人力资源战略规划报告ppt课件.ppt

1、人力资源战略规划报告,内容,前言 公司战略对人力资源战略的影响 人力资源战略规划 人力资源战略规划的实现途径 附录： 人力资源管理关键衡量指标 人力资源管理者的胜任素质模型,内容,前言 报告说明 人力资源战略设计流程,本报告,关注人力资源管理方面的战略性问题 关注长期性的行动方向（长远工作计划建议） 根据公司战略提供人力资源方面的实施规划,关注细枝末节的操作性问题 只顾眼前的急救方案（年度工作计划） 对已经预测出的年度人数进行重复计算,是 不是,同类企业调查,外部最佳实践,各部门访谈,分析关键影响因素：公司愿景、战略目标与面临挑战,差距分析,确定重点解决的问题,提出建议,文档审阅,准备行动，执

2、行,相互讨论，达成共识,综合分析,设计报告,文档审阅 内部数据收集 外部最佳实践,人力资源部访谈和内部数据审核,人力资源战略设计流程,内 容,公司战略对人力资源战略的影响 公司的远景和价值观 公司的战略目标 公司战略对人力资源管理的要求 建议的人力资源管理模式,公司愿景和使命,愿景： 成为国内一流的工程咨询公司。 使命：为交通事业持续贡献新技术、新产品,公司战略目标,在5年内成为国内一流的综合性工程咨询公司，到2008年收入规模达到11-12亿元。 人员规模急剧扩大：到2008年，员工人数将达到2000余人（不包括临时工）。 地域多元化：从江苏扩展到全国 行业多元化：将业务领域扩展到公路桥梁和

3、市政道桥 业务多元化：包括规划、勘察、设计、检测、科研、监理和项目管理 发展多元化：自身发展和战略并购并行 * 未尽部分详见企业发展战略和管理体系终期报告，A.T. Kearney,综合分析公司的战略目标、人力资源管理现状以及国际最佳实践的经验，我们认为，交科院在人力资源管理方面面临着非常严峻的挑战，主要体现在宏伟目标与实现能力方面的矛盾。 快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾 人才引进与内部培养之间的矛盾 目前所从事的行业受外部影响较大（国家投资规模、产业政策、经济形势等），由此造成市场不稳定与人才保留之间的矛盾 在地域多元化、行业多元化、业务多元化、发展多元化的前提下，如何保持企业文化和

4、人力资源管理方式的多元化与统一性之间的矛盾 由此，在未来5年内，招聘人才、培训发展员工的能力、薪酬管理、绩效管理、企业文化建设对保证战略目标的实现非常重要。但招聘工作将成为重中之重。,公司战略对人力资源管理的要求,到2008年，公司总人数年均增加到2603人，年均增加53%。人才的吸引、招募和保留将成为未来人力资源管理的重中之重。 根据公司战略规划，各年度人数预测如下：,快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾（1）,快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾（2）,1.在今后5年内，市场的人才供应总量将不会有较大变化，而JSTRI的人才需求比例将大幅增加。 2.图例表明，假设JSTRI只是招聘新毕

5、业生的话，在2004年，人才招聘数占市场新增供应比例不过2%，而到了2008年，则达到了15%。,人才引进与内部培养之间的矛盾,外部人才引进 能较快地独当一面 能补充、优化、提升现有工程咨询能力 高级人才招聘困难，成本高 人员的稳定性、企业认同度相对低些,内部培养 能解决高级人才招聘难题，将招聘重点放在容易招聘的大中专毕业生身上 能培养员工的企业认同度，成本低、容易留人 收效缓慢，但有利长期发展,为了拥有公司发展所需要的人才，将工作重点是放在外部人才引进上，还是放在内部培养上？,在未来5年内，公司需要兼顾外部人才引进和内部培养，着眼于长期发展，同时注意消除由于外部人才引进导致的内部不公平问题。

6、,由此，人力资源战略将从如下几个角度进行规划和回答,人力资源管理的角色定位应该怎样转变，才能适应并支撑交科院战略目标的实现？ 如何才能招到公司发展所需的人才？怎样才能将合适的人才放到合适的位置上？如何才能留住人才？（即如何解决人才的选、用、育、留问题） 在不同的阶段下，人力资源管理的工作重点是什么？ 在当前情况下，在人力资源方面应该采取怎样的行动？（即：从哪里着手？） 为保证公司战略目标的实现，人力资源管理工作应该有怎样的组织保证 包括人力资源岗位设置，能力素质要求，以及关键业绩衡量指标如何？,“简单地说，人力资源战略规划，就是明确组织在什么时候做什么事、以及如何去做”。 Wayne Broc

7、kbank 著名人力资源管理大师,建议的人力资源管理模式：公司战略与人力资源管理的联结,使命 远景 战略 关键成功 因素 关键绩效 指标 组织核心 能力,工作文化,领导力 素质模型,核心/通用 素质模型,岗位族群 素质模型,关键参考岗 位分析描述,关键管理职责 相互关系,岗位评估 层级体系,后备干部培养计划,人力资源战略和系统支持,招聘与选拔框架体系,培训与发展框架体系,绩效管理体系,薪酬政策和体系,领导力发展,关键流程的梳理和组织架构的优化,整合的人力资源管理体系,内 容,人力资源管理战略规划 人力资源角色的转变 人力资源管理队伍建设 不同阶段下的人力资源工作重点,人力资源管理角色定位 （一

8、）,从人力资源管理的历史演变和现实来看, 不同公司，甚至是同一公司的不同阶段, 人力资源管理在扮演着不同的角色。 当然, 不同的角色对公司的增值起着不同的作用.,从交科院目前的职能来看,我们处于哪个阶段?,人力资源管理角色定位 （二）,综合各方客户的需求，他们期望人力资源管理的角色需努力向第三阶段，即经营者伙伴转变 了解整个公司的业务流程介入到生产经营中去 发挥主观能动性，改革的组织者 人力资源管理的预见性 介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法,根据目前人力资源管理的实务来看，我们的管理处入第一阶段向第二阶段过渡阶段，即 基本事务的执行与实施 数据记录 技术支持 满足现有用人部门的需求,客户

9、需求分析,目前的状况,Source: Reengineering Human Resources, Lyle M. Spencer, Jr., Ph.D.,所需成本/关注点,所需成本/关注点,30% 10%,10% 30%,60%,60%,规划,服务,行政管理,战略的转变：人力资源管理的增值,在未来的五年中，人力资源管理的关注重点逐渐转变为为公司提供高增值性的服务,人力资源管理队伍的建设：04年7月之前的部门岗位设置,人力资源管理队伍的建设：04年7月时的部门岗位设置,人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：04-05年,人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：05-06年,人力资源管理队伍的

10、建设：建议的岗位设置：06-08年,人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点（1）,人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点（2）,人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点（3）,Strengths 优势,Weaknesses 弱势,Threats 威胁,Opportunities 机会,人力资源管理总体现状分析SWOT 分析,交科院属体制灵活，志存高远，便于管理创新和人才引进 目前的人力资源管理体系基本健全，具备市场竞争的特点 积极创新，开行业风气之先，大力从市场获取人力，并尊重人才的市场价值 员工有了基本的绩效导向的意识,相对于人才需求量，目前的招聘力量不足 薪酬分配缺少

11、科学的价值评价体系 员工的培训与发展缺少系统性，缺少内部辅导制度，职业发展体系不明晰 没有基于能力的人力资源管理 绩效管理没能兼顾长远目标与短期目标、内外部的平衡,通过引入专业咨询公司帮助设计组织战略和人力资源管理体系 相对于本地区平均水平，现有的人力资源管理能力具有一定的竞争力,企业发展目标，市场人才存量和目前的招聘能力以及所能提供的人才吸引能力之间存在较大差距 新近的毕业生多，如何快速地培养和发展他们是个严重的挑战 目前的薪酬结构、员工培训与发展体系、管理信息系统不能支撑公司快速发展的战略目标,内容,人力资源战略规划的实现途径 人力资源基础建设 招聘战略 薪酬战略 培训与发展战略 绩效管理

12、 企业文化与员工关系,人力资源管理基础建设,交科院远景描述、价值观界定工作基本完成，为未来几年公司发展奠定基调 管理流程梳理工作已经展开 管理职责澄清工作正在进行之中 工作分析和岗位说明工作即将展开 能力素质模型即将展开,这些工作都是人力资源管理的基石，需要持续地、不断地完善，并将伴随着企业的发展而逐步细化。目前的关键是引入这套方法，培养经理人的管理意识。最理想的状况是将这些工作转化为经理人的自觉行动。 管理流程：需要交科院的各部门运用这套方法进行子流程的细化。 工作分析和岗位描述：随组织结构、岗位的变动而随时更新。,现状,未来建议,内容,人力资源战略规划的实现途径 人力资源基础建设 招聘战略

13、 薪酬战略 培训与发展战略 绩效管理 企业文化与员工关系,招聘与选拔：最佳实践,参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向 明确公司发展对人力资源方面的需求（包含技能转变，各种人才的需求量等） 评估现有人员的技能及水平 确定差距和轻重缓急 制定规划和行动方案,所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原则 确立体现公司文化及价值观的通用素质 通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求 根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力,解聘是人事管理的重要一环,它对一个组织来说, 起到了安

14、全阀的作用 绩效差的员工/与公司文化背道而驰的行为会对其他员工产生负激励 一般来说,公司都有明确的解聘机制;解聘可与下列机制相结合: 绩效管理体系-年度绩效评估 公司文化及价值观 公司其他纪律,人力规划,招聘方式,解聘,招聘与选拔：现状分析,优势,不足,一线经理没有认识到人才引进也是他们的重要职责，常常把人才匮乏归咎于人力资源部 与内部需求相比，高水平人才引进难度较大，无法满足现有人员需要 人员面试甄选的准确性需要提高 人才搜寻能力不能支撑公司发展；没有建立强大的人才数据库,公司对招聘工作非常重视，院领导亲自负责，把人才引进放在公司战略角度考虑 对人才引进不拘一格，灵活的人才待遇 招聘程序基本

15、健全 公司鼓励人才推荐,招聘与选拔：难点分析,目前，公司发展中所面临着高技能人才招聘难的瓶颈。这将是公司在快速成长过程中所长期存在的问题。 招聘难题是一个综合因素作用的结果，不单是招聘能力问题，还包括： 非人力资源方面的影响因素：如公司品牌、企业资质、企业规模、业务能力等因素。江苏交科院在和其他甲级设计院相比，没有明显的竞争优势。 人力资源方面的因素：包括薪酬待遇、培训与发展机会、企业文化、一线经理的管理能力等，公司在这些方面有了良好的基础，有一定优势，但尚不足以吸引最优秀的人才。对这些因素的分析和建议分别有对应的人力资源战略。 除了上述因素，影响人才引进的其他因素还包括：,招聘与选拔：建议

16、扩展来源,招聘与选拔：建议 外包服务,是人力资源发展的趋势之一：在国外的应用比较普遍，国内也有企业开始采用 减轻短期内人员招聘困难的压力， 便于控制人员膨胀所带来的经营风险，避免人员数量大起大落。一旦市场紧缩、业务量下降，可以灵活应对。 节省招聘成本 便于化解异地招聘、人员不愿迁移的难题,不利于形成自己的人才优势 质量控制困难 人才市场要有足够的“游击队员”或专业分包公司来支撑人才外包业务 找不到专门提供人才外包服务的公司,利,弊,业务外包：将承揽的工作转包给小的设计公司、工程公司 人才外包：属于“打短工”形式，有项目时来公司工作,外包形式,建议： 目前阶段上可以采用业务外包，避免大规模人才引

17、进所造成的雇佣风险。如果条件允许，尽可能地采用外包的形式，公司的工作重点是保留核心人才、发展核心技术、创造品牌优势、业务资源集成上。 人才外包待外包市场成熟后推行，预计在3到5年后将是一种重要的用工方式 由于外包的大量采用，工作文化中相应地增加了网络型文化的成分。,招聘与选拔：建议 外包服务,招聘与选拔：建议 提高选才准确性,内容,人力资源战略规划的实现途径 人力资源基础建设 招聘战略 薪酬战略 培训与发展战略 绩效管理 企业文化与员工关系,薪酬：最佳实践,兼顾市场竞争性与内部公平性 按照个人的贡献和能力付薪 越来越多的公司把薪资与绩效挂钩 个人的收入分为不同的组成部分,不同的部分有着不同的作

18、用 不同性质的工作,有不同的收入组合,福利适应员工的需求 薪酬保密制,薪酬哲学,薪酬支付方式,薪酬：现状分析：,优势,不足,从人才招聘过程中来看，薪酬的竞争力不足 公司缺少价值评价体系，薪酬的公平性受到质疑 薪酬构成中，浮动的比例过大，造成稳定感不足 受回款滞后的影响，技术人员在工程完工后仍然拿不到工资，影响了其积极性 奖励形式单一，未能有效发挥激励作用,公司目前的整体薪酬水平在江苏具有一定的竞争性和吸引力 公司具有明晰的薪酬政策，对不同类别的人才实行不同的薪酬管理模式，薪酬体系灵活 薪酬中的一大部分是绩效奖励，便于公司控制运营风险,薪酬：建议,薪酬定位：行业内、地区内具有竞争力的薪资水平（市场竞争力） 薪资构成：针对不同类别的人员实行差别化的薪酬结构。根据不同阶段下的形势特点，调整固定与浮动薪酬的比例，兼顾人才的稳定性与激励性的平衡。 基于岗位价值的薪酬分配原则： 通过工作分析与岗位评估，按照岗位的价值得出岗位等级，以次确定员工的固定工资标准。目的是确保薪酬分配的内部的公平性。 薪酬分配标准要确保向重点岗位、重点人才倾斜。 福利：在目前阶段，保证员工享有国家规定的福利（四险一金），在未来