4 项目人力资源管理.ppt

1、1,主讲：顾广娟,项目人力资源管理,2,内容提纲,1.人力资源管理的概念 2.项目组织与项目经理 3.PMBOK人力资源管理内容 3.1组织计划编制 3.2人员获得 3.3团队建设,3,1.1 人力是成本还是资本,人力资源管理来自于传统的人事管理 人事管理：源于产业革命；以事为中心，将人力视为成本 人力资源管理：知识经济；以人为本，将人力视为资源。 人力资源管理，就是根据组织的目标、业务活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对组织成员的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，

2、使人尽其才、事得其人、人事相宜，以便实现组织的目标。,一. 基本概念,4,项目HRM（PHRM）是指对参与或涉及项目的人力资源（包括所有的项目干系人）进行管理所开展的一系列过程和工作。其目的：充分发挥涉及项目的各方面人员的主动性和创造性，努力做到人尽其才、事得其人、人事相宜，从而更有效地实现项目的目标。 PHRM的特点 暂时性：项目的一次性 责任关系相对复杂：应充分重视行政管理的要求，以保证项目所有成员行动的一致性。 项目人力资源管理方法随项目生命周期阶段的不同而变化。,1.2 项目人力资源管理特点,一. 基本概念,5,PHRM包括三个主要过程： 项目组织计划的编制：组织结构、角色分配、报告关

3、系、人力资源使用计划（归档）。 项目人员的获取与配置：人力资源获取，并将它们分配到相应的岗位上。 项目团队的开发：发展个人和团队的技能，从而提高项目整体绩效。,1.2 项目人力资源管理特点,一. 基本概念,6,二. 项目组织和项目经理,7,由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。 没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。 组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。,2.1 项目管理的组织,二. 项目组织和项目经理,8,2.1 项目管理的组织,二.

4、项目组织和项目经理,1. 组织不同生命周期所应具有的特征：,创业阶段： 冒险精神、创新精神,集体化阶段： 团队精神、共同远景,规范化阶段： 标准化,精细化阶段： 标准、价值链延伸、学习型组织,战略创新阶段： 战略转化、战略升级、创新战略,9,2.1 项目管理的组织,二. 项目组织和项目经理,2. 组织与目标的关系,目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素。,10,2.1 项目管理的组织,二. 项目组织和项目经理,3. 组织与目标的关系,不管最终选择了什么样的组织结构，都必须建立一系列正式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权、职责以及应该对谁负责。,职权（autho

5、rity): 赋予个人（或个人所在的职位）可 以对下属作出最终决定的权力,职责（responsibility): 为使组织中的个人工作有效必 须承担的责任,负责（ accountability): 对圆满完成某一特定任务负 有完全责任的一种状态,11,2.1 项目管理的组织,二. 项目组织和项目经理,4. 组织结构基本类型及构建的基本原则,构建原则 必须反映目标和计划； 必须根据工作需要设计组织结构； 必须保证决策指挥的统一； 必须创造人尽其才的环境； 必须有利于全过程及全局的控制。,基本类型 职能型组织结构 项目型组织结构扁平化、柔性化 矩阵型组织结构,12,项目协调,5.职能型组织结构,1

6、3,5.职能型组织结构,制造业公司典型的职能型组织结构,14,5.职能型组织结构,职能型组织结构的优点,预算简单，便于控制成本。 能实现更好的技术控制，专业化程度高 职能具有稳定性，政策、工作程序和职责规范明确并容易理解 每个职员都有而且只有一个上级 沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通 具有快速反应能力，但可能取决于职能经理自主权的大小。 技术专家可以被不同项目采用。,15,5.职能型组织结构,职能型组织结构的缺点,职能部门有其日常工作，项目利益往往得不到优先考虑，项目并不是活动和关心的焦点。 职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题。没有完成项目任务所必须的项目导向的重视

7、。 经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象，因为很少有或没有直接的项目报告，很少有项目发展计划。 对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。 决策通常有利于实力最强的职能团队。 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。,16,6.项目型组织结构,职能型组织结构的缺点（续）,激励和创新力下降。 倾向于强调相互分离的职能要素而不考虑整个组织。要素而不考虑整个组织。 没有专门的机构用于有效协调整个组织，并从整体上进行控制。 不易于培养“总经理”式的任务。 只是重视组织垂直方向上的职能沟通。 常

8、常强烈抵制变化。 正式组织程序里的职能分割刺激了各职能间的冲突。 通常是封闭的系统。,解决跨职能部门之间沟通障碍,17,6.项目型组织结构,职能型组织结构的适用范围,适合于生产、销售标准产品的企业。 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。,18,6.项目型组织结构,项目型组织,项目协调,19,6.项目型组织结构,项目型组织,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,研究与开发部,大项目经理,A项目经理,研究与开发,生产,营销,财务,人事,研究与开发,生产,营销,财务,人事,20

9、,6.项目型组织结构,项目型组织潜在优势,项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源 全职的管理人员，职责清楚 同地办公，便于沟通 重点突出 费用和执行情况的跟踪：结构简单，易于操作，在进度、成本、质量等方面的控制比较有效 决策：权力的集中使决策的速度得以加快（高层意图） 客户关系：能够对客户的需求做出更快的响应 项目成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥,21,6.项目型组织结构,项目型组织的不足,当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置，维持这样的组织形式要花费很高成本，资源低效使用。 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。或者项目管理团队成员任务

10、完成后仍然可能束缚在项目中。 易造成在公司规章制度上的不一致性。 不利于项目与外界的沟通，项目之间往往技术交流缺乏，不同的项目组很难共享知识和经验。 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。 重视管理工作，功能忽视技术工作,22,6.项目型组织结构,项目型组织结构的适用范围,适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业、IT业等价值高、周期长的大型项目。,23,6.项目型组织结构,矩阵型组织结构,矩阵型项目组织是为最大限度地使用组织的资源而发展起来的，它兼有职能型组织和项目型组织的特征。既能最大限度地吸取两种组织的优势，又在一定程度上，避免两者的缺陷。 特点

11、：保留了各种专业职能部门，又建立起一系列的项目团队。 矩阵型组织的分类： 弱矩阵型组织结构 平衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构,24,总 裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,项目协调,矩阵型组织结构之一：弱矩阵型组织,25,项目经理的职责：进度、成本的协调和监督行政 职能经理的职能：范围的界定，质量保证技术,矩阵型组织结构之二：平衡矩阵型组织,26,矩阵型组织结构之三：强矩阵型组织,27,6.项目型组织结构,矩阵型组织优点,项目经理负责项目行政事务，职能经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。 资源重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇,

12、矩阵型组织的不足,每个项目组成员有两个领导，责任不清 多个项目共享资源时，容易引起项目经理间的冲突,核心：项目管理部门与职能管理部门 相互信任关系的建立,28,6.项目型组织结构,矩阵型组织结构的适用范围,适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。,矩阵型组织结构的修正之一,设立项目管理总监、项目经理的经理(MPM） 适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的绩效而不管是否与整个组织相适应。 MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。 MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目管理，并规划组织的变动。 MPM还是项目管理

13、部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。,29,6.项目型组织结构,矩阵型组织结构的修正之二,项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？ 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术运作问题。,管理大型项目所经常采用的修正方案。,30,7.组织结构变化,项目组织结构变化,31,项目组织结构变化,7.组织结构变化,32,8. 项目组织类型的选择,33,1.项目经理的地位,项目经理与部门经理 项目经理：通才，促成者、计划者和组织者（做什么、如何做、获取资源），运用系统方法 部门经理：领域专家，直接技术监督

14、，运用分析方法 项目经理与公司经理 项目经理：获取支持，由高层任命，权力由总经理决定,2.2 项目经理,二. 项目组织和项目经理,项目经理,项目负责人,负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目小组的灵魂。,34,对企业所承担的责任 与企业经营目标一致，管理利用资源，与高层领导及时有效沟通 对项目 对项目成功负主要责任，保证项目整体性 对项目小组 提供良好的工作环境和氛围，进行绩效考评，激励项目成员并为成员将来做打算,2.项目经理的责任,2.2 项目经理,二. 项目组织和项目经理,35,整合者 沟通促进者 团队领导者 决策者 氛围营造者,2.项目经理的角色,2.2 项目经

15、理,二. 项目组织和项目经理,3.项目经理的沟通对象,36,4. 影响权力POWER,2.2 项目经理,二. 项目组织和项目经理,权力的定义：(1)对行为施加影响的一种潜在能力 （2）让员工做不得不做的事的潜在影响力 权力的类型 1、正式权力：职位赋予 2、奖励权力：提高工资；增加福利；提升职务。 3、惩罚权力：很有力，但会对团队气氛造成破坏 4、专家权力：由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望 5、潜示权力：与更有威望的人有联系，如总裁 6、个人魅力 体现在三个方面：挑选项目成员，决策，分配资源,37,4. 影响权力POWER,2.2 项目经理,二. 项目组织和项目经理,权力的使用 有三种

16、途径可以提高个人的影响力： 1. 利用职权:正式职位的权力 2. 提高说服力:专家权力和潜示权力。 3. 提高控制力，利用奖励权力和惩罚权力 权力的使用应注意： 避免使用：？ 最好的组合：？ 鼓励组合使用：？,38,5. 项目经理应具备的能力,2.2 项目经理,二. 项目组织和项目经理,领导 - 确定目标、愿景 - 团结员工（魅力） - 激励与动员 沟通 谈判 -采购、合同管理 综合平衡 技术 -项目的技术工作,问题解决 - 问题识别 - 决策 对组织施加影响 - 权力的运用 - 政治手段 学习能力 -谈判、冲突管理、团队建设,39,6. 讨论,2.2 项目经理,二. 项目组织和项目经理,领导

17、与管理？ 目标 实施途径 计划性 实施 若何看待项目经理的领导能力和管理能力？,40,7. 项目经理辩证法与角色的转换,2.2 项目经理,二. 项目组织和项目经理,既要计划，又要变化 既要见林，又要见木 既要冷静分析，又要相信直觉 既要有原则性又要有灵活性 绵里藏针,41,7. 项目经理辩证法与角色的转换,2.2 项目经理,二. 项目组织和项目经理,挑战!,42,人力资源 管理,组织 计划编制,人员 获取,团队发展,项目界面 人员要求,项目人员分配,组织机构图 RAM(责任分配矩阵) 人员管理计划,改善的业绩,项目人力资源管理过程,三. 项目人力资源管理,43,项目组织计划编制 指对项目进行分

18、析、建立项目组织结构，确定和分配项目组织的各个角色、各种职责，并将这些结果形成文档（RAM、人员管理计划等），同时明确项目团队和成员间的报告关系。 计划编制原则 主要工作在项目计划阶段进行，但需要不断调整 。 组织结构影响沟通，组织计划应与沟通计划一致 组织结构合理，管理层次尽量少，分工合理 各部门和全体员工目标明确，步调一致 当组织结构没有效率时，应及时进行修改,3.1 组织计划编制,三. 项目人力资源管理,44,1. 项目组织计划考虑的因素 项目的各种界面 各种正式或非正式的报告关系 组织界面 技术界面 人员界面 项目人员需求 岗位；人员；技能；时段；RAM 限制条件 执行组织的组织结构：

19、不同组织结构，经理的职权不同 协议或合同要求：同某些单位或项目团队成员达成的协 议或劳动合同会对职责或报告关系有特殊的要求、 项目团队的偏好：根据以往的经验，习惯采用某种形式 的组织结构。 预期的指派的人员,3.1 组织计划编制,三. 项目人力资源管理,45,2. 职务/岗位分析与描述 主要内容 根据WBS和项目的组织分解结构，对项目工作进行分析，确定组织中所需的岗位和职务。 对岗位和职务进行分析形成一系列岗位/职务工作描述、工作规范和考核标准 确定这些岗位的任职条件与要求 选择、任用和聘用合格的项目人员，构成项目团队,3.1 组织计划编制,三. 项目人力资源管理,46,2. 职务/岗位分析与

20、描述,3.1 组织计划编制,三. 项目人力资源管理,职位分析回答的七个问题 用谁（WHO） 做什么（WHAT） 何时做（WHEN） 在哪里做（WHERE） 如何做（HOW） 为什么做（WHY） 为谁做（FOR WHOM）,职位分析回答的内容 工作描述 工作名称 工作活动和程序 工作条件和物理环境 社会环境 职业条件 工作要求 经验判断 统计分析,47,3. 规划核心人员,3.1 组织计划编制,三.项目人力资源管理,稳定骨干人员 员工与财富创造的80-20原则,48,4. 责任分配矩阵,3.1 组织计划编制,三.项目人力资源管理,责任分配矩阵 责任分配矩阵（RAM）是项目组织计划编制过程的一个结

21、果或输出，它将项目分解结构中的每一项工作指派给该项目组织结构中的执行人而形成的一个矩阵。,A：负责 P: 参与，R：签署,49,5. 人员管理计划,3.1 组织计划编制,三.项目人力资源管理,人员管理计划 描述项目人力资源投入和撤出的时间及方式。 注意:项目小组成员（个人与团体）不再为项目所需要时，他们是如何解散的。 尽量减少或消除为了填补两次在分配之间的时间空档而“制造工作”的趋势来降低成本。 降低或消除未来工作的不确定性，以提高员工的士气,50,6. 组织的计划编制过程,3.1 组织计划编制,三.项目人力资源管理,51,人员获取 通过招聘或其他的方式，获得项目所需的人力资源，并根据人力资源

22、的状况进行安排和配置，从而构成一个项目团队的过程。 人员的获取方法 谈判 预先指派 采购 人员获取的基本原则 “最佳”人选 “态度”“先知先觉者，可用也；后知后觉者，也可用也；不知不觉者，不可用也；”,3.2 人员获取,三.项目人力资源管理,52,3.2 人员获取,三.项目人力资源管理,53,知识地图的绘制方法,1.每小组（部门）绘制组内（部门）知识地图； 2.每小组各派1-2名代表参与讨论班组（企业）知识点； 3.代表将反馈意见带回组内，调整组织内知识点； 4.各代表再牵头形成班组知识地图； 5.知识地图出来后，放到内部网上； 6.按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区； 7.一个月后

23、，由个人申报、对其他成员打分、主管打分，形成知识点的专家顺序； 8.引出个人对知识点的兴趣； 9.定期审查知识地图。,3.2 人员获取,三.项目人力资源管理,54,Team的定义 由一组为实现一个具体项目的目标而组建的、协同工作的人员队伍；是一种临时性组织。 项目Team的特点： 共同目标；相互信任；做出承诺；愿意共同努力；对项目忠诚；忠诚并尊重项目经历。 团队建设 为调动整个团队的积极性，尽可能创造更高的团队绩效而开展的活动。,3.3 团队建设,三.项目人力资源管理,55,有效的项目团队 相互依赖 有在一起工作的原因 对一起工作做出承诺 以团队为单位进行绩效评价 有适度的竞争气氛 对项目的目

24、标认识一致 无效的项目团队 冲突和无序 大量没有结果的会议 成员对经理缺乏信任,3.3 团队建设,三.项目人力资源管理,56,3.3 团队建设,三.项目人力资源管理,57,3.3 团队建设,三.项目人力资源管理,团队建设的几个问题：1.有效的授权;2.激励;3.团队的成长阶段；4.冲突。,1. 有效授权的要点,授权 责任和权力相适应 创造授权文化 -管理人员的心态的自我调整 -引导各级管理者明白授权的必要性 -创造授权和勇于承担责任、创新的气氛 公开授权 -授权的范围是明确的 -授权是正式的、公开的,58,三.项目人力资源管理,1. 有效授权的要点(续),沟通授权 -双方对授权目的有相同理解

25、-事先确立绩效评估的基准 择人授权 -授权者了解受权者的能力 -授权者了解受权者对权力的期望 择事授权、择时授权 -哪些是可以授权的，哪些不能授权 -技术类的决策都可以授权吗？如何控制？ -授权过度 授权后的支持要有度 -“眼看着要犯错误，怎么办？”,59,激励的结果是使参与项目的所有成员组织成一个富有工作成效的项目团队。 相关理论 (1)需求层次理论 (2)双因素激励理论 (3)X理论 (4)Y理论 (5)期望理论,3.3 团队建设,三.项目人力资源管理,2. 项目团队激励,60,（1）马斯洛的需求层次理论,61,该理论假设： 激励来自没有满足的需求。 无论何时，人们都为了满足这些没有被满足

26、的需求奋斗。 低层次需求必须在高层次需求的满足之前得到满足。 满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途径更为广泛。,（1）马斯洛的需求层次理论,62,保健因素影响每个人。它有些类似于马斯洛的需求层次理论。这些因素可能会破坏激励，但不能直接产生激励。保健因素包括工作环境（条件）、薪金、个人生活、工作关系、安全等。 激励因素属于工作本身和工作内容的因素，它是指能对员工产生满意作用的因素。责任、自我实现、晋升、专业发展和认可都会激励人们。,（2）Herzberg的激励理论,63,它是管理工人的传统方法。该方法假设人们是： 不喜欢他们的工作并努力逃避工作。 缺乏进取心，没有解决问题和创造的能力。 更喜欢经常的指导，避免承担责任、缺乏主动性。 只能用马洛斯低层次需求（生理与安全）进行激励。 自我中心，对组织需求反映淡漠，反对变更。,（3）McGregor的X理论,64,该理论认为大多数人： 如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期。 具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织的目标。 能够自我约束、自我导向与控制，渴望承担责任，用于承担责任。 受马洛斯高层次需求（自我与自我实现）的激励。,（4）McGregor的Y理论