解價值溪流基本概念 繪製現狀圖 繪製未來圖,3,序,價值溪流圖是一種流程改善的有效工具. 此工具是對現場生產,限制以及重要地方做概括說明.它提供系統化的途徑去確認哪些地方需要注意以及致力於改善計劃,4,總價值溪流,我們聚焦在,供應商,工廠 / 公司,顧客,範圍,此課程著重在工廠內從”物料入廠到成品出廠” 的生產流程。亦即包含收料到出貨的完整流程。,5,範圍 (續),隨著經驗的累積，你可以擴充到供應商到客戶的整個流程。 一開始不著重在每一個部門的細部操作。,6,VSM的優點,以整廠的角度將生產流程視覺化 ,而非單一流程角度. 幫助在目前的價值溪流中 發掘出更

2、多的浪費 . 它提供了討論製造流程的共同語言. 提供了 資訊流與物流的連結. 流程整體的顯現,方便討論. 形成基本的導入計畫. 將精實的關念與技巧結合,提供了組織改善的底線.,7,定義,價值溪流圖是製造一個產品所需的全部活動的匯整.它包括的所有有附加價值的和無附加價值的活動,8,整體圖片,價值溪流圖分析要運作在整體流程圖片上,而不是個別流程; 改善整體,而非只有追求部份的完善而已.,9,這不是一種電腦流程,價值流程圖是用筆和紙幫助你在產品的生產過程中(價值流動),看出和了解材料流和資訊流.,10,材料和資訊流,當我們討論到”生產流” 時通常就會想到”材料”的流動. 但還有另一種流動 “資訊”

3、- 它說明了各個流程目前或下一步在作什麼. 你必須兩者都畫出來.,生產流,資訊,材料,11,使用的符號,顧客/供應商,流程,訊息盒,倉庫,出貨,推式箭號,超市流通,拉式物流,先進先出線,安全庫存,外部貨運,生產控制,手動信息,數碼信息,時間線,外部運送,拉式看板,生產看板,作業員,改善點,12,使用畫圖工具,首先, 直接利用從現場蒐集到的訊息畫現況價值溪流圖.,家族/系列產品,畫現況圖,畫未來圖,工作計畫,13,使用畫圖工具,根據現況,我們開始畫理想或改善的操作狀況;也就未來價值溪流圖.,畫現況圖,畫未來圖,工作計畫,14,使用畫圖工具,最後一步,執行一個計畫以轉換現況圖到未來圖.,15,聚焦

4、在某一個產品家族,把所有的產品流程畫在一張圖上會太複雜. 價值流程圖亦即指某一產品家族在廠內由”進門到出門”的路徑和流向(含材料和訊息) .,16,畫一張現況流程圖,畫圖的開始要把層次定在”門到門”的流動上( door-to-door). 確認整廠的流程而不是每個”工序”的紀錄.,17,畫圖的技巧,蒐集來自現場的真實資料. 走遍整個門到門的價值流 不要依賴非自己蒐集到的訊息. 即使有很多人參與,也要自己去畫整張價值流程圖. 抗拒使用電腦的誘惑.,18,畫現況圖,例子: 阿克米工廠生產小機械. 這些小機械有兩種形式: “A”型 和 “B”型. “A”型 有左手把 而 “B”型有右手把 .除了手把

5、之外其他設計沒有差別.,19,依客戶的需求為開始,客戶的裝配廠以廠房的符號代表放在圖表的右上方. 在其下,劃一個數據框紀錄客戶的需求.,2班生產 每日貨物需求量:A型12,000個, B 型6,400 一只週轉箱內放20個支架,20,畫產品的基本流程：機器加工清洗組合出貨 並且填入關鍵信息：週期時間(C/T)轉換型體時間(C/O)與uptime.,沿著材料流,你會發現庫存堆積的地方.這些地方告訴我們流動在哪裡中斷. 我們用墓碑來顯示”死“流.,顯示我們工廠的流程,21,包含供應商,供應商,週二 & 週四,另一端, 我們用另一個工廠的符號代表供應商. 用卡車以及寬箭頭顯示材料的流動.,22,但是

6、我們工廠如何知道該做什麼?,該做什麼? 要做多少? 要買多少?,我們需要加入價值流圖第二方面:資訊流,23,資訊流,生產控制部門蒐集來自顧客的信息 ,然後對每個生產流程發出特別指令,告知該生產什麼.,24,資訊流,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 pieces,2 shifts,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 pieces,2 shifts,供應商,生產管制,預估,週,週計畫,日出貨計畫,每天一次,預估,週,25,加入等待時間,比較生產等待時間和附加價值時間,供應商

7、,26,目前為止我們做了什麼?,我們希望你能看到價值溪流並開始認知到機會點. 如果沒有利用現況圖做出未來圖，並且擬定一個轉換的計畫與執行他，那麼剛剛所有動作都是白費的.,繪製未來狀況圖,價值溪流-未來狀況圖,價值溪流圖的最主要目的：凸顯出各式浪費的來源，並且設法消除它們。 藉由一個短期內可以實行的價值溪流-未來狀況圖來達到消除浪費的目標。,價值溪流圖中無法立刻消除的浪費,產品的開發設計 生產製程上的機器設備 有些製程工序之間相距太遠,先將這三種浪費視為先天無法避免的，然後找出其餘的浪費，並設法消除之。,繪製未來狀況圖的關鍵問題,什麼是生產節奏(節拍)時間？ 在生產過程中，有哪些製程工序需要引進

8、“暢流“的觀念？ 什麼是“確定節拍過程”的生產計劃？ 依顧客需求所架構的拉式系統可以用在哪些生產製程中呢？ 在繪製未來狀況圖的過程中，到底有哪些製程改善目標是必要的？,阿克米工廠的價值流分析圖,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 pieces,2 shifts,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 pieces,2 shifts,生產管制,銷售預測,每週訂單,銷售預測,每週訂單,生產周排程,每日出貨排程,每日一次,5 天,20 秒,3.8 天,10 秒,55 秒,4.6 天

9、,3.2 天,16.6 天,85 秒,供應商,32,開始繪製價值流-未來狀況圖,當看到阿克米的價值溪流圖時，我們從這張圖表發現了什麼問題？ 工序之間的大量庫存 間斷，不連續的生產製程，每個單位都只按照自己的生產計劃進行 和製程中的有效作業總時間相互對照，發現工序的總等待時間過長,33,問題一：阿克米工廠的生產節拍如何計算？,阿克米工廠每一班(白/夜班)的有效作業時間8小時=28,800秒 減掉任何非工作的時間，即每班二次的休息時間15分鐘 有效作業時間除以顧客的需求量：460件,有效作業時間：28,800秒 1800秒 = 27,000秒每班,有效作業時間,顧客的需求量,27,000 秒,46

10、0 件,生產節拍 = 58.6 秒,34,“生產節拍=58.6 秒“代表什麼意思呢？,為了滿足顧客的需求，阿克米在生產製程中，每隔58.6秒就必須製造出一件成品 這個秒數不包括：機器設備故障停機，型體轉換與生產不良品的時間 如果上述問題會對工廠造成顯著的負面影響，則實際的製程節拍必須比生產節拍更快,35,問題二：阿克米工廠可以從哪些製程工序引進“暢流”呢？,下列圖表包含現在工廠內部每個主要製程的生產週期時間,55秒,生產節拍時間,58.6 秒,成型,36,暢流,55秒,機械加工,清洗,成型,50秒,檢查“機械加工”與“清洗”製程工序，在暢流的生產製程中，可以從“機械加工”工序直接到下一道“清洗

11、”工序,37,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 pieces,2 shifts,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 pieces,2 shifts,生產管制,供應商,價值流-未來狀況圖的第一步,這一張圖表是將機械加工與清洗的工序連接在一起，因此必須將這二道工序的型體轉換時間與機器稼動率加總起來。,機器稼動率,型體轉換時間,工序操作時間,38,問題三：什麼是“確定節拍過程”的生產計劃？,記住! “確定節拍過程”下游的所有製程工序都需要使用“暢流”的概念來執行。 在阿克米的

12、例子中，很顯然的是機械加工和清洗單位。 這樣的計劃會讓阿克米產品製程的價值流更有規律。 所有的製程都會在產品到達時立即開始作業,並且主動的往下一個流程推動.,39,將裝配部門視為需要執行“確定節拍過程”生產計劃的重點單位,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 pieces,2 shifts,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 pieces,2 shifts,生管單位,供應商,生產週排程,每日船運行程表,每日一次,40,然而，.,在機械加工與清洗工序中所生產的在製品同時也供應

13、給阿克米的衛星工廠 並不是所有機械加工與清洗工序的在製品都會被送往阿克米的組合單位 因此， 必須另外尋求其他對策,41,問題四：阿克米應該在哪裡使用拉式生產？,機械加工與清洗工序是一個批量生產過程，阿克米使用拉式系統(結合信號看板)來控制其生產狀況 一個信號看板必須被架設在機械加工與清洗工序之間 “機械加工“工序就不再接受生管單位的派工安排,42,依顧客需求所架構的成型-拉式生產,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 pieces,2 shifts,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray

14、 = 20 pieces,2 shifts,生產控制,供應商,A,B,C,D,每日一 次,每日船運行程表,生產週排程,批量,43,但是，請注意,為了讓整個價值流更加精實，我們也必須檢查原材料供應的實際狀況 因此，建議上游供應廠商也必須使用信號看板與拉式生產觀念 然而，並不是所有供應商都願意接受“拉式生產”與看板這樣的觀念,44,阿克米工廠運用信號看板的實際狀況,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 pieces,2 shifts,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 piec

15、es,2 shifts,生管單位,供應商,A,B,C,D,每日一次,生產週排程,W,X,Y,Z,預測,每週下單,預測,每週下單,2 天,2 天,批量,每日出貨排程,45,現在，加入所有工序的總等待時間,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 pieces,2 shifts,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 pieces,2 shifts,生管控制,供應商,A,B,C,D,每日一次,每日行程表,生產排程週報表,W,X,Y,Z,預測,每週下單,預測,每週下單,2 天,2 天,5

16、0秒,55秒,4 天,85 秒,批量,46,為了確保穩定生產，在確定節拍(拉式生產)的過程中，要注意哪些執行原則？,在機械加工與清洗這一道工序中，讓多種型體半成品混線生產 儘量減少批量生產，採用小額數量的派工原則 今天只做今天被要求的數量 (“Every part, every day”),把這些執行原則謹記在心! 不過，前提是要達到“暢流”與“穩定生產”的原則,47,為了讓阿克米之後的價值流如同未來溪流圖所描述，哪些改善對策是必要的？,減少型體轉換時間與改變批量大小，進而讓下游用量的反應更快速 改善“機械加工“工序的機械稼動率 減少成型工序的型體轉換時間,48,目標改善措施,22,000 p

17、cs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 pieces,2 shifts,22,000 pcs/day -14,000 “A” - 8,000 “B”,Tray = 20 pieces,2 shifts,生管單位,供應商,A,B,C,D,每日一次,每日出貨排程,生產週排程,W,X,Y,Z,預測,每週下單,預測,每週下單,批量,49,價值流-未來狀況分析計劃的功能,價值流-未來狀況圖可以顯示：將來有什麼重要事項是必須去執行的 現在我們可以開始動手編製價值流-未來狀況分析計劃,50,這項計劃應該有下列資訊 ： 逐步地表達我們的計劃是什麼？什麼時候開始實施？ 可量化的目標 有清楚的稽核項目與明確的截止日期 可以從以下項目開始著手進行 : 哪些製程工序是現場員工非常熟悉的 ? 哪些製程工序的成功機率比較高 ? 先預測哪些製程工序