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1、同济大学 霍佳震 博士 教授,第4章 制造业物流管理,4.1 采购物流管理 4.2 销售物流管理 4.3 生产物流管理 4.4 退货与回收物流管理,采购是企业物流管理的起始点。 采购物流管理的目标就是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务。 传统上，采购管理理论注重于采购行为本身，考虑如何选择供应商、决定采购的数量、确定合适的价格、签订采购合同、以及如何谈判，使企业在采购行为中获利。而现代采购物流管理理论则更加强调企业与供应商之间的关系管理，如果制造企业与供应商之间建立起一种“互利双赢”的合作关系，则更有利于双方的长远发展。所以，供应商管理构成了本章的重要

2、内容。,4.1.1 采购物流管理概述,1）采购的资金量大 在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的4060%，这意味着采购成本的降低将对企业利润的增加产生重要的影响，其增加利润的效果要远远大于在其它方面采取的措施。所以，采购自然成为企业降低成本增加利润的重要环节。这可以从下表的比较中得出。,1.采购的重要性,表4-1 影响利润的因素比较表,企业生产部门对采购物品的要求不仅仅局限于数量方面，还有质量、性能与时间等方面的要求。时间要求是指当生产需要某些物资时能够及时得到供应。采购部门为了满足这个需求，往往会采取大批量采购的办法来应付，这样又造成了过高的库存水平和较高的资金占用。现代物流管理要求

3、做到准时化采购，即JIT采购。 JIT 采购是JIT生产在采购物流管理中的应用。它的基本原理是按照生产部门或客户的需求数量和时间，及时安排采购计划，对于采购数量与采购时间，尽量做到既不要过量又不要提前，能够准确及时地满足需要，最大限度地降低采购物资的库存水平。生产企业在实施JIT采购时需要供应商的大力配合与支持。,（2）满足制造产品需求,采购工作在过去一直很少受到重视，这一方面是由于企业对采购的重要性认识不足，另一方面也与社会经济的发展水平和市场化程度有关。而今天，随着市场竞争的日益激烈，企业普遍意识到内部的获利空间已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把盈利视角扩大到整个供应渠道上。,（3

4、）采购的战略角色,在计划经济条件下，由于物资短缺，采购管理是企业管理的重要职能。供应部门的工作质量关系到工厂能否正常开工，因而企业十分重视采购工作，往往选派能力较强的人负责此项工作。但是，由于物资匮乏，即使是计划分配到的物资，也要四处走关系才能买到。所谓采购管理主要是靠关系搞物资，尽可能多的囤积物资，有时甚至不考虑经济效益。 自1996年起，我国经济由卖方市场转为买方市场，从生产资料到生活资料，大多数商品供大于求，随之而变化的是销售部门与采购部门在企业的地位。面对日益激烈的市场竞争，巩固与开拓市场成为企业经营的重中之重，因此销售部门受到大多数企业的重视。采购部门反而成了上游企业销售员的“工作对

5、象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上门。这时销售似乎成了企业的头等大事，从而忽视了采购管理的重要性。所以，现在强化采购管理能使企业在市场竞争中领先一步，具有特殊的重要性。,（4）中国企业采购环节改进空间巨大,采购流程通常由以下7 个步骤组成： (1) 采购申请； (2) 选择供应商； (3) 价格谈判； (4) 签发采购订单； (5) 跟踪订单； (6) 接受货物； (7) 确认供应商的支付发票。,2.采购的一般流程,供应商管理是企业保证物资供应、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。供应商管理的重要性在二十世纪四十年代就受到发达国家的重视，经过六十多年的实践以及理论探索，供应商管理已经有了很

6、多优秀的研究成果。供应商管理最主要的两个研究领域及成果是供应商的选择和供应商的关系管理。因此供应商管理不仅包括区分供应商级别，对物资供应渠道进行选择以及从质量、价格、售后服务、交货期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还包括如何管理同供应商的关系。供应商管理已成为采购物流管理重要的研究内容。,4.1.2 供应商管理,（1）供应商评估与选择一般步骤 成立供应商评估和选择小组 确定全部的供应商名单 列出评估指标并确定权重 逐项评估每个供应商的履约能力 综合评分并确定供应商,1.供应商评估与选择,对供应商作评估的最基本指标应该包括以下几项： 技术水平 产品质量 供应能力 价格 地理位置 可靠性（信

7、誉） 售后服务 提前期 交货准确率 快速响应能力,（2）供应商选择的评估要素,供应商的评估与选择是一个多对象多因素（指标）的综合评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标确定权重，权重可用数字110之间的某个数值表示，可以是小数（也可取01的一个数值，并且规定全部的权重之和为1）；然后对每个评估指标打分，也可用110之间的一个数表示（或01的一个数值）；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。,（3）评估与选择方法,例：某种物品可有三家供应商提供，表4-2 给出全部的评估数值和供

8、应商总得分。,表4-2 供应商评估表,由于各项指标的重要性程度是不同的，所以需要确定权重，这是一项既需要经验又需要技术的工作。为了克服主观因素的影响，建议使用层次分析法（可参考有关文献）。,从传统的供应商关系管理发展到现代供应商关系管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。通过表4-3的比较可以看出，两种管理模式有着根本的区别。,2. 供应商关系管理,表4-3 传统的供应商关系管理与现代供应商关系管理的比较,现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题是： 设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构； 与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系； 采用能使采购总成本最小的采

9、购方法。 根据这三点要求，供应商管理的具体目标有五个： 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务； 以最低的成本获得产品或服务； 确保供应商能提供最优的服务和及时的送货； 发展和维持良好的供应商关系； 开发潜在的供应商。,（1）供应商管理目标及战略,企业与供应商之间的关系可以大致分成五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。 短期目标型 这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。 长期目标型 与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作关系。 渗透型 这种关系形式是在长期目标型基础上发展起

10、来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。（投资参股等）,（2）供应商关系分类, 联盟型 联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系来考虑问题，难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为主导者。 纵向集成型 这种型式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，象一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决

11、策。,为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务进行采购。由于采购内容的不同，供应商就有不同的种类，对各个供应商要相应采取不同的策略。 对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供应商的日常管理就显得十分重要。 对于设备类物品而言，购买次数不多，但一次性投资大，影响企业长期生产。在设备的维修方面，需要与供应商建立良好的沟通与合作，所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。 办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但是公司运营成本的重要组成部分，影响着公司的利润。一般尽可能选择少数供应商，保持长期合作的关系，并获得批量优惠，以节约企

12、业管理费用。,（3）供应商分类管理策略,1.鄂城钢厂的三多三少原则 湖北省原鄂城钢厂（已与武钢合并）财务管理非常出色，在对采购资金管理中发现了许多问题，也发现了许多有意义的现象。经过总结分析，提炼出三多三少采购法。即多从生产厂采购，少从流通领域采购；多从大企业采购，少从小企业采购；多从近处采购，少从远处采购。直接从生产厂购买，由于减少了环节，往往能获得较低的价格；而大企业由于综合实力强，生产规模大，产品质量有保证，信誉较高，在价格、质量等方面具有优势。 2.亚星的购销比价管理（P112） 3.邯钢钢铁公司的供应商关系管理（P112-113）,4.1.3 企业采购物流管理经验,4.2.1 销售物

13、流与分销渠道概述,当生产者和消费者之间存在大量“交换”需求时，社会中就产生了“分销渠道”。分销渠道可以被看作是销售物流的“运动场”，承担着产品和服务所有权的交换。分销渠道是决定客户服务质量的一个最重要的企业业务领域，优越的渠道结构能够带来竞争优势。 美国营销协会把分销渠道定义为“公司内部的组织单位和公司外部的代理和经销商、批发商与零售商的结构，通过这种结构，进行产品或服务的营销活动。”这里的“营销”是一个广义概念，包括买卖、运输、存储、分类、分担市场风险、提供市场信息等；任何一个提供上述一种或多种交易功能的组织单元都是分销渠道中的一员。,1. 发展分销渠道的原因,首先，分销渠道中由于中间商对其

14、代理的区域市场较为熟悉，并且拥有一批固定的客户群，能帮助厂商迅速地打开当地市场； 其次,中间商对本地客户的资信情况和投资环境更加了解，可以帮助厂商规避交易和投资风险； 通过中间商还可以减少自己构建销售网络所必需的高昂费用，降低了整体销售成本； 此外，中间商一次性定购批量产品，因而大大减轻了厂商的压力。 产品由分销渠道扩散到客户手中，具有以下几点优势： （1）分销渠道减少了市场中交易的次数。 （2）专业化的分销渠道设置使分销成本最小化，交易规范化。 （3）分销渠道为买卖双方搜索市场资源提供了便利。,2. 分销渠道关系管理,从系统角度来看，分销渠道可以被看作是参与产品和服务买卖过程中的企业构成的系

15、统。所谓关系是指成员之间的联系方式和地位。分销渠道关系管理的基本概念是建立在这样一种信念上的，即通过分享信息和共同计划来提高分销渠道的运作效率，从而增加分销渠道的竞争能力。 首先，合作行为可以减少风险，提高渠道的效率。 其次，合作为排除浪费和重复活动创造了条件。,3. 分销渠道结构设计,如图4-2所示，制造企业典型分销渠道一般是从制造商起，经过批发商，最后到零售商。,在渠道设计过程中，制造商、批发商和零售商都有可能起主导作用，这主要取决于三者在渠道中相应的市场力量、自身的财务优势以及与其它成员的合作关系等。,（1）影响渠道结构的因素,在具体设计渠道结构时，管理者必须考虑以下因素： 市场覆盖率目

16、标。 产品特征。 客户服务目标。 利润。,（2） 渠道设计的步骤,实际设计过程中，一般分如下步骤进行： 建立渠道目标 形成渠道战略 确定渠道结构的备选方案 评估渠道结构的各备选方案 选择渠道结构 确定各渠道成员的候选组织或机构 评估并选择渠道成员 测量评定渠道绩效 如果渠道目标未能实现，或是出现了有创意的新渠道设计方案时，重新评估渠道备选方案，并重复48步。,4.2.2 分销需求计划（DRP）,分销需求计划（distribution requirement planning，简称DRP）是指应用MRP的原则，在配送环境下从数量和提前期等方面确定物料配送需求的一种动态方法。在制造企业分销渠道上，

17、DRP的应用范围相当广泛，对企业而言，DRP即可用于规划原材料的进货补货安排，也可用于企业产成品的分销计划。 在逻辑上DRP是物料需求计划MRP的扩展。但两者之间存在一个根本的差异：MRP通常在一种相关需求的情况下运作的，由企业制定和控制的生产计划所确定；而DRP是在一种独立的环境下运作的，由不确定的顾客需求直接确定存货需求。,企业可以运用DRP系统所产生的信息来计划未来的物料（尤其是存货）需求，如： 协调同一供应商提供的多项物料的补货需求和安排； 选择更有效的运输方式，以及相应的货车或船运的容量规模等； 预先做好运输和接货、卸货的人员、设备安排工作； 从最终的客户需求出发，利用分销需求条件影

18、响物料需求计划。,1. 综合的DRP/MRP系统,实际运用中，通常将DRP与MRP结合起来，形成DRP/MRP联合系统，从而综合了原材料、在制品和产成品的计划安排，总体协调存货水平，计划存货运输。综合的DRP/MRP系统功能模型图如图4-3所示。,2. DRP的优点与局限性,（1）DRP的优点 DRP系统为管理部门提供了一系列的好处，主要表现在营销和物流方面。在营销方面，DRP的优点表现在： DRP的实施改善了服务水准，保证了准时递送和减少了顾客的抱怨； 更有效的改善促销计划和新产品引入计划； 提高了预计短缺的能力，使营销努力不花费在低储备的产品上； 改善了与其他企业的协调功能，因为DRP有助

19、于共用一套计划数字； 提高了向顾客提供存货管理服务的能力。 在物流方面的优点集中体现在： 由于实行了协调装运，降低了配送中心的运输费用； DRP能准确确定何时需何种产品，降低了存货水平和仓库空间需求； DRP减少了延迟供货现象，降低了顾客的运输成本； 改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性； DRP能有效地模拟存货和运输需求，提高了企业的预算能力。,（2）DRP的局限性,尽管DRP有很多可观的优点，但是它本身还有诸多限制，在实际应用时要加以注意。 首先，DRP系统需要每一个配送中心精确的、经过协调的预测数。而在实际情况中，预测的误差是不可避免的，这可能成为一个大问题。 第二，DRP系统要求配

20、送设施之间的运输具有固定而又可靠的完成周期。虽然完成周期可以通过各种安全的前置时间加以调整，但是完成周期的不确定因素则会降低DRP系统的效力。 第三，由于生产故障或递送延迟，综合计划会经常受系统故障或频繁改动的影响，尤其是补货运输周期和卖主递送可靠性等方面的不确定因素可能会使DRP系统实际应用中有一定的局限性。,4.2.3 企业销售物流管理的原则与方法,1.企业销售物流管理面临的转变 目前销售物流管理问题正受到社会的普遍关注。对企业分销渠道中的物流、信息流进行高效协调和集成是销售物流管理成功的关键。现代管理面临的以下几个重要转变也将会对企业进行销售物流管理实践活动具有指导意义。 （1）从功能管

21、理向过程管理的转变 （2）从利润管理向赢利性管理转变 （3）从产品管理向顾客管理转变 （4）从交易管理向关系管理转变 （5）从库存管理向信息管理转变,2. 企业实施销售物流管理的原则和步骤,（1）企业实施销售物流管理应遵循以下7项原则： 根据客户所需的服务特性来划分客户群； 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的物流网络； 倾听市场的需求信息，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划； “延迟”策略； 与渠道成员建立双赢的合作策略； 在整个分销渠道领域构筑高效的信息平台； 建立整个销售物流的绩效考核准则，销售物流管理的最终验收标准是客户的满意程度。,（2）在市场日益规范、竞争日趋激

22、烈的情况下，企业可以采取如下主要步骤来提高销售物流管理的水平： 明确自己在分销渠道中的定位 建立物流网络、配送网络 广泛采用信息技术,3.中国家电企业销售物流现状分析,目前中国家电企业的分销渠道的结构模式主要有以下几种，见图4-4。,家电企业分销渠道的模式可划分为三大类：传统的分销模式、终端模式和创新模式。传统的分销模式主要有批发模式（或称大户模式）如科龙等；代理模式如长虹、春兰等；混合模式如美的等。分销渠道属于终端模式的中国家电企业主要有海尔等，对于创新模式（或称直销模式）某些家电企业正在尝试之中。,4.3.1 生产物流管理概述,1.生产物流管理的定义 现代企业的生产物流管理是指对企业生产经

23、营活动所需各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约代用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称。 2.生产物流管理的重要性 通过生产物流管理工作，能够按照企业生产、销售和科研的需要，制订生产物料供应的目标和实现方案，指导整个生产物流活动；能够协调各方面的关系，正确处理生产物料供需矛盾，保证生产顺利进行；能够降低企业产品成本，使企业取得更多的经济效益。（时间上90%）,3.生产物流管理的目标 企业生产物流管理的目标主要在于：协调企业内部各职能部门之间的关系，从整个企业的角度控制生产活动中的物流，做到供应好、周转快、消耗低、费用省、取得好的经济效益，以保证企业生产顺利地进行

24、。 4.生产物流管理的发展趋势 （1）从专业部门管理发展到全面综合管理 （2）从单纯的生产物料储备发展到生产物流JIT管理 （3）从手工操作发展到机械化、自动化 （4）从简单的生产物流预测发展到科学的MRP系统,表4-4 传统生产物流管理与现代生产物流管理比较,4.3.2 生产物流计划管理,生产物流计划是指为保证生产顺利进行而编制的生产物流供应计划，是企业计划期内生产物流供应活动的行动纲领。它是和企业的物流能力、物料需求、制造需求、采购需求等紧密联系在一起的。 1.企业生产物流计划的内容和意义 （1）企业生产物流计划主要包括以下内容： 确定企业计划期的生产物料需用量； 确定生产物料的消耗定额；

25、 清查企业的库存资源，经过综合平衡，编制出物料需求计划，并组织实现。 （2）一个科学合理的生产物流计划，对提高生产物流管理的工作效率具有以下几点意义： 生产物流计划是订货和采购的依据 生产物流计划可以作为监督生产物流合理使用的标准 生产物流计划有助于存货控制和生产物流配送,2.编制供应计划的准备工作,编制生产物流计划前，必须了解生产物料的市场供求状况、生产物料的需用量、储备量以及生产物料分销要求等情况，然后运用系统分析和综合平衡的方法制定出科学合理的生产物流计划。 （1）做好市场预测掌握生产物流市场动态 市场经济体制下，生产物料市场总是呈现波动状态，这就要求对所需要的生产物料做好市场调研工作，

26、分析货源，调查了解现有的供应量，供货方的生产能力，今后市场需求的变化趋势，有没有相应的替代品；并联系本企业的生产计划、确定某项生产物料的需求计划。 （2）收集企业内部的相关数据资料 生产物流计划是企业生产经营活动在物资方面的综合反映，对企业的整个生产过程会产生重要的影响，所以编制生产物流计划前需要掌握详尽的企业内部资料。这些资料包括： 生产物料消耗定额、生产计划、在制品数量、产品设计更改单、物料供应与物料消耗规律分析、上期生产物流计划在执行中的问题、在途及库存生产物料资源、委托加工生产物料资源、预计计划期初资源等。 （3）制定有关生产物流的消耗定额 生产物流消耗定额，是指在一定的生产技术和组织

27、条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所规定的必须消耗的生产物料数量标准。它是现代企业生产物流管理的基础工作和重要手段，又是编制生产物流计划的依据和考核生产物流消耗的标准。,3.生产物流计划的编制和执行,（1）生产物流供应计划的编制 企业生产物流计划按计划期的长短可分为年度生产物流计划、季度生产物流计划和月份生产物流计划。三者之中，年度生产物流计划是企业全年生产物流供应工作的依据和基础；季度生产物流计划是在年度计划的基础上编制的，是由年度到月度，由长期到短期的中间环节，由企业物资部门在季节到来之前10天左右时间编制；月份生产物流计划是季度计划的具体化，其任务是把年度、季度生产物流计划中规定的

28、指标，按照月、旬具体地安排到车间、班组，层层落实，保证企业生产计划的完成。,年度生产物流计划的编制, 审核数据计算指标 编制计划时，对有关的数据和资料要进行认真的审核，特别要注意的是：生产部门的生产物资需求量是否合理，需要时间是否恰当，生产物料消耗定额是否先进可靠，预计期末库存、周转库存量是否合理，各种物资需要是否配套，生产物料所需资金是否超出资金定额指标等。 综合平衡 生产物流计划和其它计划，如生产计划、运输计划、资金使用计划、库存计划等构成一个企业的计划管理体系，各计划之间存在着相互依存、相互制约的关系。因此，企业的生产物流计划与企业其它计划要进行综合平衡。 编制计划 生产物流供应计划一般

29、有三部分组成，即生产物流核算表、待购生产物流表和文字说明。 生产物流部门在编制年度生产物流计划时，要考虑了一些不定因素的影响，虽不能预见到全年、全季度的所有变化，但这是必要的，可以增强计划抗突发事件的能力。在生产物流计划的实施过程中，会出现某些不确定的偶然事件，从而破坏年度和季度生产物流计划中原有的平衡。这时，就通过月份生产物流计划来进行调整，月份计划就是从长期到短期，从概括到具体，积极应变，实现组织供需平衡的过程。,2）生产物流计划的执行与检查, 生产物流计划的执行 执行生产物流计划的方法主要有二种： A.内部经济合同。企业内部采取生产物料供应部门与用料单位签订内部经济合同的方法，明确双方的

30、经济责任。计划范围内的供应不到或不及时，由生产物流供应部门负经济责任；用料部门用料计划不准或计划外用料，由用料部门承担经济责任，以加强生产物流计划的严肃性。 B.定额承包。生产物料供应部门可以对生产用主要原料、燃料和材料，按消耗定额承包给生产单位。在完成生产任务的前提下，如果节约留用，则按规定提取奖金；如果超出消耗定额，则按规定扣发奖金。以此来促使生产部门关心生产物流的节约，降低消耗，提高经济效益。, 生产物流计划的检查 在生产物流计划执行的过程中，要不时对计划的执行情况进行检查，主要检查的内容有：计划需用量与实际耗用量的对比；生产物料到货衔接情况、供货合同执行进度和情况；生产物料消耗定额执行

31、情况；生产物料节约使用等情况等。相应地，检查的方法有全面检查与专题检查，经常检查与定期检查，统计资料对比与现场分析，以及在计划期结束后进行的生产物料核销检查等等。 生产物流计划的修订 生产物流供应计划在执行过程中，要根据执行的情况和外部条件的变化而进行相应的调整。一般计划调整的原因有：生产计划的变动；设计变动；工艺变动；由于生产物流计划本身的不准确性而需要进行的修订等。 对生产物流供应计划进行修订时，通常采用的方法有： A.定期修订。多在订货前修订。 B.经常修订。指对随时可能发生的变化进行的局部性的、较小的修订。 C.专项修订。指当实际进程与原计划任务相差较大时进行的修订。,4.3.3 生产

32、物流控制理论,1.生产物流控制概述 在实际的生产物流系统中，由于受系统内部和外部各种因素的影响，计划与实际之间会产生偏差，为了保证计划的完成，必须对物流活动进行有效控制。因此，物流控制是物流管理的重要内容，也是物流管理的重要职能。 （1）控制系统的组成要素 控制系统的组成要素如下： 控制对象。控制对象是由人、设备组成的一个系统单元，通过施加某种控制或指令，能完成某种变化。在生产物流系统中物流过程是主要控制对象。 控制目标。控制目标是系统预先确定的力争达到的目的，控制的职能就是随时或定期对控制对象进行检查，发现偏差，进行调整，以利于目标的实现。 控制主体。在一个控制系统里，目标已定，收集控制信息

33、的渠道也已畅通，就需要一个机构来比较当前系统的状态与目标值的差距，如果差距超过容许的范围，则制定纠正措施，下达控制指令。这样的控制机构成为控制主体。,（2）生产物流控制的方式生产物流有两种基本的控制方式：负反馈控制方式和前馈控制方式。,2. 生产物流控制的内容和程序,（1）控制内容 生产物流控制的具体内容有： 进度控制。物流控制的核心是进度控制，即物流在生产过程中的流入、流出的控制以及物流量的控制。 在制品管理。再生产过程中对在制品进行动态、静态以及占有量的控制。在制品控制包括实物控制、信息控制。有效控制在制品对及时完成作业计划和减少在制品积压有重要意义。 偏差的测定及处理。在生产过程中按预定

34、时间及顺序检查计划执行的结果，掌握计划量与实际量的差距，根据发生的原因、差距的内容及严重程度，采取不同的处理方法。首先要根据预测差距的发生，事先规划消除差距的措施，如动用库存、组织外协等；为了及时调整产生差距后的生产计划，要及时将差距向生产计划部门反馈；另外为了使本期计划不作或少作修改，也将差距向生产计划部门反馈，作为下一计划的依据。,（2）控制程序,物流控制的程序对不同类型的生产方式来说，基本上是一样的。与控制的内容相适应，物流控制程序一般包括以下几个步骤： 制定期量标准。期量标准要合理与先进，并随着生产条件的变化不断修正。 制定计划。依据生产计划制定相应的物流计划。 物流信息的收集、传送、

35、处理。 短期调整。为了保证生产正常进行，及时调整偏差，确保计划的顺利完成。 长期调整。为了保证生产及其有效性的评估。,3. 生产物流控制原理,在生产物流系统中，物流协调和减少各个环节生产和库存水平的变化是很重要的。在这样的系统中，系统的稳定与所采用的控制原理有关。下面介绍两种典型的控制原理。 （1）物流推进型控制原理 根据最终产品的需求结构，计算出各个生产工序的物料需求量，再考虑各生产工序的生产提前期滞后，向各工序发出物流指令（生产计划指令）。推进型控制的特点是集中控制，每个阶段物流活动都要服从集中控制指令。但各阶段没有考虑影响本阶段的局部库存因素，因此这种控制原理不能使各阶段的库存水平都保持

36、在期望水平。广泛应用的MRP系统控制实质上就是推进型控制。,（2）物流拉动型控制原理 根据最终产品的需求结构，计算出最后工序的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求。以此类推，各生产工序都接受后工序的物流需求。从指令方式上不难看出，由于各个工序独立发出指令，所以实际上是一种单一阶段的重复。推进型控制的特点是分散控制，每一阶段的物流控制目标都是满足局部需求，通过这种控制方式，使局部生产达到最优要求。但各阶段的物流控制目标难以考虑系统的总体的控制目标，因此这种控制原理不能使总费用水平和库存水平保持在期望水平。广泛应用的“看板管理”系统控制实质上就是拉动型控制。,4.3.4 物料需求计划（MRP）,物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）是60年代在