现场管理技能培训.ppt

1、现场一线管理技能,管理人员必备技能,T.W.I.,作业指导 Job Instruction,人际关系 Job Relations,作业安全 Job Safety,作业改善 Job Methods,员工对业务 不知道 不能做 不熟悉,对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼,安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定,作业方法或成果 不好 不容易 讨厌,现场管理人员必备技能,现场管理者的角色定位,TSP 1 现场一线主管管理技能训练,第一单元 现场管理者的意识与角色定位,忙碌的小马 什么是管理 企业所需要的人才 现场管理者应具有的意识 现场管理者的行动指南 失败的现场管理者与成功的

2、现场管理者,课程目录,什么是管理,忙碌的小马 小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管理30个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，

3、生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？,督导者相对员工而言意味着,好“教练”比好“球员”更重要,“计划”比“埋头苦干”更重要,“救火者”变为“ 预防者”,“团队”而不是“独立”,什么是管理,现场与管理,管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、 最经济的方法完成。-泰勒 个人理解：制定目标和实现目标的过程,所谓管理是指透过他人完成业绩-哈佛商学院 （Management is getting jobs done through

4、other people）,管理就是维持与改善-日本、今井正明,管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程。,管理的框架,控 制,协 调,计 划,领 导,组 织,规划部门及个人发展目标,确定工作重点及计划 5W1H,部门系统构建及流程的完善,人员的选拔与招聘,下属职责的分配及分工,资源的调配和运用,与下属共同个人发展目标,工作教导教他做事,反馈告诉他好或不好,定期评估与检查,重点问题的分析与处理,发现差距，持续改善,激励让他开心的做事,上中下的沟通,内外部关系及矛盾的处理,五、管理工作的内涵,SDCA与PDCA,P,D,A,C,

5、S,D,A,C,PDCA 最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。 PDCA的含义如下：P（ PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检 查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工

6、作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。,PDCA循环特点 处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。 PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点： (1)大环套小环，小环保大环，推动大循环 PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形

7、成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。,(2)不断前进、不断提高 PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步， 然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。 (3)形象化 PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。,SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合

8、理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求！SDCA循环标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。 S是标准(Standard),即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件; D是执行(Do),即执行质量体系文件; C是检查(Check),即质量体系的内容审核和各种检查; A是总结(Action),即通过对质量体系的评审,做出相应处置. 不断的SDCA循环将保证质量体系有效运行,以实现预期的质量目标 PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。,所谓标准化，就

9、是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动并不断完善的过程则称之为标准化。 那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练、实施、改善才能算是实施了标准化。,标准化的四大目的 1、技术储备保存技巧和专业技术的最好方法，否则，企业或组织就没有技术、技巧和经验的积累，技术、技巧和经验随人转移。 2、提高效率便利性和兼容性，减少变化，降低成本。 3、防止再发防止问题发生及变异最小化的方法。不以人的变化而变化。 4、教育训练是企业培训的基础和根本。,良好标准的6个制定要求

10、 1、目标指向标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。 2、显示原因和结果比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。 3、准确要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4、数量化-具体每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。 5、现实标准必须是现实的，即可操作的。 6、修订标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。,现场管理者的角色,现场管理者是 指挥者，明确方向 ； 现场管理者是 教 练， 教他做事 ； 现场

11、管理者是 导 演，筹集资源调配工作 现场管理者是 优秀的沟通者 ，倾听内外部的声音； 现场管理者是 助推器， 激励和推动下属 ； 现场管理者是 个人楷模，为员工以身作则 现场管理者不是 家长 ，凡是都替他安排 ； 现场管理者不是 警察，事后监督； 现场管理者不是 消防队员 处处抢险 。,案例：张领班遇到了什么问题？,张领班业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和，下属对他十分了解和亲近。 随着市场竞争加剧，车间对业绩要求不断提高。张领班在下达困难任务、或对下属提出更高要求时，总是感到下属已经十分努力，很不容易。不愿意太难为下属，也担心下属消极和抵触。张领班总是对下属说：“这项工作必须完成，因为这是

12、公司要求的”。当下属表现出为难，他还会补充说：“不要多问我，让你做你就做,很多时候我也和你们想的一样，但这是公司要求的”。当主管在询问他情况时，他总是说：我给下面员工说了，可是他们不理解，我想的和你也是一样，但员工就是这样“ 但随着时间的发展，他逐渐感到，下属总在他面前抱怨工作压力太大，上司对他也很不满，他的话权威也越来越小,问题：你如何解释张领班遇到的问题？如果是你是张领班的朋友，给他什么建议？,启示,管理者是公司的代表；管理工作就是代表公司进行管理。 有效的管理工作不仅仅是看到和提出问题，还要提出解决问题的建议/方案。 Bring your questions and your solut

13、ions. 行为 指出下属问题/不期望的下属行为 引导/指导下属正确的行为 （积极建设性的行为） 接受任务负责执行制定计划布置落实积极反馈,角色组织内的承上启下 承上：接受任务时： 了解 WHY， 确认 WHAT， 负责 HOW，,管理者的实现角色的任务,启下：落实任务时： 把握现状， 明确目标， 分析原因， 制定计划 ，,回答上级管理的询问，向其提供自己的意见及方案， 自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。 实施工作：实施部下不能完成的，无法授权的工作。,基层管理者如何建立威信,如何建立起基层督导者的 威信权利的基础,合法权组织制定,报酬权利益引诱,强制权惩罚威胁,专家权专业技能,

14、典范权人格魅力,成功与失败的现场组长,小组研讨 5,成功与失败的现场主管,TSP 1 TWI现场一线主管管理技能训练,第二单元 现场日常管理,什么是现场 现场六管理 如何管理不同员工 一流的员工 一流的组长 参考附件 现场管理的一天,课程目录,什么是现场,现场与管理,所有企业都必须从事增值活动，生产、销售、研发 现场是这三种活动发生的场所。 狭义的讲，现场是企业生产活动发生的场所 现场也是企业生产活动增值的场所,2. 现场为什么重要,现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低,现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关,现场是信息的源泉、改善的源地,生产活动的要义：,输 入,人员M,设备M

15、,原料M,产品P,工作流程,质量Q,成本C,交期D,安全S,士气M,作业方法M,环境,效率P,输 出,服务S,客户,资金运转,企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。,企业喜欢的人才,态度,能力,人财,人才,人材,人裁,沟通风格,S1：指挥式,优点 缺点 任务明确 专横跋扈 指挥集中 缺乏自主 行动至上 互动太少 纪律严明 惟命是从,沟通风格,S2：教练式,优点 缺点 耐心教导 唠叨不停 按部就班 婆婆妈妈 模仿学习 干涉过多 带头示范 信任不足,沟通风格,S3：参与式,优点 缺点 关怀部属 浪费时间 自主思考 人多嘴杂 支持鼓励 推诿责任 察纳雅言 缺乏教导,沟通风格,S4：授权式,优点 缺点

16、 独立自主 放牛吃草 充分信任 缺乏指示 发挥自如 难以控制 完全尊重 逾越权限,员工A,王某技校毕业后在维修部做过一年，一个月前通过内部招聘来到您生产线做生产线操作工,领导风格案例,领导风格案例,员工B,吴立在生产线已有五年，虽然技术能力很强，但员工反映他做事很独，和同事关系也很糟糕。最近, 有个生产线问题需要解决,员工C,李某2004年中专毕业后到生产班组工作，因工作出色，经常被评为岗位技术标兵。现正在撰写有关生产线技术革新的改善报告,目前公司要进行生产线改进.,员工D,马明是2005年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他技能培训，希望提高他的技能水平，但据观察，他常常消极

17、怠工，还影响其他组员积极性。而他的工作产量也达不到要求.,TSP 1 TWI现场一线主管管理技能训练,第三单元 工作规划,管理者的时间分配,紧急程度,重要程度,救火型,被动型,危机 突发事件 有期限压力的事,防患未然 建立人际关系 发掘新机会 做计划、规划 平衡 提高产能 休闲,不速之客 某些信件与报告 某些会议 某些电话 受欢迎的活动,某些信件 某些电话 有趣的活动 浪费时间之事,紧急程度,重要程度,TSP 1 TWI现场主管管理技能训练,第四单元 工作教导与执行力,* 现场经常出现的问题 * 何时需要培训与指导 * 工作教导四阶段法 技能培训的注意点 怎样布置任务,目 录,生产现场的问题,

18、工人违反劳动纪律。 交接班混乱。 断线。 没有正确使用工具或机械 通道和作业现场混乱 事故多。 没有正确使用安全装置。 工人不服从工作安排。 缺勤者多。 准备工作没做好。,小组讨论：5 分钟 根本的原因？,5 Why ?,在问题根源处予以解决， 制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。,王科长：你为何将木屑洒在地面上？ 操作工：因为地面有点滑，不安全。 王科长：为什么会滑，不安全？ 操作工：因为那儿有油渍。 王科长：为什么会有油渍？ 操作工：因为机器在漏油。 王科长：为什么会漏油？ 操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。 王科长：为什么密封

19、橡胶会坏？ 操作工：因为,如何解决？,第一个为什么：为什么停机了 ？ 机器过载，保险丝烧断。 第二个为什么：为什么会过载 ？ 轴承润滑不够。 第三个为什么：为什么润滑不够 ？ 机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？ 泵体轴磨损。 第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？ 金属屑被吸入泵中。 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？ 吸油泵没有过滤器 。,5 Why ?,直到找到根本原因为止,何时需要培训,因晋升职务的时候； 改变作业方法（工序、材料）的时候； 存在安全作业隐患的时候； 新工人，第一次上岗的时候； 岗位变换的时候； ,沟通：,55%,38%,第一阶段作好学习

20、的准备,创造融洽的气氛 说明作业内容 确定学员对该作业的理解程度 调动学习积极性 使学习者处于正确的位置,主要阶段逐步说明、示范 强调要点 耐心指导 不能超越学习者的理解能力,第二阶段操作示范及说明,第三阶段实际操作,操作有误及时纠正 让学习者一边操作一边说明 再次操作，并强调要点 直到会操作为止,在现场时操作 指定不懂时可询问的人 经常确认 造就乐于提问的氛围 逐步减少指导的次数,第四阶段指导之后认真观察,下达命令的口气 吩咐尽量用亲切的语气要求部属 请托拜托对方的语气要求部属 询问用询问的语气激励部属 暗示暗示部属最适合此项工作任务 征求用商量的语气与部属探讨工作任务之交付 严正用严厉的态度，要求部属完成工作,2 下达命令的方法 管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命令时应掌握如下方法： 整理明确的任务内容 清楚运用5W1H的方法； 整理必要的顺序； 将重点作成记录： What完成何种工作任务？ Why完成该工作任务的目的、目标？ Where在哪里做？由哪个部门负责？ Who谁负责？谁协助？ When进度要求如何？ How应注意哪些事项？,彻底确认 遵循合理的任务传达步骤； 不要经常一次给予部属太多的任务； 使用对方容易了解的词语； 复诵与质问任务的要点； 直到确认部属已完全了解。 使部属乐意接受，并会全力以赴 让部属领会任务的目的和意义； 要