公司绩效考核培训课件(PPT 53页)

1、公司绩效考核培训,闫邹先 2015年3月30日,简介,闫邹先，山东大学经济学博士，北京大学会计学博士后，北京工业大学副教授，中石油恩贾梅纳炼油有限公司财务顾问，高级经济师，多次到山西璐安集团、太原民生、中国航天、中国航天科贸、北京城建、郑州中旭光电等单位进行培训。主要研究领域：产业组织、公司治理与会计准则。 联系方式,目录,绩效考核的重要性 目前企业绩效考核存在的问题 设计合理的绩效考核体系 平衡计分卡,一、企业核心竞争力是什么,美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在哈佛商业评论首次提出核心竞争力（Core Competence）概念，他们认为，“就短期而言，公

2、司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。,企业核心竞争力的本质是,企业管理最核心最困难的是,企业人力资源管理最核心最困难的是,设计一套科学的、可行的激励约束机制。 案例：农民公社化运动和包产到户。,1、绩效考核的重要性,实行绩效考核可以促进分配制度的改革 实行绩效考核可以提高管理工作水平 实行绩效考核可以改善劳动关系,2、目前企业绩效考核存在的问题,绩效考核的目标不明确(太大、太小，不具体)； 考核的主观性太强；（指标设置和打分） 指标设置不合理（指标太多、不可量化） 考核周期的设置不合理；（成本考核、业绩考核） 绩效考核结果与奖惩脱节；

3、内部环节脱节，绩效考核趋于走形；,3、完善绩效考核的注意事项,建立科学的绩效考核目标 使考核双方保持相对独立 提高被考核者对绩效考核的支持度 提高可量化指标比重 及时进行绩效反馈 建立绩效考核与薪酬有效联系机制,4、有效的绩效考核的特征,制度内容公开； 考核项目、标准明确公开； 可以进行自我陈述； 双向沟通； 考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结果在其它人事决策上作适当应用。,二、公司绩效考核具体设计,在业绩考核中，最关键的因素主要是： 考核目标的确定； 考核指标的设计以及权重的赋值； 考核结果的处理；,1、考核目标的确定,制订目标的五原则：SMART,具体的：Specific 可量度的：Me

4、asurable 可实现的：Attainable 现实的：Realistic 有时限的：Time-bound,2、KPI:关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标是指影响本单位经营管理的关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标。考核指标为量化指标，适用对象为全体考核对象。,2.1指标设置的原则之一,具体的：Specific 可量度的：Measurable 可实现的：Attainable 现实的：Realistic 有时限的：Time-bound,指

5、标设置的原则之二,管理学原理 “二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,2.2 KPI的选择标准,指标的重要性,即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。 指标的可操作性,即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较.,指标的敏感性,指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。

6、指标的职位可控性,即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。,2.3考核指标设立原则,重要性：目标项不宜过多（一般不会超过10项），选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标； 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。,3、权重的赋值,考核指标的权重是指考核指标在考核总分中的比重，权重的确定应根据指标的重要性确定。,3.1权重设计的原则,对

7、公司战略重要性高的指标权重高； 对考核人影响直接且显著的指标及工作目标权重高； 综合性强的指标权重高； 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。 一些典型通用指标，如“部门预算差异率”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性。 每一项的权重一般不要小于10%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在10%以上。 ！,4、绩效管理技巧,熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作目标及职位说明书中的相关绩效标准。 了解下属的相关资料，包括技能知识、工作经验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记录等

8、。 对照定下的工作目标和其他评估项目，对照绩效评估表进行评估。,预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标准。 虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进度的反馈。 经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请下属给予答复。 利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞赏其做得恰当的方面。,5、面谈要点-谈话是一门艺术,事前准备 平时注意累积具体、公正的资料，才能进行有效的面谈； 准备一些可行的建议，明确考核面谈要达到的目的； 预先通知员工； 时间地点选择 选择合适的时间和场地； 进行一对一的面谈；,在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同员工的特点和性格与

9、他们进行沟通。 优秀的员工 ；一直无明显进步的员工；绩效差的员工；年龄大、工龄长的员工；过分雄心的员工；沉默内向的员工；发火的员工 注意事项 强调下属可以自由发言； 面谈时应集中在一些重要和决定性的重点；,倾听的技巧和表达的技巧等 倾听：仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善点等，然后才提出自己的意见。表达：提开放、直接的问题，作出适当的回应。其他技巧：“我们你们”、“第二手称赞”、“乐于承认失误”等，尽量不作“人比人”的比较，非语言沟通技巧。注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。 在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。,结束面谈 结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）：制定的计划。跟进要点

10、（考核结果的运用）；对下属作出的承诺 对自己在面谈中的表现作出检讨，即CAPDo,6、工作绩效欠佳的员工如何面谈,集中讨论问题所在，论事不论人； 指出问题的重要性，对团体工作及士气的影响； 同时找出问题所在原因； 鼓励员工提出解决方法； 确定跟进日期，复查； 对员工表示有信心； 定期跟踪。,7、领导的艺术：激励与赞扬,公开、赞扬（扬善于公庭、规过于私室） 作为领导要懂得表扬，善于表扬，学会表扬是多么的重要，将会激励团队的凝聚力，向心力、战斗力；那么，作为领导更要懂得批评、学会批评、善于批评、将会起到教育人、帮助人、感化人的作用。 附以实例的明确要求； 鼓励参与、建议； 跟进效果；,8、绩效考核

11、的误区,宽大效应：由于上司对下属要求过宽或过严的倾向而造成考核的误差。 可能的情况有：无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快牛，盲点效果。,晕轮效应：指上司根据他对被评人的一般感觉或印象作出评价，因而总是对被评人持积极或消极的态度。即第一印象很重要。 可能的情况有：过去的记录，相容性，近期效果，独具某一项特殊条件的人，员工唱反调，朋友或团队效应。,趋中误差：由于上司不愿作出很好或很差的极端评价，而倾向于“一般”的评价而造成的误差。 后果：打击积极，鼓励消极,三、平衡计分卡,平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan No

12、rton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(David Norton)发明 传统绩效分析的局限：只关注财务指标 财务指标依赖于历史表现，是滞后指标 财务指标擅长短期预测，不擅长长期预测,除了财务指标以外，其他因素对于企业的运营和发展非常重要，包括： 科技含量高的新产品 不断开发新兴市场、市场份额不断扩大 高员工满意度低人才流失率 质量提高市场份额等,平衡积分卡包含了长期、短期、财务和非财务指标。 它的四个围度包括 财务指标 （Financial) 顾客 (Customer Satisfaction)非财务指标 内部经营过程 (Internal Business P

13、rocess）非财务指标 学习与成长 (Learning and Growth)非财务指标,公司的发展战略从四方面进行平衡， 财务、非财务指标之间的平衡； 长期战略与短期行动之间的平衡； 外部和内部的平衡； 业绩衡量指标和业绩驱动指标的平衡。,建立平衡计分卡须遵守三个原则,（1）因果关系； （2）结果量度指标与绩效驱动因素相联； （3）与财务指标挂钩；,平衡计分卡的实施,高级管理层需要全力支持 所有指标（财务和非财务）都应源于公司的愿景和战略 学习和成长指标在实务中应该最先实施 公司职员应充分认识他们的努力可以影响公司的结果 过程是参与性的，而不是指令性的 平衡计分卡应当作为管理者绩效和薪酬评

14、估的基础,顾客业绩指标衡量,市场份额某一特定市场中，使用一个公司产品或服务的顾客占全部顾客的比例，顾客钱包份额 顾客获得 增加新的顾客，绝对/相对衡量 顾客满意度企业顾客，零售顾客，调查，抱怨 顾客忠诚度顾客名单 客户绩效动因反应时间，交货表现，产品缺陷，定货交付时间,内部业务流程指标,增加顾客价值，质量，生产周期，产量，定单履行，三个业务流程方面 创新新产品有显著的优势，新产品的销售，与竞争对手新产品的比较，产量，生产周期，成本 经营过程绩效衡量指标的大多数，质量衡量，技术产能，减少生产周期 售后服务 增加价值，得到反馈,学习与成长指标,员工能力员工思考和对持续的经营过程有所贡献，员工满意/

15、忠诚/生产力，每个员工需要培训的数量，策略性工作的涵盖比率 信息系统能力 策略性信息涵盖比率 热诚、积极性与组织合作每个员工的建议/实施的数量，因员工建议而增加的生产力和成本节约，改善期望和改善进展的宣传，认可个人,实务中应该最先实施,员工技能集： 衡量指标：员工满意度、员工保留率、员工生产率、员工所需培训量、需要培训的员工比例、战略性工作覆盖比率等 信息系统能力 衡量指标：战略性信息覆盖比率等 员工授权、激励和组织一致性 衡量指标：员工提出的改进和创新方案数量及影响、设定的部门目标vs.已实现的部门目标、基于团队的度量指标等,如果生产部门希望降低产品缺陷率，那么,生产部门需要提高原材料采购质

16、量，需要提高机器维护水平，提高生产过程中员工专注度（业绩衡量指标和业绩动因） 降低产品缺陷率能够有效地降低生产成本，并能够因为产品质量提高获得客户青睐，从来获得更大的财务收益（和财务密切相连） 通过加强员工的培训，提高员工的技术水平，同时优化生产各环节，可以有效地降低生产缺陷率，这样能够提高客户的满意度，进而获得更大的财务收益（四个围度之间有密切的因果关系）,市场营销经理希望提高市场占有率，那么,就要提高产品在市场的认知度、客户满意度（业绩衡量指标和业绩动因），并且提高产品质量 提高市场占有率意味着卖出大量的产品，也就意味能够大大提高财务的收益。 加强市场占有率，有助于帮助企业成为业内最优秀的

17、公司。通过加强员工的培训，可以帮助员工提高与客户交流的有效性，能够增加客户满意度，同时对客户的需求能够快速反应。同时，提高员工的技术水平，同时优化生产各环节，可以有效地提高产品的质量。在这两个方面共同作用下，企业的产品在市场认知度能够提高，占有率也能够相应提高，进而获得更大的财务收益（四个围度之间有密切的因果关系）,物流经理希望提高运输的准时率。那么,业绩衡量指标和业绩动因 就要提高车辆的保养 信息系统对于运输路线计算的准确度 同时要提高驾驶员的素质 提高运输准时率意味着提高客户的满意度，并且避免客户索赔，也就意味能够提高财务的收益。 提高运输准时率，有助于帮助企业成为业内最优秀的公司。 通过

18、加强员工的培训，提高对车辆的保养，并且增加信息系统的复杂度，运输准时率可以提高，这样客户可以满意，财务收益可以提高（四个围度之间有密切的因果关系）,人力资源经理希望提高员工保留率,业绩衡量指标和业绩动因 提高对员工的培训；提高对员工的忠诚和归属感；提供公正的绩效评估以及财务回报 提高员工保留率，意味着人力资源能够为企业创造更大的效益，这意味着能够提高财务上的收益 提高员工保留率，有助于帮助企业成为业内最优秀的公司。员工的培训的增多，员工忠诚度的提高和财务回报增加，有助于员工保留率提高，这样能够在各个围度提高企业的竞争力（四个围度之间有密切的因果关系）,小结,绩效管理成功的五大因素,应当把绩效管理作为企业管理的核心 必须与战略紧密结合