HR从业人员的职业素养与必备技能培训教材(PPT 61页)

1、HR从业人员的职业素养与必备技能,人力资源 管理,沟通协调,培训辅导,不同企业人力资源管理的侧重点,“人力资源部门不仅管理着企业内部最重要的资源人力资源，还掌握着企业的核心机密，如薪酬体系、人才战略等。因它的职能、地位特殊，对管理者的职业素质要求就非常高。我们知道，在企业与员工之间永远存在一定的矛盾，解决矛盾的角色就是HR管理者，他们能否公正地做出应有的判断，完全取决于他们的职业素质。”,HR从业人员的职业特性与素质要求,人力资源经理任职要求 一、任职资格: 1.教育背景: 人力资源管理或相关专业大学本科以上学历。 2.年龄:40岁以下 3.性别:男女不限 4.经验:5年以上人力资源管理相关工

2、作经验。 5.培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。持有人力资源管理师职业资格证书。,6.技能技巧: 对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、制度建设、组织与人员调整、职业生涯设计等具有丰富的实践经验； 对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； 熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； 熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； 较好的英文听、说、读、写能力。 对人及组织变化敏感，具有很强的沟通协调

3、和推进能力,任职要求: 1、5年以上工作经验，3年以上管理经验，在部门经理岗位上工作1年以上； 2、具有很强的领导能力、判断与决策能力、人际能力、 沟通能力、影响力、计划与执行能力； 3、精通人力资源各业务模块，具有很强的沟通协调、组织管理能力，有亲和力； 4、熟练使用办公自动化软件，具备基本的网络知识,人力资源经理任职要求,任职要求： 1、具有管理大、中型公共人力资源经历和经验。 2、具有人力资源和相关专业本科以上学历。 3、具有较强的计算机运用能力。 4、具有团队亲和力和交流沟通能力。 5、具有相关法律、法规知识。 6、综合素质较高，形象气质好。,人力资源经理任职要求,显性部分:职业资质

4、职业行为 职业技能 职业能力 职业形象,隐性部分: 职业道德 职业意识 职业态度 职业思维 职业心理,职业化十个核心内容,案例：问题在哪里？ A公司主要从事网络系统和硬件业务，因业绩不错决定招聘几个销售经理。HR经理B君在招聘网站上发布招聘信息，筛选他认为合适的人安排面试。B君基本是根据简历的工作经历挑选面试的人，根据面试的感觉决定是否录用。有一个面试者C应聘销售经理，简历上写着：本科学历，30岁，有4年IT公司的销售工作经验，供职过的公司有北大青鸟、长城计算机、神州数码等，担任过企划经理、销售经理、销售总监等。B君在面试中感觉C挺能说，也了解相关行业的一些概念。C要求5000元的月薪，外带其

5、它福利。B君感觉C挺自信的，又有工作经验，于是通知C带相关手续来上班。上班后，B君看了C的文凭原件就没有再想其它的了。,A公司主管销售和市场的副总BOSS精明强干，业内小有名气。最近在洽谈一个政府项目，虽然竞争对手也在争取，但BOSS对自己的产品和服务很有信心。但是，意外发生了，客户居然把项目给了另一家公司。BOSS很感意外，因为有些私交，BOSS想知道为什么客户没有把项目给他们，而得知的结果让他诧异万分。客户的一个办事员说，他们领导在一次和另一家公司吃饭时，这家公司的销售员告诉他们领导，说某某人在A公司，那样一个人居然可以在A公司做销售经理，那么A公司也就真的不怎么样了。后来客户领导了解到某

6、人真的就在A公司做销售经理，就感觉A公司不是那么可靠，对原来感受到A公司的诚信等等都产生了怀疑。于是就把项目给了另一家公司。而对方提到的这个人就是C。,BOSS是个冷静的人，他对C的了解不深，但知道C不是特别的勤奋，不很踏实，从他无意中听到C打电话的内容有这样的感觉。BOSS向B君要来C的简历，通过在业内的朋友了解到C的确在他说过的其中几家公司工作过，但都是普通的员工，而且在每家公司工作都不到半年。他原来的同事评论C“能力很一般，喜欢吹，绝对的好高骛远”。BOSS又绕过HR安排自己的秘书去查询C的学历。结果，C的本科文凭是假的。BOSS找到抢走公司项目的对方公司说自己也被骗了，希望了解一些真相

7、，对方业务员直言不讳地告诉BOSS，他曾经和C是同事，很了解C ，C当年吹牛到处招摇撞骗。到了A公司后，还为了能多挣一点钱想绕过A公司跟接手的客户有私下交易。这时BOSS终于明白C电话中说的私活儿是什么了。,周一，BOSS找来了正急于了解业务失败原因的总经理和其他业务经理以及B和C。在会议室里BOSS尽量平静的说了业务操作的情况。然后就开始对C提问，问他当时在原来某公司具体情况、问了他的文凭，C开始还厚着脸皮继续编，后来实在编不下去了。 总经理站起来说对参加会议的公司管理层说：“我们当年辛苦换来的公司的声誉居然就这么没有了！”然后转身大声的对着C说：“你被解雇了，立刻离开公司！”，然后风暴般转

8、向HR经理B：“你被免职了，工资减半！”顿了顿，总经理又大声的对B喊：“养你们HR不是让你们白吃饭的！” 思考：what whose why how ,职业道德-灵魂-德为先 服务意识-本分-儒子牛 心理素质-根本-高情商 Most important,心理素质-根本-高情商 生活质量高、工作业绩好的人，往往不是智商高的而是情商高的人。因为人生不如意十有八九，情商低的人在不顺心时必然情绪低落.此时，再高的智商也会因不断受到情绪压抑而无从发挥。人力资源管理的角色特点决定受委屈和受气是免不了的，只有具有高情商才可能有良好的心态。 人事部 情商高者善于逆向思维，如感激伤害你的人，因为他磨练了你的心态

9、；感激欺骗你的人，因为他增加了你的智慧；感激打击你的人，因为他激发了你的斗志；感激遗弃你的人，因为他教会你独立；情商高者感激一切使之坚强的人。 填报表,人力资源管理者的角色作用 领导的助手和参谋 服务者和监督者自律者和示范者 教练员与运动员,最主要、最直接面对领导， 随时就公司人力资源管制 度与政策、人事关系与问 题的处理与领导交换意见。,纵向强势 横向谦和,服务各部门,所有内容通过职能部门贯彻、反馈，担负着检查和监督任务。帮助正确理解各项制度与政策，有责任、有条件、有义务做好协调工作，避免扯皮，提高效率。 行政巡查,纵向强势：反复向领导灌输人力资源建设的重要；如果一把手不直接参与，几乎不可能

10、获得成功。在领导的思维领域中留下人力资源的战略位置。 横向谦和：人力资源部要成为业务部门的指导者和资源库，而不仅仅是制订规矩，督查执行。倘若人力资源部规定“每次考核后部门经理必须和员工进行沟通至少一个小时”。效果不会好。但如果站在业务部门的角度帮助业务部门总结部门的季度业绩，协助组织召开部门内部评估会，分析关键员工的特点和改进举措，一定会得到业务部门的欢迎和称赞。,既是管理制度与政策的制定者又是模范的执行者，起导向作用和榜样作用。运用智慧的方法（制订工作流程、考勤制度、绩效考核等）来实现组织目标。,对全体成员而言是组织利益的代表，与其它部门在职能范围方面有重要区别。既要像运动员那样和全体员工一

11、起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助。,辅助决策角色 各种角色归纳为一种角色-辅助决策角色 辅助决策的特点： 从属性-围绕领导需求参谋 客观反馈供决策 角度 实用性-提出具体实施方案 提供多项做选择 选择题 超前性-洞察局势预测趋势 观念思维应超前 减薪 协调性-协调部门融洽关系 形成整体的效应 培训,是什么？,案例:HR的两难处境 HR经理孙霞一点都没有要过五一长假的开心。事情缘于总经理授意她取消五一节员工出游计划。 公司成立3年来效益一直不错。每逢节日老板就会安排人力资源部给员工发奖金红包，五一和十一长假，还会安排员工旅游。员工士气高、敬业度也高，员工管理的工

12、作就比较轻松。但去年以来，由于公司销售业绩下滑，现金流出现问题，老板大幅缩减了奖金和红包，结果员工怨声载道，牢骚满腹。特别是五一节将临，一方是员工特别关心公司安排的出游计划，一方是老板授意HR取消出游计划。由于迟迟看不到公司有所安排，员工消极情绪、怠工现象时有发生。孙霞对此感到非常无奈。 “我发现HR已处于两难境地：无法说服老板继续掏钱维持员工的旅游，又要面对员工的怨气。”孙霞说，“我怎样才能挽回员工的心，并让类似的现象不再继续发生呢？”,思考：HR的解决方案 ,分析原因： 1、没有建立将经营业绩和员工收入挂钩的机制。员工收入中的变动收入与固定收入不明确，造成本来奖励业绩的激励性报酬变成了固定

13、报酬，不发员工就抱怨，而不去关注公司业绩的客观事实。员工认为自己和以前一样努力，甚至更努力，应该得到与以前一样的收入。 2、薪酬支付的随意性太大，全凭老板一句话，让员工感觉老板不重视他们，没有考虑员工的利益。 3、老板将发奖金简单的看成了钱的问题，没有考虑到不同的分配形式对员工心理、行为的影响，一旦停止发，员工的心理、行为就发生较大的变化。 4、HR部门没有给老板提出专业的意见和建议，而是老板说什么就做什么，也没有与员工进行细致的沟通和说服工作，致使工作处于被动局面。,一、紧急应对方案： 1、HR经理从专业的角度向领导和业务部门管理人员阐明员工的抱怨对工作的影响和对组织气氛的危害，提醒公司重视

14、并采取适当措施改变现有状况。 2、 HR部门或行政部策划组织“五一”假期有意义、花钱不多的活动，如：爬山、郊游、体育比赛等，让员工感到虽然公司遇到了暂时的经营困难，但公司努力想改变现状，创造良好的氛围。 3、 HR部门组织由公司骨干员工参加的沟通会，由领导说明公司目前经营状况和正在采取的措施，传递经营压力。并就目前员工中出现的问题向骨干员工寻求解决的办法，并请骨干员工正面影响其他员工。,二、建立科学的薪酬福利、绩效管理体系。 建立绩效管理体系，明确责任与贡献，将经营压力层层向下传递，强化员工的责任意识和使命感。 明确薪酬政策，保证价值评价与价值分配的科学性和合理性，从而激发价值创造者的积极性，

15、尽快走出经营困境，从根本上解决问题。 设计科学的薪酬、福利管理体系，建立绩效工资与公司整体业绩、部门业绩、个人业绩挂钩机制，规范程序，明确薪酬福利管理权限，将涉及面较大的薪酬福利调整决策交由公司薪酬管理委员会讨论决定，降低决策风险，减少人力资源部在执行时的阻力。,三、建立信赖和依靠员工的文化氛围，在工作中重视上下信息沟通、传递平台的建立与维护 通过各部门例会、专题报告、内部网络、宣传栏、培训讨论等形式向员工通告公司经营状况，将公司经营遇到的问题和困难及时与员工沟通，共同寻找解决问题的办法； 进行与员工的切身利益相关的决策时（如降低福利），先收集听取员工的意见，做好充分的前期沟通工作，得到骨干员

16、工的支持和理解，让员工感受到在企业受到尊重、得到信任，员工才会真诚的付出； 创造更多员工参与企业经营管理的机会，让员工关心企业发展，增强员工个人和企业之间的感情依附。,人力资源主管的基本工作能力 沟通能力、表达能力、 写作能力、组织能力、 协调能力、应变能力、 观察分析能力、 交际能力,有效沟通的前提： 尊重 理解 换位思考 同理心,同理心是理解对方为什么会有这样的想法，并不是说认同对方的想法。但在生活中我们很难做到真正的换位思考，总是站在自己的角度更多。,哪种沟通让人觉得舒服？,一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。” 二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾

17、客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”,案例：美国知名主持人林克莱特的一次采访 一天，林克莱特采访一个小男孩， 问他：“你长大后想要当甚么呀？”小男孩 天真的回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！” 林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞 机飞到太平洋上空，所有引擎都熄火了， 你会怎么办？”小男孩想了想说：“我会先 告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后 我挂上我的降落伞跳出去。”,现场的观众立刻笑的东倒西歪 ， 孩子的两行热泪夺眶而出。 只有林克莱特没有笑，他继续着注视这小男孩，用温和的语气问他：“你为甚

18、么要这么做呢？” 请你接着讲完 ,思考：你听别人说话时你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”。 1、听话不要听一半。 2、不要用自己的惯性思维推测别人的意思。,沟通的自信来自于知识的储备。你对人力资源管理有没有成熟的看法或实施方案？你在沟通前是否有充分的准备？你是打算听取他人的意见还是想让他人接受你的想法？如果他人不接受，你是否有充分的理由说服对方？ 这需要理性思维，需要专业知识，需要对公司的全面了解，有发现问题的敏锐性，有解决问题的把握，有平等待人的谦虚态度。,聽,倾听的层次,同理心的听 专注的听 选择的听 敷衍了事 听而不闻,考核不达标的张智,如何说

19、-交谈的艺术 急事，慢慢地说； 大事，想清楚再说； 小事，幽默地说； 没把握的事，小心地说； 自己的事，怎么想怎么说； 现在的事，做了再说； 伤害人的话，决不能说； 别人的事，谨慎地说； 没有发生的事，不要胡说； 做不到的事，不要乱说。,写作能力 基本功，符合人力资源工作要求的文字写作是人力资源工作的有机组成部分。 认真校对 观察分析能力 1、从人事管理的角度对周围的事予以审视。维持良好的人事关系。 2、从人力资源管理的角度对周围的事予以分析，预测人力资源管理发展趋势。 3、从人力资源管理的角度对周围的事予以判断。对带来的影响作出正确的判断。 案例,组织能力 计划性、周密性、协调性。 是协调关

20、系的专家，调动积极性的高手。 协调能力 协调内部各部门的关系，形成整体效应。 应变能力 解决突发性问题时，始终与员工处在良好的关系状态上。,案例：HR的毁灭性干预 9个月前在HR的协助下，行政部经理尚娴招聘了新的行政主管方晶。尚娴非常欣赏这位新聘的下属，不到两个月就要求提前给方晶转正，“她做得太出色了，不仅表现在工作绩效上，而且激情高昂，带动了其他员工，以前经常发牢骚说行政工作既累又不讨好的同事，现在都改变了这种观点，做事都投入多了。她给行政工作带来很大的革新”在尚娴的一再坚持下，黎艳同意了这个建议。 转正后不到两个月，尚娴向黎艳抱怨说方晶不如前段时间那么出色，激情也在消退。咨询怎样激励方晶最

21、合适。尚娴告诉黎艳自己与方晶在工作上存在矛盾，“方晶认为我管得太细，没有给她足够的空间，认为我限制了她的激情。”尚娴对此颇为委屈，“其实我比她更了解公司的文化及现状，应该有所为有所不为。我们在有些地方无法相容，我是相对过于谨慎和细心，但她初生牛犊不怕虎横冲直撞不考虑后果。”在尚娴的要求下，黎艳同意与方晶面谈，调和两人之间的关系。,方晶抱怨尚娴的管理太细，不给下属施展的空间。所有涉及决策的事全由自己包揽，事实上她又忙不过来。几次过后，她感觉自己已激情不再，“和上司的摩擦都是次要的，关键是感觉在公司内已经没有太大的施展空间。” 由于并不了解内情，黎艳劝方晶摆正心态，用阳光心态来面对工作与生活，“与

22、上司多少都会有摩擦冲突，到哪都不能避免，乐观看待上司的行为，毕竟她还非常认同你的能力。” 之后，黎艳提醒尚娴注意改进自己的工作风格，改善与方晶的合作。但没有想到两个月后方晶提出了离职。她的离职在行政部犹如扔下了一颗炸弹，不少员工都主观地认为是尚娴排挤方晶导致其离职。不堪受压的尚娴在沉默一段时间之后提出了辞职。 这个结果太让黎艳感到意外了“人力资源干预的失误导致一个工作团队的毁灭，HR是从好意出发挽救一个团队，但最后的结果却是冲突双方都离开了事。”尽管公司出面挽留了尚娴，但给HR的教训却非常深刻。,提示： 管理非常细的经理与激情很高的下属之间存在冲突，必须选择合适的激励方式，排解这两者之间的冲突

23、。 首先，HR必须明晰这两者的风格特点： 激情高的员工：这类员工往往都有较强的成就动机和较强的个人掌控、自我改善的需求。高成就动机的员工一般情况下有下述四个条件即可满足：一是给他们提供一个愿景或任务，让他们清晰地明确这些愿景与任务的重要性；二是一个明确的绩效标准；三是有空间或承担更多的责任，使他们有成就感，有产出；四是希望获得反馈或报酬。 管得过细的经理：经常缺乏提供激情高昂的员工所必需的成就动机要素，而是非常勉强地给下属提供负责的机会。下属感觉到受到严格的束缚，慢慢变得缺乏主动性并停止发挥他的能力。,第二，提醒管理人员：必须花时间重新审视自己的分配工作，给员工更多的空间与机会。让员工去真正去负责某一个特定的项目，满足其成就动机，同时，提供适时的反馈。 黎艳虽然很清楚尚娴是管理过于细腻的经理，但却没有根据方晶的个性特点提供详细的指导。尚娴并没有认为自己的管理风格存在问题，只会认为自己的下属不愿适应自己的风格。 第三，提醒员工：了解管理人员的风格并学会与管理人员共处。作为新入员工对企业文化、上司的风格了解不多，完全照自己的理解去认识上司的管理风格。这显然