问题分析与解决能力训练(讲师版).ppt

1、,问题解决之道,企业内训经典课程,讲师：蒋鸣泉,国内唯一专注于问题分析与解决领域讲师,预订电话:QQ: 1195677717,如果您是老板,请问:在企业里哪一种员工最能受欢迎? 案例1:讨帐 答案:积极找方法解决问题和困难的员工。 请问：您认为一流员工与末流员工的差别是？ 案例2:一位刚毕业的女大学生的故事 答案：找方法/找借口,清华、北大、复旦高级总裁班调查结果,在单位最受欢迎的5种员工 自动自发的员工； 找方法提升业绩的员工； 从不抱怨的员工； 执行力强的员工； 能提建设性意见的员工。 在单位里最不受欢迎的5种员工 找借口的员工； 损公肥私的员工； 斤斤计较的员工

2、； 华而不实的员工； 受不得委屈的员工。,日本松下用人原则：,如果你有智慧， 请你贡献智慧； 如果你没有智慧， 请你贡献 汗水 ； 如果你两样都不贡献， 请你 离开公司 。,案例3:石油大亨-洛克菲勒的故事,案例4:一位温州人的故事,最优秀的人，是最重视找方法的人。,主动找方法才能让你脱颖而出。,第一部分. 认识问题,（一）、何谓问题 要求(需要)与现状的 偏差 ,就是问题。 进一步探讨,我们可以将问题分成两个层次: （二）、异常问题 应该做到(得到、达到）而未做到（得到、达到）或不应该发生 而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 （三）、改善问题 希望做到（得到、达到）而且目前尚

3、未做到（得到、达到） 者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。,？,(二). 问题的分类 （1）问题来源 第1类: 问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性。 第2类: 问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合。 第3类: 问题来自外部, 几乎无内部因素存在。,（2）问题分类 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤 这是现在状态，把它恢复为原来的应有状态的问题， 这种问题不必特别具有问题意识亦能掌握。 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，现在 状态

4、已知道，但，对应有状态应去追究，或去思考。当然， 为发现应有状态需具有强烈的问题意识。, 预测类 问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）年后的您应如何。 维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）。 这些是描绘出将来应有状态，和该时点的现在状态比， 掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，现 状是否会无法形成将来应有状态的问题。, 每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指：，毋宁说是指，更为恰当）,(3)问题结构 问题结构，则可以分解为现象、问题、远因及近因等几个层次，其

5、结构就如冰山一般。,问题结构有如冰山,why,why,why,why,n次 （近因）,治标,n次 （远因）,治本,why,现况,未来,问题,处置,现象 (可感觉，可量测),事出必有因,(三).问题如何发现（真的没有问题吗？） 当各工作阶段效率产生与期望的误差 当特定任务无法完成 当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复 由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析) 由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同事等的期望与抱怨 有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织等活动) 紧急性的管理需求,怎么啦？

6、？ ？ ！ What happened？！,不寻求简单的解决之道是源自“害怕思考”我们常常不自己思考, 而是仰赖它人之见。,用心去观察你周围的事物，每天用一点时间反思自己，“今天哪里做的很好，哪里可以做的更好”。你就会 离成功越来越来越近。,想办法才会有办法,“实在是没办法！” “一点办法也没有！” 如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事向你提出某个要求时，你是否也会这样回答？ 当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你的失望？,面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，这是亘古不变的真理，相对比，唯一

7、能改变的是我们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈如何树立积极的问题意识。,第二部分.问题意识的培养,(一).使你拥有问题意识,（1）问题无人不有。 工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层级，都可能存在不足。问题面前，无贫贱。即便是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高标准下也会黯然失色。扪心自问，谁敢说工作中就没有问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意放弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老板们的高要求也会产生所谓的问题。暂且不论老板的态度，人自身也可以提高要求，提高对自身的要求，问题使人思考、实践，最终实现个人进步嘛。,问题意识：就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评，有则改之，无则加勉。,（2）

8、问题无时不有。 俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅仅是新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因势而动。 问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应该主动自动自发，超越现实，突破停滞。,（3）问题无处不在。 工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、或默然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂起的态度却不值得提倡。更重要地是，问题发生了，那是“警钟”，没发生的、潜在的问题危害却更大。正所谓“明枪易躲，暗箭难防”，问题意识就是要求我们要学会未雨绸缪，防患于未然，将可能的“暗箭”挖掘出来，坚决折断。,（4）问题不分大

9、小。 从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户拜访中的一句话，都有提升的可能。换句话说，各个层面都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。 因此，提升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的“蚁穴”，防护来之不易的“千里之堤”。这个“堤”，是公司的伟业，也命系全体员工的切身利益，关乎全体员工的发展。 总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万要顶住，不要退缩，不要委屈，要学会化阻力为动力，化问题为机会。剑拔弩张，鞍马备粮，大胆发现问题，解决问题。主动迎接问题的挑战是职业人应该有的问题意识。,

10、问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察，以使组织能适应下去的强烈意志。 因此所谓的问题，也可以说是问题意识与状况认知间的差距。让自己知道和主动向上提供相关资讯。,明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定 针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识 明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找出问题 常做职务期待与职务认知的交换沟通 管理者与部属间做状况认知的交换沟通 定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付之实施 强化对解决问题的当事人危机意识 强化对组织、工作场所问题的感受性 强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标

11、的 强烈意愿,(二).使我拥有问题意识的激励用语,嗯！不错！再多加油吧！ 可否再从另外的角度研讨，不妨试一下！ 在你身上应该没有不可能的！ 以前你都能解决了，我相信这个更没问题！ 责任我来担，你尽力去做做看吧！ 你目前的想法不错，再细一点就更好了！ 都寄望在你身上了，全力以赴吧！,问题发生的模式,认为有疑问的 感到困惑的 引起争执的 有异常事态的 脱离常态的事情的 不知达成方法时 意见分歧 目标不明确,第三部分.解决问题的5个过程,(一). 定义 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工 作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的状况获得 改善的过程。,(二).问题分析与解决操作 一.达成下列的

12、改善项目并能实施计划以确保有所改善 1. 有助于目标达成 2. 降低不良率 3. 提高客户满意度 4. 改善效率(生产力、成本、各种任务) 二.透过下列方式来解决问题 1. 管理者的管制行动 2. 基层作业者的改善行动 3. 管理团队的整体行动 4. 任务小组 5. 质量圈,(三). 问题分析与解决流程,D执行 6. 对策拟订 7. 对策评估,8. 实施对策与追踪 9. 效果确认,C 检查,A 改善 10. 防止再发与 模式建立,3. 问题定义 4. 现状分析与目标设定 5. 原因分析,P 规 划,1. 发觉问题 2. 问题评估,全面性问题解决模式,找准“标靶”：问题到底是什么？ 案例5：一个

13、小工帮助老板解决大难题的故事 结论： 将问题良好地界定，等于已经解决了问题的一半了。,现在状况 以资料数据判断损害 确认问题焦点 描述未来期望 共识,第四部分.解决问题的5个过程,1、问题的定义与确认 问题焦点是什么? 此问题对企业造成哪些影响? 目前造成的状况为何? 相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有做 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述,(一). 第一阶段确认并定义问题,1. 问题发掘,问题可分为 单一状况 与 复杂状况 两种： 单一状况 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题定义的步

14、骤而去寻找原因及对策。 复杂状况 由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。,协助问题发掘的方法,发掘问题的方法：脑力激荡法 (B.S)、名目团体法 (NGT) 1.脑力激荡法 ： 对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样 化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1) 绝不批评别人的意见。 (2) 意见愈多愈好。 (3) 让参与成员自由联想，互相促发。 (4) 可以搭在

15、别人的意见上自由发挥。 2.名目团体法 ： 利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。,问题是否在自己本身能力的控制范围内： 当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权与轻重缓急而决定：,(1)对解决问题有控制权-即对解决问题有足够的数据、专才、资源及权力。 (2)对问题的解决具影响力-并无绝对控制权去解决问题，但对决策有某种程度之影响。 (3)两者皆无-既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。,2. 问题评估,资料分析 和判

16、断 (现状分析),清楚的 问题描述 (问题定义),预期未来 的狀況 (改善目标),选出的问题,3. 问题定义,定义问题： 这个阶段的重点是找出： 1. 问题何时发生？ 2. 问题是什么？ 3. 如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？ 在定义问题时要注意拟定有效的问题陈述： 问题定义的重点： 使用4W2H法（4W为What， When， Where， Who；2H为How及How Much）以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，以问题在什么状况下发生为导向。,二.失败原因 问题焦点未掌握 没有形成问题共识 对问题获解决后的状况，未能予以定性及定量的描述 未曾对问题有非常明确

17、的陈述，问题模糊 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 问题描述过于形式化,案例6：石头为什么会腐蚀？,5Why?,直到找到根本原因为止,把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只有想透彻了，才能找到 解决问题最有效的手段。,确认问题点 拆解环节 以各环节来分析可能原因 确定主要问题,一.分析问题的方法 流程图: 了解过程与理想途径间的差异，是否可能造成问题 查检表: 以观察的书面证据来检核差距 环节要因分析: 须确认，发掘展开某特定问题或状况所有可能原因 分析时请仔细拆解问题细部环节 运用分析技巧 如何收集资料？统计技术？,(二). 第二阶段分析原因,问题检讨：为什么是问题？ 现象发生后，首先讨

18、论“现在发生什么事情(what)”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么这是一个问题、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？ 收集数据并订定改善目标,1.现状分析数据收集(问题检讨),1、若是简单的问题且不必知道或追究其发生之原因者，可跳过此步骤直接接进入决策分析之程序。但若是复杂的问题则可以采取下列方式分析原因。借着分析问题在什么状况下不会发生以得到原因，而对策即为原因之相对。 2、对于经营上发生之问题或数据性之问题，可采用特性要因图查检表柏拉图等问题分析之程序或方法以找到原因。 3、 对于偶然发生或非收据性之问题可采用 或系统图，以询问三个或五个为什么的方式，以找到原因。在做

19、问题原因分析时，常会用到层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等手法。,2. 原因分析,1. 问题是为什么发生？ 现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情(what)”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？ 脑力激荡法 (Brain Storming) 要遵守活用原则 遵重他人意见 服从多数尊重少数 鼓励发言、增加参与感,2.1 原因发掘,(1)找出真因： 要用活用三现主义或查检表方式将所列举出的各原因，确定所找出的原因，是否可以解决，如果不能解决，就必须回到 原因发掘的阶段重新开始，如果在自己能力范围内，也必须确定所确认的问题可以解决到什么程度

20、（或阶段）再予确认并以计分，判断出处理的优先级，在过程中，可依照事实的需要，给予重要的问题较重的加权计分。 (2)找出发生源： 明确界定那理是发生源(逃脱点)，并查证原有管制点是否可侦测出问题，是否被改变，或根本无管制点，并进行管制系统检讨与改进。,2.2 原因确认,1. 特性要因图(Causes-Effects Diagram)又称鱼骨图(Fish-Bond Diagram) 2. 查检表(Check List) 3. 柏拉图(Pareto Diagram) 4. 系统图(System Diagram) 5. 比较分析法 (层别法)： 找出群体之相同点与相异点，并因此碓定努力之方向,原因分析

21、的手法,二.分析失败的原因 问题未能仔细拆解，而仅就问题本身讨论或判断 当分析问题有牵涉到单位职责时，过于自我保护 对问题本身未形成共识 对问题本身有先入为主的思考障碍,主要问题 设定总目标 划分阶段目标 共识,设定目标 目标应包含定性与定量的方式以便衡量 订出管理方案，划分阶段目标 目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出 目标是否已经实现？ 订定衡量计划? (确定目标的可行性) 取得操作改善者的共识,(三). 第三阶段设定目标,对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡、创意思考（如模拟法、排除法）等来产生可能的解决方案。这阶段在思考上的目的，主要在尽量追求方案的数量。,以选择最佳永久性改善措施，去

22、除真因的存在，并加入适当之管制点，预防发生源(逃脱点)疏失，且确认不会造成其它的异常。,止血及对症下药,1.对策拟定,决策采用的方法如下： (1) 独自决定 (2) 多数表决法 (3) 优先排序 (4) 协议 (5) 一致同意 (6) 德菲法 决策目的： 从目标点出发，找出最可能达成此目标的方案。 对策评估： (1) 效益、成本、困难、掌握。 (2) 确定问题解决的目的。 (3) 首要的原则是针对问题解决的目的下对策。 (4) 首先要订定问题的目的，即是决策的目标，也就是决策所要完成的明 确细节。,2. 决策分析,根据原因分析与对策评估表，我们可从得分最高的前35几项开始实施。利用前述的“对策

23、拟定系统图”，我们可能列出许多方案，但是这些方案不见得都能真正施行，我们可以将原因分析与对策列出一张系统图，再加入评估项目来评估可行的对策。这是一个实用的工具能帮大家就决策的“效益性、掌握性、困难性、成本”做分析确认，找到相对应的最佳决策方法。,原因分析与对策评估表范例,二. 失败的原因 目标未包含定性与定量的方式，故不易衡量 目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标 未取得操作改善者的共识,目标确定 解决方案构思 确定解决方案 共识 任务分配,一. 形成解决方案 构思解决方案时切勿预设障碍 谁执行?知会谁?谁评估? 确定管理阶层的批准与决心 上级给予足够解决问题的 资源（人财物）或权限 活动、步骤、执行、时间与负责人 分工操作得到需要的横向承诺与配合 鼓励提出意见,(四). 第四阶段形成解决方案并执行,二. 失败原因 上级未给予足够解决问题的资源（人财物） 或权限 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展 分工责任人对解决方案不能详细明白 解决问题未有效分工 确定解决顺序与横向关系,(五). 第五阶段衡量、追踪及控制,解决方案执行评估方案重新分析问题或解决方案 是否有效 评估衡量改善结果 形成标准化,一. 衡量、追踪及控制 利用统计方法来完成衡量计划 执行前、中期与执行后沟通结果 各改善阶