组织设计培训课程(PPT 92页).ppt

1、第九章 组织设计,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 哈罗德 孔茨,教学目标： 了解组织设计的任务，明确组织设计的内容 教学要求：明确管理幅度与管理层次的关系；组织设计的依据与原则；横向、纵行组织设计的内容 教学内容：管理幅度与管理层次；组织设计的任务、依据与原则；横向组织设计；纵向组织设计 教学重、难点：横向组织设计；纵向组织设计 教学课时：6学时,9.1组织的一般性概述,1.组织的含义 (1)实体组织:从实体角度看，组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统。 这个概念具有三层含义： （

2、1）组织必须具有目标。 （2）组织必须有分工与协作。 （3）要有不同层次的权利与责任制度。,(2)无形的“组织”活动：是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合理配置的过程。 主要内容包括： （1）组织机构的设计。 （2）适度和正确授权。 （3）人力资源管理。 （4）组织文化建设。,2.组织的分类,按组织的性质分类：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织。 按组织的形成方式分类：正式组织、非正式组织。 按组织形态分类：实体组织、虚拟组织。 按组织设计的模式分类：机械式组织、有机式组织。,9.2 组织设计的任务和内容,1.组织设计的

3、含义 组织设计就是要在管理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。 2.组织设计的必要性分析 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。,3. 组织设计的任务,组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。,组织结构图,组织结

4、构图是指组织的基本架构,是描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。 图中的方框表示各种管理职务及相应的部门；箭线表示权力的指向；通过箭 线将各方框连接，表明了各种 管理职务或部门在组织结构中 的地位以及他们之 间的相互关系。,组织结构图,组织结构的三种特性,复杂性:是指组织的分化程度。每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。 规范性:是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工行为的程度。 集权性:是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。,编制职务说明书,职务说明书是描述管理岗位上的管理者的工作内

5、容、职权职责范围、任务性、与其他部门以及管理者之间的关系、管理者应当具备的基本素质、学历、工作经验以及对该职务完成任务的考核指标、完成任务后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。,4.组织设计的步骤,职务设计与分析：是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的 素质。 部门划分：根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依据一定的原则，可以将各个职务组合成部门。 结构的形成：根据 各部门和职务工作的性质和内容，规定个管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。,5

6、.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态,管理幅度 任何主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属的数量被称作管理幅度。,影响管理幅度的因素,工作能力 工作内容和性质：主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少。 工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性。 工作环境,管理层次,管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。 在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。,图中，各主管人员的管理幅度：A3，B 5，C 7，D 8,管理层次与管理幅度、组织规模的关系,当组织的规模(组织人数)一定

7、的情况下，管理宽度与管理层次存在负相关关系。即管 理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。 管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。 在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度越大。,例如，一家具有4 096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。,5.两种基本的管理组织结构形态,管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。,高耸型组织

8、 & 扁平型组织 1. 高耸型组织 高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次少的高而瘦的组织形式。 在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。 2. 扁平型组织 扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。 扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切地监督和有效地控制。,高耸型组织,扁平型组织,扁平结构形态,扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。 优点：一

9、方面，由于管理层次少，有利于缩短上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了中间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽度需要较少的管理人员，从而降低了企业的成本开支；最后，由于管理幅度大，上级对每名下属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足感。 缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用。,锥形结构形态,锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构 优点：上级能给予下级更多的指导，上下级之间沟通方便。 缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；过多的管

10、理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升；延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性；使计划的控制工作复杂化。,9.3组织设计的影响因素与原则,1.组织设计的影响因素: 战略与结构 环境与结构 技术与结构 规模与组织所处发展阶段和结构,2.组织设计的原则,因事设职与因人设职相结合的原则 权责对等的原则 命令统一原则 柔性经济原则,9.4 横向组织设计,组织的横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再分解成若干相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的. 组织部门化的定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分

11、类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 组织横向设计中常运用的部门划分标准是：职能、产品以及地区。,1.职能部门化,职能部门化是根据业务活动的相似性的原则来设立管理部门. 适用于组织规模较小、品种单纯的企业。,人事部,总经理,财务经理,总经理办公室,法律事务部,研发经理,营销经理,生产经理,采购经理,按职能划分的部门化组织结构图,优势： 职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。 可以带来专业化分工的各种好处。 有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性。 有利于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高。 局限性： 不利于企业产品结构的调整。 不利于高级管理人才的培养。

12、 部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。,（1）直线型组织结构,特点：组织中每一位主管人员执行全部管理职能。 自上而下执行单一命令原则。 主管人员通晓必需的各种专业知识。 优点：组织结构设置简单、权责分明、信息沟通快； 便于统一指挥、集中管理； 管理费用低。 缺点：缺乏横向协调、适应性差； 没有职能机构当领导的助手，领导负担重，容易产生忙乱现象。,（2）职能制组织结构,厂长,职能科室,车间主任1,车间主任2,车间主任3,职能科室,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,特点：采用按职能实行专业化的管理办法，即上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，下级既要服

13、从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 优点：职能部门分工细密，任务明确且专业化；便于发挥职能专长；发挥各项职能的规模经济效益。 缺点：部门之间沟通和协调性差，容易形成本位主义；不利于培养管理全才；形成多头领导。,（3）直线-职能型组织结构,厂长,职能科室,车间主任,职能组,班组长,班组长,班组长,职能组,车间主任,车间主任,职能科室,特点：实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点：任务明确，职责清晰；提高了管理工作效率；稳定性高。 缺点：权利集中于高层，下级缺乏自主权；各职能部门之间横向联系差，容易产生脱节矛盾；目标不统一，容易产生矛盾；信息传递路线长，

14、反馈慢，适应环境变化慢。,2.产品或服务部门化,产品或服务部门化是根据产品或服务来设立管理部门、划分管理单位：把同一产品或服务的生产和/或销售工作集中在相同的部门组织进行。 适用于组织规模较大、产品较多的企业,按产品或服务划分的部门化组织图,供应部 经理,A产品经理,人事部,总经理,总经理办公室,法律事务部,财务部,研发部,B产品经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,供应部 经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,产品部门化的优势： 能使企业将多角化经营和专业化经营结合起来。 有利于企业及时调整生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养。 产品部门化的局限： 需要较

15、多高素质管理人员。 各个部门可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。 机构设置重叠，管理费用增加。,3.区域部门化,区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。 优点与弊端类似于产品部门化。 适用于组织规模较大、产品较多、地区分散的企业。,按地域划分的部门化组织图,人事部,总经理,日本市场部,法律部,澳大利亚市场部,中国市场部,韩国市场部,财务经理,营销经理,生产经理,采购经理,研发部,财务部,4.综合标准,任何组织都不可能根据唯一的标准来设计，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式。,(1)分部结构,大型公司按产品类型、地区、经营部门或顾

16、客类型设计建立若干自我包容的单位或事业部。 适用组织:大型或跨国公司,4. 分部型组织结构,特点：大型公司按产品类型、地区、经营部门或顾客类型设计建立若干自我包容的单位或事业部。集中政策、分散经营、分权管理。 优点： 提高了组织的灵活性和适应性； 有利于高层管理者集中精力搞好大政方针的决策； 便于组织的专业化生产。 缺点： 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和费用增加； 容易发生内耗； 各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。,(2)矩阵结构,矩阵结构又叫规划-目标结构。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是为完成某项专门任务而组成

17、的项目管理系统。这种形式的组织结构最初出现在20世纪50年代末。被用于完成某一项特别任务。 适用条件：需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业,矩阵式组织结构图,项目A,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目B,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目C,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目D,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,设计工程,合同管理,制造,采购,会计,人事,特点：由纵横两套管理系统组成，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。 优势 ： （1）打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则，使企业

18、组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合。 （2）企业对专业人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作效率。 （3）具有较强的机动性，组织适应环境的能力强。 缺点： （1）由于组织成员必须接受双层领导，当双重主管意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。 （2）资源管理复杂； （3）稳定性差。,(3)多维立体组织结构(混合结构）,特点：是直线职能制、矩阵制、事业部制几种组织形态结合的基础上，与地区、时间等方面取得协调，适用于跨国的超大型企业。 优点：较好地把产品事业部、地区和公司的专业参谋部门（职能部门）三者的管理统

19、一和协调起来。,多维立体组织结构图,心 亚洲 地 中 大洋州 区 润 美洲 利 欧洲 产 事业部1 品 事业部2 利 事业部3 润 事业部4 中 事业部5 心 市场 生产 销售 技术 财务 研究 研究 管理 专业成本中心,某家跨国公司的混合组织结构形式,5.网络组织结构示意图,项目管理小 组,制造厂商,独立的研发 和咨询机构,广告代理商,代理销售商,7.网络组织结构,特点：它只有很小的中心组织，通过契约建立一种关系组织，保持了组织的灵活性，使组织对动荡的环境有较强的适应能力。 优点：精干灵活，对时尚的变化做出迅速的反映。 缺点：难以控制其他组织；难以保护创新。,8.委员会制组织结构,特点：将多

20、个人的经验、专业知识和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题的结构形式。 可以是临时的，也可以是永久的。,7.5 纵向组织设计,纵向组织设计是将管理权力在不同管理层次之间进行分配。所要解决的问题主要涉及到组织的职权及集权与分权问题。,职权的设计,职责、责任与权力 职责 指员工完成一项指定任务的义务。 责任 指员工因其工作而受到肯定或责备的一种期望。 授权 授予某个个人（或群体）在某种条件下制订决策以及实施相应行动的权力的过程。,职权和权力,职权： 指管理者依据其在组织中的地位所享有的为达到组织目标而进行决策和使用资源的权力。 职权是更加广泛的权力概念的一部分。与组织内的一定职位相关，而与担任该

21、职位管理者的个人无关。 权力的来源 权力：一个人影响决策的能力 在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权力。 来源：制度权、专家权、感召权、强制权、奖赏权,权力的性质,权力描述的是组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。,权力的来源,(1)制度权或合法权：这种权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。 （2）奖赏权是指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。 （3）惩罚权也称为惩罚权，是指一个人对不遵从上级意图所可能产生

22、的负面结果的惧怕，促使他服从这种权力。 (4)专长权：由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权， (5)个人影响权：由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。,思考,职权与权力的区别?,权力与职权并不完全相同。职权是权力的部分集合，即是说，职权固然可以影响决策，但是影响决策的力量不一定来自于职权。一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力。,权力的特征,作为赋予管理系统某一职位的权力，指的是制度权。 制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。 制度权与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的个人无关；制度权只赋予某个职

23、位的管理人员对各直接下属发布命令的权力。,集权与分权,集权：指决策在组织系统中较高层次的 一定程度的集中 分权：指决策在组织系统中较低层次的 一定程度的分散。,集权与分权的相对性,集权与分权是一个相对的概念 我们要研究的不是应该集权还是分权，而是哪些权力易于集中，哪些权力易于分散，何时集权的成分多一些，何时分权的成分多一些。,组织中的集权倾向,产生原因 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率,集权的弊端,降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情,分权的标志,决策的频度。 决策的幅度 决策的重要性。决策的重要性可以从两个方面衡量：一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。

24、 对决策的控制程度。,分权的影响因素,组织中促进分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要 不利于分权的因素 政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理人员,分权的途径,组织设计中的权力分配（制度分权） 主管人员在工作中的授权,制度分权与授权的区别,制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限； 授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。,组织授权,组织是依靠职权等级体系指挥链来行

25、动的 授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系。即管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 授权是组织规模扩大的结果。 授权是组织各个层次管理者都应掌握的一门职能。,授权的步骤： 分派任务 委任权力 明确责任 负责包括：完成指派任务；向上级汇报任务的执行情况和成果。,授权的三个步骤不可分割； 授权的绝对性原则： 在授权的过程中，责任是不可下授的！,授权的好处,(1)得到下属的尊敬。 (2)有利于发挥下属的聪明才智。 (3) 可以减轻上司的工作负担。,有效的授权途径,设立目标和标准 接受不同的意见 确保职权明确 全面投入 学会放手 提供培训 善于适度控制 及时反馈,制度分权与授

26、权的区别,制度分权具有一定的必然性；授权有很大的随机性。 制度分权仅考虑整个结构的要求；而授权不仅要考虑工作的要求，而且要考虑下属的工作能力。 制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回；授权不意味着放弃权力，随时可以收回权力。 制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；授权主要是一种领导艺术、调动下属积极性的方法。 制度分权与授权是相互补充的。,职权的分化,职权的分类 直线职权:是指直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力。 这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权

27、领导和指挥其下属工作。 参谋职权:是指参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。 职能职权:是指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。,如何处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系,各级管理人员的职责都兼具直线、参谋或职能的因素。 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是保证组织目标实现的基本权力。 参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。 职能职权是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权。,直线与参谋、职

28、能职权的矛盾,保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。 参谋职权的无限扩大，容易削弱直线人员的职权乃至威信，破坏了统一指挥的原则。 职能职权的无限扩大，则容易导致“多头领导”，破坏命令的统一性。,注意发挥参谋人员的作用,1. 明确职权关系。 授予必要的职能权力。 向参谋人员提供必要的条件。 2发挥参谋作用应注意的事项。 （1）参谋独立地提出建议。 （2）直线不为参谋所左右。,13.5 正式组织与非正式组织,1正式组织的含义及特征 正式组织是指管理者为了实现组织目标而建立的各种群体。是组织设计工作的结果，它是通过组织结构和职务说明书等文件加以确定和筹划的组织形式。 正式组织具有如下三个特征：

29、 (1)目的性。 (2)正规性。 (3)稳定性。,2非正式组织的产生,含义:组织里的成员，不论是管理人员还是非管理人员，都会自发地组建群体，因为他们相信群体能够帮助他们实现自己的目标或满足自己在正式组织中得不到的某些需要。如满足社会交往，以这种方式组建起来的群体就是非正式组织。 非正式组织的基本特征是： （1）自发性。 （2）内聚性。 （3）不稳定性。,3.非正式组织的影响,（1）非正式群体的正面功能。 可以满足职工的需要。 有助于促进正式组织活动的协调进行。 帮助正式组织起到一定的培训的作用。 帮助正式组织维护正常的活动秩序。,（2）非正式群体的负面功能,如果非正式组织的目标与正式组织目标发

30、生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。 非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。 因此，正式组织必须正视非正式群体成员的合理需求，创造民主平等的团体气氛，从而控制和减少非正式群体的负面作用。,4.积极发挥非正式组织的作用,为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织目标一致。 用组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织发挥正面作用。,13.6 委员会,1.运用委员会的理由 (1)综合各种意见,提高决策的正确性. (2)协调各种职能,加强部门的间合作. (3)代表各方利益,诱导成员的贡献. (4)组织参与管理,调动执行者的积极性.,2.委员会的局限性 (1)时间上的延误. (2)决策的折中性. (3)权力和责任的分离 3.提高委员会的工作效率 (1)审慎使用委员会工作的形式. (2)选择合格的委员会成员. (3)确定适当的委员会规模. (4)发挥委员会主席的作用. (5)考核委员会的工作.,练习题(单项选择),1.组织规模一定时，组织层次和管理幅度成（ ）关系。A.正比 B.反比 C指数 D.相关 2.管理跨度大,管理层次少的组织结构是( ) A.扁平结构