绩效管理与绩效评估.ppt

1、1,练习：抓间谍,一个团体的成员有时目标可能不一致，也不一定会彼此信任和坦诚沟通，这种情况下要达成团队目标实属不易。 下面这个练习中可能就有这样一个不与大家同心协力的人在你的小组中，我们称之为间谍。小组中可能不只有一个间谍。,2,练习：抓间谍,有人到你们店里买了一件65元的衬衣。他给你一张100元的钞票。因为你没有零票可以找他，你就到隔壁的小吃店去换了9张10元和2张5元的小钞。回到店里，你把钱找给那个客人。后来，小吃店的老板过来告诉你说你给他的百元钞票是伪钞。你连声道歉，用两张50元换回那张100元伪钞。不包括衬衣的钱，店主损失了多少钱？,3,小组的目标是： 1、求出本页下方问题的正确答案。

2、 2、找出你的小组中可能有的任何一个间谍。 如果你被指派为间谍，你的目标是全力阻挠你的小组作出正确的答案，同时不要被人家认出你。 你是间谍 你不是间谍,4,不包括衬衫本钱，则： 损失：35元+衬衣一件 得到：100元假钞一张,思考： 在绩效目标达成的过程中，哪些因素是干扰因素？ 启示： 合作是前提。 信任是团队合作的基石。 高效沟通是绩效目标达成的关键点。,绩效管理与绩效评估,6,中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业,企业的平均寿命,71岁,3.5岁-4.1岁,30岁,11-12岁,7-8岁,40-50岁,7,哈佛商学院的一项对200家美国、德国、英国企业

3、的研究报告： 多数长寿企业都是率先在健全组织结构、加大人力资本、开发人力资源上下工夫、花本钱，才得以持续经营的。,8,绩效管理是人力资源开发与管理的核心内容,企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理,9,资料来源：美国HEWITT公司对美国上市公司的调查结果,绩效评估对企业整体绩效的影响,10,现代人力资源管理的主流意见,待遇多少看岗位 能否上岗看素质 最终收入看业绩,11,年终HR十大操心事之首,眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级花了很大的人力、物力来进行年终考核，然而结果却是一年比一年更形式化，只感

4、觉“食之无味，弃之可惜”。,12,绩效管理是HRM普遍薄弱的环节,一个对超过5000人的职业经理人的开放式调查显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。 针对美国1320名高管的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。,13,经理人员的抱怨,评估用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文书工作；（评价工具设计） 我没有时间对下属进行评估；（责任） 我不愿意同员工争吵，不管我怎么做，员工都觉得受到了攻击，这让人很不舒服；（沟通） 给员工反馈有难度，甚至他们在做什么我都不知道，我不能总盯着他们。（绩效过程

5、信息）,14,员工的抱怨,我们在评估方面的经历很糟糕，评估后，员工之间的和谐被打破了，员工怕见到经理；（对组织文化的影响） 找员工就绩效评估谈话就是挨批评；（沟通技巧） 考评就是扣钱、淘汰人；（结果的运用） 看不到绩效评估对员工自己有什么意义。 （工作改进）,个案一：新人事经理的难题,员工年度考核表,管理干部年度考核表,18,讨论：,这样的绩效考评有什么问题？ 要解决的关键要点有哪些？,19,绩效考评结果,考评结果等级普遍偏高，90%为”优等”, 无一“差等”； 有员工抱怨考评结果受上级主观影响大, 与实际绩效的关联性较低； 部门经理间的人际关系严重影响部门相互评分； 绝大多数员工对于年度考评

6、的作用和程序并不了解； 每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己消极应付。,20,个案二：玻璃制品公司的绩效评价,一家玻璃制品公司，主要业务是生产玻璃管并将玻璃管加工成玻璃瓶。这家公司采用了KPI考评办法并制订了一套完整的绩效考评制度。年终，公司对3个分厂和12个职能部门按照制度进行绩效考评，结果出现如下现象： 1、第一分厂在考评中得了75分，该厂长十分气愤地说到：这一年有20多天停电，30多天停气，还有30多天气不好，所以产量没有完成，但这怎么能怪我们呢？ 2、分管生产的副总经理向总经理反映到，绩效评估后，各个分厂的士气低落，他们虽然辛苦，但平均得分才80多分，而职能部门平均得分却是9

7、0多分？,21,主要内容：,一、绩效概述 二、绩效管理概述 三、绩效评估的内容、方法和技术 四、绩效评估误差的控制,一、 绩效概述,23,1.绩效的含义,企业说： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” ,个人说： “绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质” ,什么是绩效？,24,绩效界定的三种主要观点：,“结果说”绩效是结果（results） 绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。 “行为说”绩效是行为（behavior） “绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,19

8、90）,25,“素质说”强调员工潜能与绩效的关系 更关注员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）,绩效界定的三种主要观点：,26,案 例,如何对医生进行绩效考评？ 30%的人主张根据医生治愈的病人数进行考核； 27%的人主张根据病人的意见； 21%的人主张根据其他医生的评价； 8%的人主张应根据医生的态度和个性； 14%的人主张参照其他标准。,27,结果?,行为?,28,结果导向与过程(行为)导向优缺点比较,29,结论-什么是绩效？,员工在工作中表现出来的与组织目标相关的,并能被评价的工作行为

9、和工作结果。,概念的理解： （1）绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范畴。 （2）绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 （3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 （4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果。,二、绩效管理概述,31,为什么要进行绩效管理,传统绩效考核的目的： 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都

10、存在一些问题,32,A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工； F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,“论功行赏，有奖有罚

11、”有什么问题？！,33,绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并促进员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理是组织系统的子系统，主要由绩效目标、绩效监控、绩效评估和绩效反馈等活动构成；（区别绩效评估）,现代绩效管理的内涵,34,根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法.,现代绩效管

12、理的目标,35,考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。,现代绩效管理的目标,36,更新绩效管理理念,绩效管理是每个管理者的基本职责；（绩效管理是人力资源经理的责任） 绩效管理的核心是绩效沟通；（绩效管理的核心是绩效评估） 增强绩效管理有效性的关键在于结果与过程的统一。 健康的组织文化是绩效管理的基本保障。,37,总结与提醒：,绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理是一个管理流程，是一个系统。 绩

13、效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来的绩效。 绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同时也是面向管理者。它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。,38,2.绩效管理的意义和作用,管理者为什么需要绩效管理? 组织目标的牵引与传递 组织目标的分解与责任承担 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差（引导员工行为与企业目标保持一致）,39,2.绩效管理的意义和作用,员工为什么需要绩效管理? 明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 参与目标、计划的制定（

14、组织的要求、目标必须达成理由） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 及时获取评价、知道与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 获取解释的机会（消除误解、解释原因）,40,企业绩效管理的流程(PDCA循环),反馈与提高,(A),制,定绩效,计划,(P),评估绩 效,(C),绩效实施 管理,(D),41,绩效计划（P）,定义： 绩效计划是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 绩效目标设置的SMART原则： S (Specific)：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M (Measurable)：可衡量的（量化的） A (Attainable)：可达到的（可以实现的）

15、 R (Relevant)：相关的（与公司、部门目标的一致性） T (Time-based)：以时间为基础的（阶段时间内）,42,绩效反馈与提高（A）,员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法; 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划; 管理者向员工传递组织的期望; 双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效约定。,为什么要进行绩效反馈？ 绩效反馈能做什么？,43,绩效反馈与提高（A）,经理人的难题： 绩效反馈是整个绩效管理的关键环节，但在该环节上，不成功的企业十之八九，原因何在？ 绩效反馈中应注意哪些事项？如何让绩效反馈行之

16、有效？,绩效面谈与反馈的十项原则,建立并维护彼此的信任 鼓励下属说话，多问少讲 多用“我们”，少用“你” 优点与缺点并重 避免对立与冲突,绩效面谈与反馈的十项原则,集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非过去 制定具体的绩效改善目标 侧重思想、经验的分享而非训导 以积极方式结束面谈,47,几种典型情况的处理关键点,对优秀的下级： 与前几次比未明显进步的下级： 绩效差的下级： 年龄大的下级： 雄心勃勃的下级： 对沉默内向的下级： 对爱发火的下级：,48,几种典型情况的处理关键点,对优秀的下级：鼓励、不急于许愿 与前几次比未明显进步的下级：让他意识到自己的问题 绩效差的下级：帮他找原因并采取相应

17、措施 年龄大的下级：尊重 雄心勃勃的下级：保护其积极性基础上，让他们知道只有做出成绩才能得到奖励 对沉默内向的下级：耐心启发 对爱发火的下级：首先要耐心地听他发表意见，尽量不马上跟他争辩和反驳，然后与他共同分析原因，冷静地找出解决问题的办法来,49,结果运用,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8

18、、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,50,绩效管理与绩效考核的区别,我国企业考核结果的应用,转型中国企业人力资源管理中国劳动社会保障出版社,52,5.总结：绩效管理的任务,1.确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有KPI作为员工行为导向。 2.在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。 3.定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。 4.向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。 5.为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。 6.激励员工不断学习，自我管理，实现自身职业生涯与企业战略规划协同发展。,53,经理人员的抱怨,评估用的表

19、格没有什么意义，纯粹是乏味的文书工作；（评价工具设计） 我没有时间对下属进行评估；（责任） 我不愿意同员工争吵，不管我怎么做，员工都觉得受到了攻击，这让人很不舒服；（沟通） 给员工反馈有难度，甚至他们在做什么我都不知道，我不能总盯着他们。（绩效过程信息）,54,员工的抱怨,我们在评估方面的经历很糟糕，评估后，员工之间的和谐被打破了，员工怕见到经理；（对组织文化的影响） 找员工就绩效评估谈话就是挨批评；（沟通技巧） 考评就是扣钱、淘汰人；（结果的运用） 看不到绩效评估对员工自己有什么意义。 （工作改进）,55,绩效管理为什么遭致抱怨？,结果明显不公正； 评价工具选择不当； 绩效目标不当； 没有充

20、分的绩效信息； 缺乏沟通技巧； 忽视绩效反馈； 对绩效改进不重视。,56,经理人的选择,坚持绩效评估； 重新思考绩效与绩效管理的本质，更新观念； 从建立和完善绩效系统着手，建立健全绩效管理制度； 既要重视绩效评估，更要重视绩效管理过程； 既要重视绩效评估结果，更要重视绩效改进。,三、绩效评估,内容、方法、技术,58,绩效评估是什么？,绩效评估：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。,59,什么是绩效 只有财务数据是绩效吗？ 只有工作结果是绩效吗？ 是不是所有的工作产出都是绩效？,60,绩效评估的内容,绩效内容 评估什么？不同的考评内容将导致不同的

21、员工绩效。 核心争论问题：,61,态度积极,态度消极,能力弱,能力强,绩效高,较高或较低,最低,较高或较低,能力、态度关系对绩效影响,62,.关于能力评估的争论,到底应不应该进行能力评估？,63,.关于能力评估的争论,反对方 理由1：产生了不公平。 同样的业绩为什么会不一样的结果？ 理由2：容易导致员工将注意力集中在技能上，而不是工作上。,赞成方 理由：要有好的蛋，须有好的鸡。 理由：不进行能力考评，会影响能力水平高者的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 理由：不利于引导员工提高能力素质。,64,.处理意见,A.明确能力必须是与任务完成有关的能力； B.以任务完成情况为主，能力为辅；能

22、力考评的权重不宜过高； C.能明确区分工作业绩的工作，可不评估能力； D.能力具有稳定性，考评周期不宜太短； E.能力考评的目标应放在促进员工提高能力素质上。,65,是对员工进行与工作任务完成有关的态度的评估 背景理论：员工的工作态度影响员工行为，从而影响员工业绩。,.2 态度评估,66,.2 态度评估,态度考评应注意的问题： 1.态度评估必须根据员工行为表现进行； 2.态度评估必须选择与完成任务密切相关的态度因素。,67,工作效率：投入产出关系。时间、原材料、资金。 工作效果：实现企业目标，或者完成岗位任务要求的情况。,.3 业绩（结果）评估,68,思考：以工作业绩为基础的评估存在哪些不足？

23、 被滥用的危险（有的工作不适用） 容易造成“只要结果,不择手段”的错误观念 没有指出员工存在的问题，不利于职工的发展,.3 业绩（结果）评估,69,3.绩效评估结果的确定,评语还是量化？ 加分还是扣分？ 部门还是个人？,评分+述职 发展性指标、改善性指标、监控性指标 视组织文化而定,70,4.绩效评估的常见方法,常见的绩效评价方法有： 1.序列比较法、配对比较法 2.等级量表法 3.关键事件法 4.行为锚定评价法 5.强制分布法 6.关键业绩指标法 7.目标管理法 8.平衡计分卡 9.360度评价法,71,企业主要考核方法（多选）,转型中国企业人力资源管理中国劳动社会保障出版社,4.绩效评估的

24、常见方法,72,4.1序列比较法、配对比较法,序列比较法 对相同职务员工进行考核的一种方法。根据员工的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前。 配对比较法 对员工进行两两比较，工作较好的记“1”，较差的记“0”。所有的员工相互比较完后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，成绩越好。,73,4.2 等级量表法示例,74,优点： 不管人数多少都适用；评估内容比较全面；容易操作；成本较低。 缺点： 评估的深度不足。,4.2 等级量表法示例,75,4.3 关键事件法,主管人员将每一位下属雇员在工作活动中所表现出来的特别好的行为或特别不好的行为记录下来，考核时根据所记录的特殊事件来讨论确定雇员的等级。 通常

25、作为其他绩效评价方法的补充。,76,关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分),4.3 关键事件法,77,4.4 行为锚定评价法,将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的方法。 获取关键事件（任务承担者） 建立绩效评价等级（任务承担者） 重新分配关键事件（另一组人） 对关键事件进行评定（从高到低排序） 建立最终的锚定评分表（一般67个关键事件） 适用于强调行为表现的工作职位的绩效评价，尤其是服务岗位、制造岗位、接待岗位等的评价。,78,案例：对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表,79,4.5 强制分布法,对

26、被考评者在不同考评等级人数进行比例分配的方法。 基本假设：有人的地方就有先进有落后，人的业绩与能力、态度是有差异的 在职须尽责、无功便是过,80,4.5 强制分布法,GE前任CEO杰克韦尔奇运用强制分布方式，按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。 对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。,81,4.5 强制分布实例,1、如何认识强制分布法？,2、如何解决不同部门之间强制分布法的公平性问

27、题？,82,解决重点：部门考评与个人考评相结合,83,优点 成本低、便宜、好学 有利于拉开考评结果差距 缺点 员工不知道如何才能得高分 某些职工并不一定符合预先确定的绩效分布范围，有时候绩效也不能按常规的比例来进行分配 员工可能产生抵触情绪,4.5 强制分布优缺点,84,4.6 关键绩效指标（KPI）法,KPI（Key Performance Indicators ）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上

28、,85,KPI体系的设计,1.确定 工作产出,2.建立 评估指标,明确组织目 标，自上而 下逐级确认 增值产出 为各项工作 产出划分权 重,4.审核 KPI指标,3.设定 评估标准,指标与标准 的客观性 指标与标准 的全面性 指标与标准 的可操作性 提供反馈及 修正信息,设定基准标 准与卓越 标准 确定由谁来 进行评估 明确如何对 各项标准进 行评估,针对不同的 工作产出确 定使用的指 标类型 利用SMART 原则设计评 估指标 为各项评估 指标划分权 重,KPI指标体系,86,4.7 目标管理法,彼得.德鲁克的问题:,先有目标还是 先有工作？,87,4.7 目标管理法,千斤重担人人挑，人人头

29、上一把刀！ 目标管理的起源:德鲁克主张有了目标才能确定每个人的工作。 “企业的使命和责任，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 管理者必须对组织目标进行有效分解，转变成各部门及个人的分目标。 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核，评价和奖惩。,88,4.7 目标管理法,“每一项工作都必须为达到总目标而展开” 彼得德鲁克管理实践 明确的目标 沟通、员工认同 考评的关键是目标的落实,89,4.7 目标管理法目标体系建立,董 事 会,总 经 理,部门经理,主 管,员 工,公司战略,年度经营计划,公司年度经营目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,团队目标,

30、团队目标,团队目标,个人目标,个人目标,90,4.7 目标管理法实施程序,1.绩效目标 设定,2.确定目标 达成的时间 框架,3.实际绩效 水平与绩效 目标相比较,4.设定新的 绩效目标,明确组织战 略，自上而 下逐级分解 组织目标 上下级共同 确定各层级 绩效目标 上下级就绩 效标准及如 何测量达成 共识,发现异常绩 效水平并分析 原因 上下级就绩 效改进达成共 识 制定解决办 法和矫正方案 为目标修正 提供反馈信息,确定各项绩 效目标的重 要程度 确定各项绩 效指标的重 要程度 上下级就绩 效目标完成 的时间期限 进行沟通并 确认,根据组织战 略及考核结果 调整绩目标 为新一轮绩 效循环设

31、立绩 效标准 上下级共同 确定各层级绩 效目标并就如 何测量达成 共识,91,回顾与比较,92,4.8 3600评价法,位于每一个员工上下左右的公司内部其他员工（上级、下级及同事）、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。,员工自我评价,直接上级考评,间接上级考评,同事同行评价,客户评价,直属下级评价,93,上级考评-直接上级、最高上级，占60%70%； 同级考评，占10%左右； 下级考评，10%左右； 自我考评，10%左右； 外人考评：顾客、专家,4.8 3600评价法,94,4.8 3600评价法,注意事项： 确保保密性 使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目 避免相互帮忙或

32、有意报复 运用统计手段进行权重分配 注意明显的误差，并加以消除 帮助雇员解释评价 不要让每个考核者考核所有方面 ,95,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点 年度经营计划中列有若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,96,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,仅能够衡量过去决策的结果，无法评估未来的绩效表现； 过分注重短期财务结果，急功近利； 不重视原因分析，企业发展难以为继； 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。,97,4.9平衡计分卡将战略计划转化为绩效目标,平衡计分卡（Balance Score Card，BSC），由美国卡普兰（ROBERT.KAPLA