《激励理论的应用》PPT课件.ppt

1、激励理论应用,第六章,案例：美国西南航空公司的激励政策,第六章,主要内容,目标管理 行为矫正 参与管理 绩效薪金制 弹性福利制 双轨薪金制 弹性工作制 工作设计 构建有效的激励系统,“管理实践的宗师” GE顾问 提出时间：1954年 管理的实践,彼德.德鲁克（1909-2005）,目标管理,目标管理,目标设置理论： 指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。 目标具体性 挑战性 绩效反馈,目标管理management by objective 其基本核心是强调组织群体共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标。,高目标成就高绩效，低目标带来低绩效吗？如何设置目标,目标管理,目标设置理

2、论： 指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。 目标具体性 挑战性 绩效反馈,组织总目标,分公司目标,部门目标,个体目标,目标管理目标设置理论,目标设置理论： 指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。 目标具体性 挑战性 绩效反馈,目标管理极力主张参与，好处在于能引导员工建立更困难的目标。 而目标设置理论表示给下属制定目标效果一样好。,1、困难的目标比简单的目标更容易导致高水平的绩效 2、有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或目标模糊更能导致高绩效 3、提供绩效反馈有利于产生较高的绩效。,行为矫正 常被称为组织行为学模式（OB Mod），是强化理论在管理实践中的应用。,行为矫正,强化

3、理论： 行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。 强调 忽视,识别与绩效有关的行为事件 测量：行为发生的最低频率 识别行为的权变因素 开发和实施干预策略 评估绩效改善程度,行为矫正组织行为模式,5评估绩效改善程度,强化理论依靠强化、行为塑造以及确认不同的强化程序对行为产生影响。组织行为学模式运用这些观念给管理者提供一种改变员工行为的强有力的、被证明是有效的工具。 马蝇效应,组织行为模式与强化理论,强化理论： 行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。 强调 忽视,实践的组织行为模式,强化理论： 行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。 强调 忽视,优点：

4、 生产率 减少失误、缺勤、迟到 事故率 改变管理者对待员工的态度和方式（赞美，反馈，物质鼓励等）,实践的组织行为模式,强化理论： 行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。 强调 忽视,问题： 是否是一种操纵人的手段？ 是否降低员工的自由？ 是否是管理者不道德行为的一部分？ 反馈、认可和表扬这样的非金钱强化因子是否不久会变得不起作用？ 员工是否开始把它看作只是提高生产力却不相应提高其工资的一种管理方法？,汉堡包王麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8-14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这

5、个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。 麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。 作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司奉行员工是最大的智力资本的企业文化，极为重视对员工的工作回报。为吸引优秀的在读学生毕业后来思科工作，他们对

6、暑期实习学生使用了股票期权这个新武器。对暑期实习学生进行这样的回报分享，在业界还仅此一家。,经典案例,员工参与,员工参与employee involvement 发挥员工所有的能力，并鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。,参与管理 代表参与 质量圈 员工股份所有制方案 ,社会人假设 Y理论 激励保健理论 ERG理论,员工参与,员工参与,参与管理participative management 让下属人员实际上分享上级的决策权。,共同设定目标 集体解决问题 直接参与工作决策 参与咨询委员会 参与政策制定小组 参与新员工的甄选 ,参与管理 代表参与 质量监督小组,员工参与,实施参与

7、管理的理由 工作十分复杂 工作任务决定紧密关系 增强认同感，利于决策执行 提供内部奖励,参与管理 代表参与 质量监督小组,在组织文化支持的情况下,员工参与,参与管理 代表参与 质量监督小组,代表参与representative participation 工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。,最常用的方式： 工作委员会（works councils） 董事会代表（board representative）,员工参与,参与管理 代表参与 质量监督小组,质量监督小组（质量圈）quality circle 由八到十位员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。,作为小组成员的前提

8、条件 必须具备分析和解决质量问题的能力，而且还要懂得如何与他人沟通，宣传各种策略。,问题确认,问题选择,问题评估,决策,评估解决方案,参与管理 代表参与 质量监督小组,推荐解决方案,员工参与,典型的质量圈是如何运作的？,绩效薪金制,绩效薪金制performance-base compensation 是把报酬同绩效相结合。,期望理论 努力绩效关系 绩效奖励关系 奖励个人目标关系,计件工资 工作奖金 利润分成 纯利分红,绩效薪金制,利润分享制是指公司将每年所赚利润，按规定分配给全体员工或部分员工的一种制度。,期望理论 努力绩效关系 绩效奖励关系 奖励个人目标关系,20世纪80年代以来，美国罗伯梅

9、家庭用品公司的生产迅速发展，利润每年以18%-20%的速度增长。这是因为公司建立了利润分享制度。公司把每年所赚利润，按规定比率分配给每个员工。这就是说，公司赚钱越多，员工分得越多。,绩效薪金制,员工持股计划,期望理论 努力绩效关系 绩效奖励关系 奖励个人目标关系,两种方式： 一是由公司提出一部分股份或拿出资金，提交给职工信托基金会，该基金会购买本公司的股票，然后根据职工工资水平分配这些股票，这种分配相当于公司给职工劳动股的投资凭证，职工以自己的劳动获得这种投资凭证，并根据这种凭证获取公司利润。 二是由公司担保从银行借款购买本公司股票以分到个人名下，这两种方式都不需员工个人掏腰包。,绩效薪金制,

10、员工持股计划的作用,期望理论 努力绩效关系 绩效奖励关系 奖励个人目标关系,有利于实施低成本激励在职员工 有利于降低管理费用，减少管理环节 促使职工参加公司日常管理，监督经理人员经营业绩 提高职工的工作效率、创新精神，避免短期行为,薪酬方案如何制定员工激励机制 5大类10种成分 TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X TC:整体薪酬 BP:基本工资, AP:附加工资,IP:福利 WP:工作用品补贴,PP:额外津贴，优惠折扣 OA:晋升机会,OG:发展机会，培训费赞助 PI:心理收入,精神满足,QL:生活质量,交通便利等 X:私人因素，独特需求的满足（如带

11、狗上班）,弹性福利制（灵活福利）,弹性福利制flexible benefits 允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。,期望理论 努力绩效关系 绩效奖励关系 奖励个人目标关系,报酬组合 福利组合,优缺点 满足员工不同需求和期望；但员工可享有的福利项目减少 组织藉由弹性福利制提高扣税额及津贴项目，而降低成本； 但管理弹性福利的行政费用也会提高,双轨薪金制(技能工资),双轨薪金制two-tier pay system 对年资不同的员工，实施不同的付酬方式。,看似对公司有利，但很容易引起不公平感，降低士气及生产力。,弹性工作制,弹性工作制alternative work sch

12、edule 固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。,ERG理论 E（existence）生存 R（relatedness）关系 G（growth）成长,缩短每周工作天数（4-40方案） 弹性工作时间,提高员工的热忱和士气，提高对组织的认同感，增加生产力，增加设备运转率，减少加班和缺勤率等等。,弹性工作制,弹性工作制alternative work schedule 固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。,缩短每周工作天数（4-40方案） 弹性工作时间,可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，减少交通拥挤，调剂员工私生活步调，减少工作怠惰，增强员工自主权、责任

13、感和满足感。,ERG理论 E（existence）生存 R（relatedness）关系 G（growth）成长,弹性工作制,弹性工作制alternative work schedule 固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。,缩短每周工作天数（4-40方案） 弹性工作时间,ERG理论 E（existence）生存 R（relatedness）关系 G（growth）成长,工作设计,工作设计job design 将任务组合构成一套完整的工作方案。也可以说是确定工作的内容和流程安排。 传统：人迁就工作 现在：工作迁就人,相关词：分工效益 把工作划分一系列小部分，以减少工作转化浪

14、费的时间，并提高熟练性和技能，从而提高生产率。（亚当斯密）,工种轮换（job rotation） 工作扩大化（job enlargement） 工作丰富化（job enrichment） 工作生活质量（quality of work life）,工作设计,工作特性模型job characteristics model 评估工作、预测员工士气、绩效、满足感的重要参考。,相关词：必备任务特性理论 变化性 自主性 责任 所需知识及技能 所需的社会交往 可选择的社会交往,激励度（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3自主性反馈度,技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 反馈度,工作设计的应用,工

15、作丰富化 任务组合 构成自然性工作但愿 与客户建立联系 纵向扩充工作内涵 开放反馈渠道,自主性工作团队 成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责。 成员拥有各种技能，从而能执行所有或绝大部分任务。 绩效的反馈与评价是以整个团队为对象的。,赫兹伯格： 移去控制，保留责任，增加工人对工作的责任感 给予个人完整的工作单元（模块、决策、工作范围） 授权，有工作自由 直接给予工人而非主管阶段性的绩效报告。 介绍以前未接触的、新的、更为复杂的任务 分配具体的、专业化的任务，促使其成为专家。,充实工作内容。参加工作的计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作,使对工作本身感到兴趣,获得责任感和成就感。

16、 瑞典Volvo汽车公司、Kalmar工厂:自动化厌倦,缺勤高,但照付工资,支出大。装配线改为15-27人的装配小组,分工负责一种零配件或工序,并负责物资供应、产量、质量。结果有效 美国德克萨思仪表公司，70%以上生产工人、50%非生产工人按此原则编组-雷达装配女工单位产品工时13886小时。取消监督人员后36小时 自治工作群 SOHO(small office home office).适合行业：文稿类，设计类，艺术类，产品经销、进出口贸易、会计审计等经济活动,SOHO新人类,韩先生,30岁 美术学院毕业,喜欢旅游摄影.原A广告公司创意人员,收入不错,但工作紧张每天加班到深夜.后辞职单干,开

17、始遇到不少困难,现已得心应手,若接全部定单,比上班还忙.每隔一段时间外出自助旅游。 CHRIS小姐,24岁 大学中文系毕业.外资公司秘书,收入不薄,但工作紧张节奏快,外籍女老板态度凶,争吵后辞职.报刊社同学约稿靠写得一手好文章为几个专栏写稿,有时接一点翻译.收入不如以前,但日子过得精彩。,构建有效的激励系统,列举企业现有的各种激励方法。 对这些激励方法的有效性进行评估。比方说进行成本效益分析。 第根据评估结果将这些激励方法分为三类：可继续使用、须修订后继续使用、停止使用的激励方法。 对须修订后继续使用的激励方法进行讨论和修订，并重新公布使用。 从企业内部或者外部了解和学习一些先进的激励方法和手

18、段，对它们进行讨论和评估，筛选出可以借鉴的激励方法。 新的激励方法试行一段时间后对其进行评估，重复前面的步骤。,步骤如下：,基准学习 企业识别、理解其它公司和企业在激励方面的一些优良实践，并为我所用，以提高激励的有效性。,激励的特别议题,专业员工的激励 对专业的忠诚度高于对组织的忠心 视工作如生命 喜欢挑战性的工作 希望获旁人赞同 低技术服务人力的激励 弹性排程的设计 工作设计得更有趣更富挑战性 分享工作外的兴趣,临时雇员的激励 转聘为专职员工的机会 受训的机会 工作重复性高之激励 愉快的工作气氛 清洁悦目的工作环境 足够的休息时间 休息时能互相交流 体恤下属的主管,管理者关心激励这个问题是因

19、为他们关心如何从员工那儿得到最大的努力。这是道德的吗?例如，当管理者把报酬和生产率联系在一起时，他们不是在操纵员工吗?操纵可定义为：(1)在待遇或绩效方面进行处理、管理或使用，尤其指运用技巧；(2)通过巧妙的技巧进行管理或影响别人；(3)为适应一个人的目的或优势作出改变或进行变革。这些定义中的一点或几点难道和那些为了管理者和组织的利益而老练地影响员工生产率的管理者的观点不一致吗?如果是，这难道不是管理者在激励别人方面如此精通的原因吗?管理者有操纵他们的员工的权力吗?为此，是否每个人都有操纵他人的权力?控制是否意味着操纵?操纵是否仅仅意味着使其他人做你所要的?它是否意味着使别人以你希望的方式行动?它是否意味着欺骗或欺诈?你怎么看?,思考,案例分析:秦女士的高招,一知名网络公司有一个做前台接待的小姐，精明能干，却总感觉工作枯燥无味，渐渐失去了工作热情，并几次提出离开。 人力资源管理的秦女士与她交谈，得知她认为工作太单调，对自己以后的发展不利，而对人事、行政工作颇有兴趣，希望向这方面发展。秦女士考虑后，认为将她立刻调换岗位是不可能的，关键在于如何激发她的工作动机，让她安心工作。之后，秦女士采取了一些措施。没过多久，这位小姐虽然还在原来的岗位上，但工作变得积极主动，就像换了一个人。