绩效面谈培训课件(PPT 75页)

1、绩效面谈,王经理的绩效考评工作完成真正完成了吗？,又到财政年的年末，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。 王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。,他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。 忙碌一时

2、的绩效考评工作就这样“完成”了。,绩效反馈面谈的目的,准确评估员工工作业绩,通过沟通达成共识， 避免偏差,1,客观评价员工工作表现 及能力,肯定员工成绩，更好 激励员工,2,指出不足之处并提供 改进建议,共同分析失败原因， 提升绩效,3,提供教育培训等职业发展 的计划,促使员工持续进步、 长远发展,4,指导制定下一周期 绩效目标,帮助员工明确下一步 目标和方向,5,绩效考核 结果沟通,拟定下阶段 工作计划,填写绩效 沟通记录表,面谈前的准备,主管人员：选择适宜的时间，并征得员工的同意；选择适宜的场地；准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工日常工作表现记录）；计划好面谈的具体程序 员工：准备表明自

3、己绩效的资料和证据；准备好提出问题。,改进措施 确认,主管人员就考核表格中的内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一致；,讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方。 主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导； 员工提出改进的设想； 主管确认员工改进的设想或提出进一步建议。,参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划。,整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，上交人力资源部备案。,绩效面谈的实施步骤,（一）面谈前的准备,主管人员 选择适宜的时间，并征得员工的同意； 选择适宜的场地； 准备面谈的资料（包括绩效考核表、员

4、工日常工作表现记录）； 计划好面谈的具体程序 员工 准备表明自己绩效的资料和证据； 准备好提出问题。,（二）绩效考核结果沟通,主管人员就考核表格中的内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一致,（三）改进措施确认,讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方。 主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导； 员工提出改进的设想； 主管确认员工改进的设想或提出进一步建议。,（四）拟定下阶段工作计划,参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划,（五）填写绩效沟通记录表,整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，上交人力资源部备案。

5、,面谈步骤,第1步：营造和谐气氛 第2步：说明面谈的目的、步骤和时间 第3步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成情况 第4步：分析失败与成功的原因 第5步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况 第6步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 第7步：讨论员工的发展计划 第8步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 第9步：讨论员工需要的资源与帮助 第10步：双方签字认可,回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等 主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现 对员工做出评估 主管向员工提出工作建议或意见 讨论对员工的要求或期望 讨论可以从主管那里

6、得到的支持和指导,绩效反馈面谈的主要内容,讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法 在分析工作优缺点基础上提出改进建议或解决办法 主管阐述本部门中短期目标及做法 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施,绩效反馈面谈的主要内容,绩效反馈面谈中的注意事项,1、反馈应当是经常性的，而不是一年一次 让员工认同评估结果 及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷，减小偏差,绩效反馈面谈中的注意事项,2、面谈前让员工先对个人绩效自我评价 因为用于管理目的的自我评价往往会被评价者人为

7、夸大，另外员工在用于开发目的的自我评价中又往往比监督者对自己所作出的评价要低,绩效反馈面谈中的注意事项,3、鼓励员工积极参与，做到双向沟通 讲述-推销法：告诉员工已做怎样的评价，让他们讲述做出这种评价的理由 讲述-倾听法。告诉员工已做的评价，让他们谈谈对这些评价的看法 解决问题法。管理者和员工互相讨论解决绩效中存在的问题,绩效反馈面谈中的注意事项,4、通过赞扬肯定员工成绩，尽量少批评 通过赞扬激发员工的积极性 批评时要有技巧，否则会让员工产生防卫心理,绩效反馈面谈中的注意事项,5、把重点放在解决问题上，制定具体的改进目标，确定进度日期 与员工共同分析不良绩效的原因，制定解决办法 目标和时间的制

8、定能激发员工动力和责任心,一忌 无证据无数据的胡说。 二忌 指手划脚教训人。 三忌 做好好先生。 四忌 听不进下属的意见。 五忌 毫无建设性和指导性的废话。 六忌 反馈笼统模糊不知所云。 七忌 牵扯与工作无关的评价。 八忌 只“泼冷水”。 九忌 无重点随意沟通。 十忌 选择不适合的环境。,绩效面谈过程中的禁忌,绩效面谈过程中的体语忌讳,1.避免翘起二郎腿 2.避免打哈欠,伸懒腰 3.不要用手挖耳孔,鼻孔,不要剪指甲 4.不要将手搂在头后 5.不要双臂交叉 6.勿来回抖动大腿 7.避免坐的太近或太远,在进行绩效沟通时要多说 请 你讲的有道理 上个月在。方面做的不错 我理解你，如果是我，可能也会这

9、么做的 让我们想想，有没有更好的方法呢 这样做，会不会更好一点呢 我相信你一定可以取得更好的成绩的,选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一,绩效面谈中如何正确的运用语言,经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀! 经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下原因吗？ 经理：小李，你的工作不错！ 经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行了优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天的时间，提高了公司的工作效率。,绩效面谈中如何正确的运用语言,经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！ 经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户绝对不能急躁和发脾气，还

10、有就是你注意自己的职业形象，不要让客户觉得你不专业！,对绩效反馈的结果应及时记录,绩效反馈面谈的障碍及原因分析,绩效反馈面谈的障碍绩效反馈面谈操作困难： 目前绩效反馈面谈就是把绩效特差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原因，对绩效改善效果并不显著 绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的 对以下三种员工的面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工,造成障碍的原因分析,1、绩效管理体系设计与实施引起的问题 指标设计不科学，不能客观反映员工绩效 绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐，

11、有可能形成对峙和僵局 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议,造成障碍的原因分析,2、主管人员不重视或缺乏技巧 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节 认为评估结果已有了，面谈没有必要 缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈,造成障碍的原因分析,3、员工抵制面谈 面谈对工作绩效并没有很大改善 面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助 绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就变成了批评会,如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈?,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进

12、步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺,开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，包括个人的动机、工作方法、个人困难等,具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹杀，让他们接受现实的差距,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见,应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,如何同

13、各种类型的员工进行绩效反馈面谈,员工绩效不佳的16大原因,员工不知道自己该做什么 员工不知道如何做 员工不知道为什么 该做这件事 员工觉得你的做法行不通 员工觉得他们的做法更好 员工个人能力的限制 员工无力控制的障碍 沒有人能办得到,开始工作前,开始工作后,员工觉得自己在做该做的事情 员工不觉得做该做的事会有正面效应 有超过员工控制范围的障碍 员工认为还有其他事情更重要 员工因为做了该做的事情而受到惩罚 员工因为没有做该做的事而得到奖赏 员工即使表现不佳也没有任何负面后果产生 员工的个人问题,纠正问题员工错误的步骤,以善意的态度指出问题所在 提出具体、客观的事实根据 讨论产生问题的原因 让下属

14、提出解决问题的方法 双方同意解决方法 表示你对他的支持和信任,我们模拟了两个场景，在第一个场景中，由于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了成功。下面我们来看一下：,第二个场景,背景介绍：,金太阳是一家教育研究机构，刘总是公司的行政总监，主管公司行政、人力资源、法务工作。徐经理是公司的人力资源部经理。 第四季度末，公司进行了绩效考核。作为徐经理的直接上级，刘总准备和徐经理进行绩效面谈，来对徐经理上季度的工作进行总结。,第一个场景（1）,刘总刚刚出差回来，离公司安排的考核

15、截止日期没有几天了，于是，刘总匆匆地把徐经理叫来做考核。,刘：(做打电话状）徐经理吗？现在在哪里？请到会议室来一下。 徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好的有几个应聘者需要面试。 刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少时间了，我们必须要完成。 徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。,第一个场景（2）,刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上季度的工作谈一下吧。 徐（瞪眼）：我把述职报告已经交给你了。 刘（惊讶）：是吗？我怎么没看见，我找找看。（做寻找状，终于找到）。述职报告还是比较简单，你还

16、是讲讲吧。 徐：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过述职报告，开始讲）2004最后一季度在公司领导的支持和帮助下，人力资源部基本上完成了预定目标，我们做了以下工作：1、2、3、。工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。明年我们准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层楼。 （作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。,第一个场景（3）,刘：老徐，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，缺点也有很多。比如说，前两天，我听说营销部有两个岗位从10月到12月一直空缺，你员工招聘工作的问题蛮多的，你告诉我这是怎么回事。

17、 徐（作气愤状）：谁说的，我不是推荐了好几个人吗？他们不用我怎么办？再说了，年底了，人才很难找的。 刘：（点头）反正你是做人力资源的，招聘的事你要做好。另外，上次公司开会，老总说我们公司的人才流动率很高，有很多员工走掉了，这件事你是不是有很大的责任？（语气加重） 徐：我们的流失率还高，外面的公司流动率比我们还高？况且，年初流动率目标说的是保持公司员工基本稳定，又没说具体是多少？ 刘：流失率本来就很难制定的，难道没有指标你就做不好吗？反正这一项我要扣分的。（作发火状）,第一个场景（4）,徐：你要这样说我也没有办法，你是领导嘛。 刘：徐经理啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看到，反正年底考核

18、也是走个形式。关键是明年你有没有明确的改进计划？ 徐：你要给我一个方向嘛，上面不定下来我们怎么做啊？ 刘（刘看电话）：这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。 徐：（边走边说，自言自语）刘总怎么这样说呢，我们没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况。,第一个场景（5）,这次绩效面谈中存在哪些问题？,第一场景中绩效面谈的问题,没有事先约定时间 双方准备不充分 内容不深入 无依据，道听途说 对考核的认识不对，走形式 推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施，从解决问题的角度出发 目标不清晰 未对下季度的工作（尤其是上季度已经存在的问题的解决方式）作出安排,面

19、谈步骤,第1步：营造和谐气氛 第2步：说明面谈的目的、步骤和时间 第3步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成情况 第4步：分析失败与成功的原因 第5步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况 第6步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 第7步：讨论员工的发展计划 第8步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 第9步：讨论员工需要的资源与帮助 第10步：双方签字认可,刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来刘总预约徐经理进行绩效考核面谈。,第二个场景（1）,画外音：刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来将在现在预约徐经理进行考核面

20、谈。（刘总、徐经理上） 刘（打电话）：徐经理吗？根据公司安排我们准备进行绩效面谈，你的述职报告我看过了，你的目标管理卡我已经有备份，我们明天上午需要进行绩效面谈，你明天上午9点钟来我办公室一趟。 徐：我会准备好的。 徐：（第二天九点，带着准备整理好的相关资料入场）刘总，今天上午我们约好的。 刘：（准备整理好的相关资料，等待）徐经理你好，请坐，我正等你呢。你的述职报告我已经看过了，你的目标管理卡我也仔细看过了，这次考核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上季度工作有一个客观的评价，更主要的是发现问题、总结经验，更好地做好下季度工作。,第二个场景（2）,徐：我正好对下季度的工作有些想法，希望借此

21、机会和你沟通。 刘：那好吧，我们开始吧，你先谈谈你上季度的工作情况吧。 徐：（拿起述职报告）那我就就根据述职报告的提纲来回顾一下我的工作。 画外音：请大家看看述职报告模板。徐经理用了5分钟时间汇报完了自己的工作。 刘：（较为认可徐经理的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表扬）徐经理，上季度你在这几个方面做的不错，但是我有两个问题和你进一步沟通一下，一个是员工岗位的招聘问题，另一个是员工队伍的稳定性问题，这对员工士气造成一定影响，其实刚才你也谈到了。员工招聘方面，根据我上周参加营销部会议的信息，他们有两个岗位从10月到现在人员仍没有到位，我想听一下你的解释。,第二个场景（3）,徐：这个问题营销部

22、也给我提出过，前段时间我推荐了3个人过去，营销部对我招聘的人不是十分满意。我感觉我们双方对这个职位的理解有差异，今年已经发生几个类似事情，我已经将这些岗位说明书做了局部改进并征求了他们意见，明年我想对公司其他空缺岗位的岗位说明书再明确一下，减少分歧，提高我们的工作效率。另外，本周一这两个岗位的人员已经到位当然，这件事情我是有责任的。 刘：老徐，你们招人也是很辛苦的。确认职位说明书的想法我很支持，这个按你们的计划来执行吧。另外，我还有个建议，一个岗位有2-3个人推荐过去比较合适，所以你的人力资源储备工作也要加强。 徐：刘总你讲的很有道理，我也是这么想的。 刘：（点头）另一个问题就是员工队伍的稳定

23、性问题。营销部在下半年内走了将近20%的员工，你是怎么看的。,第二个场景（4）,徐：我觉得这确实是一个问题，但公司目标管理卡中提到的是保持员工队伍基本稳定。从这个比例看，我觉得还是比较正常的，其他公司流动率还要大。 刘：那适合咱们公司的一个比较正常的员工流动率是多少呢？ 徐：我认为销售部的员工流动率应该不高于20%，其他部门不高于10%。 刘：老徐，我想关于员工流动率的问题我们应该在明年的目标管理卡中明确一下。 徐：我正希望这样，这样明确一下我的工作也好开展。 刘：老徐，总体来说你上季度的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一些问题，我想应该细化一下你的工作目标，加强和其他部门的沟通，关键是我想看

24、到你在下季度工作中的改进和提升。 徐：我这边还有些工作建议，我想在讨论下季度工作计划时再详细确定。,第二个场景（5）,刘：作为你的主管领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法？ 徐：刘总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考一下：第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些关系人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下；第二，我也知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合支持时，希望你多给予这方面协调。 刘：老徐，十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在下季度的工作中注意这两方面的改进。 徐：那我感激不尽了。 刘：时间关系，我们今天就谈到这里。关于明

25、年你们部门目标确定的事情，你本周六能否交我。 徐：好的，本周六我把调整后的下季度目标管理卡交给你。,第二个场景（6）,第二场景中绩效面谈的成功,准备充分，事先约定 分析问题，找到解决方案 双方均有机会提出自己的意见和建议 对考核的认识到位 经理的角色能够到位并运用了管理技能 形成了下一步的改进计划和目标,保证绩效面谈成功的十项技巧,1.对绩效结果进行描述而不是判断 2.问题要具体而不笼统 3.正面评价的同时要指出不足 4.正面评价要真诚、具体、有建设性 5.反面评价要客观准确 6.要注意聆听员工的声音 7.要分析未达成绩效的原因 8.避免使用极端化字眼 9.通过问题解决方式建立未来绩效目标 1

26、0.总结时以鼓励的话语结束面谈,绩效面谈案例,XX公司绩效评估表 被评估者：王XX 职位：大客户部经理 所属部门：市场部 直接主管：林XX 考核周期：2010年1月1日至2010年3月31日,让我们来看看林总如何将这个结果反馈给王经理：,大家好，我是xx公司市场部总经理林绿，你们就你我林总吧！王经理是我的一名直接下级。,Hi , 我是xx公司大客户部经理王红军， 你们就称我王经理吧！我的直接主管 是市场部总经理林绿。,Start,王经理，今天我计划用一个到一个半小时的时间，与你一起就你在过去半年中的绩效情况做一个回顾。首先，我想请你谈一谈绩效评估工作的目的，看我们的理解是否一致。你看行吗？,好

27、的，我觉得做绩效评估主要是为了发现自己在哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，今后还需要加强。我感觉这对我今后的工作很有帮助。,贯彻了哪些原则？运用了哪些技巧？你会怎么说?？,我的观点与你一样。做绩效评估是为了肯定你的成绩和优点，并对你的业绩给予实事求是的回报；同时，也是为了找出你的差距和今后进一步发展的空间。通过绩效评估，我可以发现今后如何为你的发展创造条件以及如何利用你的优势为组织做出更大的贡献。 下面我们来看一看这次绩效评估的指标及标准。不知我和你的理解是否一致？标准分为A、B、C、D、E5个等级，C等是合格，我认为评估的结果应是较多的人在这个等级上，做得比较好、优良是B等，只有少数人可以

28、达到这个等级，达到A等应是极少数。你认为呢？,我可能有些指标打高了些。,这样，我想先请你总述一下你的各项工作完成的情况，并对自己的打分作个说明。你看如何？,好的！在过去的半年里，完善大客户管理规范是我的一项重要工作任务。这项工作，我在规定的时间之前就完成了。自从有了这个规范后，大客户管理比以前顺畅多了。对这项工作，我给自己评的是A。,就这项工作而言，我也认为你有一定的成绩，但是，我觉得你实际上还可以把规范做得更好，你说是吗？基于这点考虑，所以我给你评的等级是B,不是A。,我同意，对于您给我评的是B，我没意见。可能我给自己评高了点。我的第二项工作目标是团队建设。在这项工作上，我费了很多的精力。通

29、过我的调整和组织，在任务增加的情况下，我的部门克服困难完成了销售额。对这项工作，我给自己评的是A。,我同意你的评估。在这项工作上，我原来给你打的是B，当我看到你给自己评的是A后，我做了些调查。根据了解到的情况，我也认为这项工作可以评为A。,谢谢！关于销售额方面，我觉得取得了一定的成绩。现在的大客户已经达到32个，销售额在2.7亿元，客户保持率在85。根据公司的评估标准，我相应地给评了个B。,这项工作衡量标准很客观，你取得的成绩是有目共睹的。你已经看见了，我也是给你评的是B。,最后一项工作是建立大客户数据库。这件事情由企划部负责做，我们部门的工作是配合。我觉得我们配合得比较好，但考虑到工作主要是

30、企划部做的，所以，我给自己评得是B。,是的，这项工作主要是由企划部承担，就你的这项工作，我向企划部的张力经理了解了一些情况。他说你给了他很大帮助，提供了大量有用的信息和建议，并且还在你们部门人手紧缺的情况下，抽出人员来支持他们。我非常赞赏你的这种团队合作精神。因此，我给你评得是A，比你自己评估的要高。,谢谢！我认为团队合作是企业发展的重要支撑。,我们企业要发展，需要更多的具有你这种思想的人。根据各项指标的等级和它们在最后结果中占的权重，这次我给你评的最后等级是B。你看有什么意见吗？,谢谢！我没有意见。,在过去的半年里，你表现出了你的优点，同时也显现出了一些有待进一步提高的地方。 你认为你表现出

31、的主要的优点是什么？最亟待提高的地方有哪些？,我觉得我的主要优点是做事情比较认真，舍得投入，责任心强，对待同事、下属都比较热情，合作的能力较强。我的弱点是有时做事情计划性不够好，不够细心。我今后的发展方向是想成为一个全面的管理者，其实我很想当总裁的，“不想当元帅的士兵不是好士兵”嘛。,除你所说之外，我觉得你还有一个优点，就是凡事能够从整个组织的大局出发考虑问题。对于亟待提高的地方，我认为你现在最有待提高的方面是如何做一个管理者。现在，你有很多事情都亲自去做，而一个好的管理者应该善于调动他人去完成工作。我觉得你具有做管理者的才干和潜能，因此，我相信你当元帅的理想是可以实现的，我也愿意在这方面为你

32、提供帮助。,谢谢！今后我一定在这个方面努力提高自己。,很好，相信在下一次考核中，我会看到你的进步。 今天，我们对本次绩效评定达成了一致意见，回顾了你在这半年中的工作绩效，讨论了你的主要优点和下一阶段亟待解决的地方。我很高兴今天能够在诸方面都能与你达成共识。今天我们就到这里。回去后，请你制定一个下半年的工作计划，然后，我们再找一个时间就进一步提高你绩效的问题再谈一次。谢谢你。,绩效面谈案例,上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专员，负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是：,在本季度中，你发现应用软件中的bug确实被很好地解决，但市场数据库仍有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及