中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策

1、国石油大学（华东）硕士学位论文中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策姓名：单长兵申请学位级别：硕士专业：工业工程导教师：周德田；刘东20090401Problems and countermeasures of Compensation Management in Chinas Small and Medium enterprisesShan Chang Bing (Engineering Master) Directed by Prof. Zhou DetianAbstractSince the reform and opening up, Chinas private enterprises

2、 has got an unprecedented development, but there are still a lot of problems, such as the compensation administration. The enterprises in developed countries have already made the compensation as an integral component of the human resources management system. However, the compensation administration

3、 in China are very unscientific and non-satisfactory. At present, most researches is characterized by macroscopic theory and lack of micro-and Operability, while the base pay is characterized by a strong culture and business, and so the results achieved by foreign Research institutions is hard to ad

4、apt to our small and medium-sized private enterprises. Our enterprises need operational base pay to adapt to the development of economy. Overall, there is still a lot of blank areas left to be perfected. Therefore, researching the base pay can help them to design and implement a scientific base pay,

5、 finally it can help the enterprise to attract and retain high-quality talent.The compensation administration system is critical for company to attract and hold talents, and its operation situation decides the promising future of the company. The essay mainly reveals the widespread problems existed

6、in Chinese privately operated enterprises, and finds the deeply causes ,furthermore presents a few general principles on designing the salary management system : establishing a salary management system equally inside and competitively outside; being a creative part in salary management, inner salary

7、 can provide many channels for employees career; the salary management system along with the reality of the enterprise and talents expectation on realizing self-value well, all these can definitely produce effective influence on enterprise .Key words: Base pay, Business strategy. Performance assessm

8、ent. Fair, Spirit inspiration关于学位论文的独创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在指导教师指导下独立进行研究工作所取得的成 果，论文中有关资料和数据是实事求是的。尽我所知，除文中己经加以标注和致谢外，本 论文不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含本人或他人为获得中国石油大学 (华东）或其它教育机构的学位或学历证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对研究 所做的任何贡献均已在论文中做出了明确的说明。若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。学位论文作者签名：日期： 年月日学位论文使用授权书本人完全同意中国石油大学（华东）有权使用本学位论文（包括但不限于其印

9、刷版和 电子版），使用方式包括但不限于：保留学位论文，按规定向国家有关部门（机构）送交 学位论文，以学术交流为目的赠送和交换学位论文，允许学位论文被查阅、借阅和复印， 将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，采用影印、缩印或其他复制手段 保存学位论文。保密学位论文在解密后的使用授权同上。学位论文作者签名：日期： 年 月 日指导教师签名：日期： 年 月 日第1章前言1.1研究的目的及意义改革幵放以来，我国的民营经济获得了快速的发展，民营经济已在国民经济中占据 了十分重要的地位，对促进就业、增加财政收入起到了不容忽视的重要作用。目前我国 的中小民营企业正处在一个蓬勃发展的时期，这也对民营

10、经济的管理提出了更髙的要 求。但是在民营经济快速发展的同时，也存在着很多问题和困难。比如因为管理技术的 落后和制度的不合理，造成企业的人才流失现象十分严重，员工的积极性也较差。据统 计，我国中小民营企业的人才流动率接近50%,有些民营企业的人才流失率竟高达70%; 而且民企普遍寿命短，平均只有2.9年，最长也不过5年。现代企业管理充分强调“以 人为本”的管理理念，科学、有效的人力资源管理成为企业能否在竞争中取胜的关键。 在这其中最为复杂和困难的就是中小民营企业如何利用薪酬激励的手段进行有效的薪 酬管理。合理的薪剛体系能够激发员工的潜能，提升企业的整体竞争力。但我国大部分 中小民营企业薪i体系存

11、在着很多问题：薪酬体系设计、颁布过于随意；对员工的薪酬 定位没有标准，视员工的谈判能力而定；有些岗位尤其是销售类岗位甚至连基本的生活 保证都没有，员工安全感差；认为薪酬就是和员工讨价还价，按斤论价，用“买菜”的 方法购买员工的生产力；奖金多少由老板一个人说了算。面对市场经济的深入和人才竞 争的加剧，由于中小民营企业薪酬管理体制的不健全及对薪酬管理缺乏科学、全面的认 识，导致中小民营企业的薪酬管理陷入困境，很多中小民营企业正遭受着薪酬问题的困 扰。那么中小民营企业如何解决这些薪酬问题？如何制定有效的薪酬政策和薪酬体系来 最大程度的发挥薪酬的激励效果，构建出“对内具有公平性、对外具有竞争性”的薪酬

12、 制度是当今中小民营企业面临的当务之急。因此，通过对中小民营企业薪酬管理的研究 可以使我国中小民营企业认识到薪酬管理的重要作用，为中小民营企业的薪酬管理指明 道路，提供依据，使他们不断制定和完善自身的薪酬管理体系，制定科学、有效的现代 薪酬管理制度，充分发挥薪酬管理的战略作用，使薪酬管理能够更好地为企业的整体经 营战略服务，进而促进企业提高竞争力。1.2国内外研究的现状目前，关于薪酬体系的研究大多是从“薪酬是依据什么来进行分配的”这一角度进 行的，大多数研究的特点是宏观性和理论性，缺乏微观性和可操作性，而薪酬体系的特 件是具有较强的文化性和企业性，所以国外对薪酬问题的研究所取得的成果，能适应我

13、 第1章前言国中小民营企业实际情况的不多，我国中小民营企业迫切需要的是具有可操作性的、能 适应经济发展需要的薪酬体系。希望能够通过薪酬体系这一工具来提升企业自身的竞争 力，以适应日趋激烈的竞争环境，推动企业的不断发展。总体上来讲，我国民营企业管 理人员对其自身的薪酬评价不高，仍然有许多空白地带留给我们进一步去完善。因此，作者认为对我国中小民营企业的薪酬体系进行研究，可以为我国中小民营 企业设计和实施具有科学性和实用性的薪酬体系提供一定的借鉴和指导，帮助中小民营 企业制定出从企业的经营战略髙度出发，符合自身实际的薪酬战略体系，使其薪酬体系 具有内部公平性和外部竞争性，提高我国中小民营企业的国际竞

14、争力。1.3研究的主要内容通过研究和分析国内外薪酬管理的研究现状，依据薪酬管理的相关的理论，如需求 层次理论、双因素理论、期望理论和公平理论，通过对目前我国中小民营企业薪酬管理 现状的分析，找出薪酬管理存在的主要问题，并重点分析产生这些问题的主要原因。然 后根据我国中小民营企业的特点，在借鉴国内外优秀企业的薪酬管理经验的基础之上， 提出适合中小民营企业的薪酬管理体系。第2章薪酬管理的相关概念和理论2. 1薪酬和薪酬管理的概念所谓薪酬：在国外，一般认为是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部 薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。 在国内，薪酬是指员工

15、向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。 一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员 工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理的 内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等。在 薪酬管理的过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员 工群体的薪酬做出决策，同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪 酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做 出评价而后不断予以完善。2.

16、2薪酬管理的相关理论 2. 2. 1马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用的最广泛的理论。马斯洛的需求层次 理论把人类多种多样的需要归纳为五种基本需要，即生理需求、安全需求、社交需求、 尊重需求和自我实现需求。2生理需求包括对食物、水、衣服、空气和住房等的需求， 是最基本的需求。安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的 需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休 福利等。社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。在马斯洛需求层次中，这一 层次是与前两个层次截然不同的。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导 致

17、高缺勤率和低生产率。尊重需求既包括对自身价值和成就的自我肯定，也包括他人对 自己的认可与尊重。有尊重需求的人关心的是成就、名声、地位和晋升机会。自我实现 需求是最高的需求，是在满足了其它需求的基础上实现的。自我实现的需要指的是人们 促使自己潜在能力得以发挥和实现的愿望，希望自己越来越成为所期望的人物，能完成 与自己能力相称的一切事情。马斯洛认为，五种需要是按次序逐级上升的，其中生理、安全、尊重需要属于低层 次的需要，尊重、自我实现的需要属于高层次的需要。他们之间是相互联系的，人类总是由低级需求向高级需求发展，并且这种发展是逐步的、渐进地从有到无、从弱到强。2. 2. 2赫兹伯格的双因素理论双因

18、素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因 素理论”。双因素理论认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。 因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼 此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。保健因素是那些造成职工不满的因 素，它们能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意。它们主要有企业的政策、行政 管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。激励因素是那些使职 工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励。它们 主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发

19、展的期望、职务上 的责任感等等。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人对外部条件的要求；激励 因素是满足人们对工作本身的要求。双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满 足” 二字上下工夫。2. 2. 3弗隆母的期望理论期望理论认为一种行为倾向的强度取决于个人对这种行为可能带来的结果和期望 程度，以及这种结果对行为者的吸引力。4员工的绩效是三方面的结果：期望、关联信心和效价。其中期望是员工对自身完成 工作能力的判断，体现努力与绩效的关系；关联信心是指员工对达到绩效后组织会给予 奖励的信任程度，体现绩效与奖励的关系；效价是指员工对组织所给予的奖励报酬对于 个人的价值判断，体现奖励与

20、个人目标的关系。1.1. 4公平理论公平理论是美国心理学家于1965年提出的。该理论的基本要点是：人的工作 积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更 为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他 人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。5 因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与 否的判断，并据以指导行为的过程。公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对 值，还有报酬相对值。其次，激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不 致造成严重的不公平感。再次，在

21、激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导， 使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。第3章中小民营企业完善薪酬管理的意义薪酬管理的功能与人力资源管理的总体功能是一致的，也就是能吸引来、保留住和 激励起企业所需的人力资源。而吸引、保留、激励三者归结起来，就是薪酬激励功能的 目的，即激发起员工的良好工作动机，鼓励他们创造优秀绩效的热情。最简单的理解就 是调动起员工的工作积极性，使他们愿意并努力留在本企业工作。从劳动经济学角度讲， 薪酬有三大功能，即保障功能、激励功能和调节功能。保障功能主要应由社会保障制度 来承担；调节功能主要是从宏观角度解释薪酬在调节社会人力资源

22、方面发挥的作用。激 励功能是企业薪酬管理最重要也是最本质的功能。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究 发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20% 30%,科学有效的激 励机制能够让员工把另外70%80%的潜能也发挥出来。薪酬激励是人才激励的重要 手段之一，它对充分调动员工潜能、提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。因此从人 力资源管理的角度看,薪酬应主要体现和发挥它的激励功能。薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，一个健全的薪酬体系对中小民营企业的 发展有重要意义。下面从企业和员工两个方面来说有效薪酬管理对中小民营企业发展壮 大的意义。3. 1薪酬管理对中小民营企业发展的意义这个竞争

23、十分激烈的时代，中小民营企业要想生存和发展，应该努力获取竞争优势。 而获得竞争优势的两个基本前提就是要“做正确的事”和“把事情做正确”。“做正确的 事”涉及做什么的问题，而“把事情做正确”涉及如何做的问题。一个企业“如何做事 情”包括很多方面，其中一个很重要的方面就是如何用人来做事情。如何用人是人力资 源管理研究的问题。薪酬管理就是人力资源管理体系的一个很重要的方面。企业支付薪 酬的目的就是为了支持人力资源系统，最终帮助企业获得竞争力。因此，薪酬管理问题 的重要性主要体现在其对企业竞争力的影响上。由于中小民营企业自身的特点，薪酬管 理对其竞争力的提髙有着更加突出的作用。一般来说，薪酬管理对中小

24、民营企业竞争力 的影响主要体现在以下三个方面：3. 1. 1为中小民营企业吸引和留住优秀的员工第一，良好的薪酬体系能够提高中小民营企业的在人才市场上的竞争力，为企业吸 引大量的所需要的优秀员工。在中小民营企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的 作用，大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，中小民营介业无论在品牌、 管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显 而易见。为了获得长期生存与持续发展的动力和能力，如何利用企业现有的资源吸引足 够的优秀人才是中小民营企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小民营企业的成功依 赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业

25、发展战略的核心。有效的薪酬管理体系 能够帮助企业在人才市场上树立人员招聘的方向标，由于中小民营企业的经济、技术实 力较大企业来说处于劣势，在薪酬的支付水平上落后于大企业，但是中小民营企业可以 通过加大精神薪酬的比例，给与员工更多的人文关怀，并让对企业有重要作用的员工分 享企业的成果，给与他们更多施展才能的机会，让他们与企业共同成长，从物质和精神 方面提髙中小民营企业薪酬体系的竞争力，为中小民营企业吸引到优秀的求职者，使中 小民营企业在人才市场上占据竞争优势，从而为中小民营企业在产品市场和服务市场上 争得竞争优势奠定基础。第二，有效的薪酬体系不仅能够帮助中小民营企业吸引来人才，更重要的是能够保

26、留住对企业有价值的优秀人才。中小民营企业在日常的薪酬管理活动中，可以通过合理 的、公平的薪酬来留住人才，使优秀人才贡献自己的知识与技能，为企业创造价值。如 果一家企业拥有了所需的足够的优秀人才，就表明企业在一定程度上拥有了竞争优势。 但如果企业要想使这种优势长久的保存下去，就必须把对企业有价值的人才保留下来。 如果人才被吸引来又流走了，那么就会使企业的经营成本上升，给企业带来较大的损失。 目前我国很多中小民营企业存在严重的人才流失现象，人员流动本来是很正常的现象， 优秀企业的人才流动率应该在1596左右。然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近 50%，而有一些民营企业的人才流失率竟达到了 7

27、0%;而且民营企业寿命比较短，平均 只有2.9年，最长也不过5年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民营企业对员 工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。因此通过什么手段把已有的 优秀人才留下来是每个中小民营企业的人力资源管理部门必须慎重思考的问题，而解决 人才流失问题最有效的也是见效最快的方法就是设计一个科学的薪酬体系。3. 1. 2改善中小民营企业的经营绩效科学、有效的薪酬管理能够提高员工对企业的回报，改善中小民营企业的经营绩效， 这主要是通过两方面来实现的。第一，薪酬成本对中小民营企业来说是一个重要的问题，民营企业支付的薪酬水平 的高低会直接影响到企业的经营成本，从而影响到企

28、业的盈利水平及其产品和服务在市 场卜的音争力。对于中小民营企业来说，薪酬成本的可控程度和可操作件都相当高，所 以企业可以通过合理的控制薪酬成本，来降低总成本。又加上中小民营企业较大企业来 说，规模较小，资本能力比较弱，竞争力也不强，所以合理有效的控制薪酬成本是十分 必要的。有效的薪酬管理能够使中小民营企业吸引到和保留住优秀的人才，从而能够降 低因为人员流动给企业带来的成本负担，进而降低企业的经营成本，并间接改善了中小 民营企业的经营绩效。第二，科学的薪酬管理能够起到有效旳激励作用，从而直接改善中小民营企业的经 营绩效。由于薪酬是对员工工作绩效的一种评价，是一项影响员工工作态度、方式的重 要因素

29、。企业的薪酬决策和薪酬制度以及员工得到薪酬的方式将会对员工产生影响，因 此薪酬具有激励功能，即对员工的工作态度、工作行为和工作绩效都有褒奖和柩罚作用。 特别是在中小民营企业薪酬管理中，薪酬水平的决定会明显影响员工的收益，包括员工 的工作绩效、技能发展、相关的工作态度等。如果薪酬水平令人不满意，企业员工就会 滋长消极的工作行为，如憐怠、跳槽等行为。薪酬状况决定了现有员工受到的激励状况， 影响到他们的生产能力、生产效率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到 企业的生产能力和生产效率。因此中小民营企业通过有效的薪酬管理能够调动员工的积 极性，引导员工的工作行为和工作态度，使最终的绩效朝着企业

30、期望的方向发展，提高 生产效率，直接改善企业的经营绩效。改善经营绩效是薪酬管理的一个重要的作用，因此中小民营企业应该充分利用薪酬 这一武器来帮助企业改善绩效，提高企业的整体竞争能力。3. 1. 3塑造和强化中小民营企业的企业文化企业文化为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛。对个人的价 值取向和行为取向起着重要的导向作用，良好的企业文化具有激励功能、指导功能、凝 聚功能、融会功能和约束功能等，能够正确激励和引导员工的工作行为，提高工作效率。 但是目前，中小民营企业的企业文化现状却不容乐观，据有关人士预测，中国民营企业 有60%在五年内破产，有85%将在10年内消失。这些数字决不是

31、危言鸯听，就目前而 言，我国民营企业平均寿命只有2.9年。8造成这种现状的主要原因是我国中小民营企 业没有现代化的企业文化理念和相适应的企业文化氛围，也就是说企业文化比较落后。 而通过科学有效的薪酬管理可以帮助中小民营企业改善企业文化氛围，打造优秀的企业 文化。存中小民营介业的薪酬管理中，薪酬会对员工的工作行为、工作态度以及工作绩效 产生很强的引导作用，合理的、科学的、富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好 的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。相反，如果企业的薪 丨不能很好的激励员工，使员工产生消极的工作情绪，那么就会对企业文化的形成或强 化产生消极的影响，更有可能导致

32、原有的企业文化土崩瓦解。比如，如果一个企业实行 的是以个人为单位的可变薪酬，比如计件工资制，那么就会在企业强化个人主义的作用， 使员工崇尚独立，会导致一种个人主义的文化。相反，如果企业的薪酬政策是以团队为 基础的，则会强化员工的团结、合作意识，增强组织的凝聚力和向心力，从而塑造、支 持和强化一种企业文化，即团队文化。事实上，很多企业的文化变革都是伴随着薪酬管 理的变革，或者是以薪酬管理的变革为先导的，这从一个侧面反映出薪酬对于企业文化 的塑造和强化确实起到了很重要的作用。企业的薪酬体系与企业的组织变革之间是有内在联系的，作为一种强有力的激励工 具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则能够强

33、化新的价值观和行为，并成为 X寸达成新绩效目标提供报酬的工具，这样就会增强员工对变革的接受性和认同度，从而 提高中小民营企业的竞争能力。因此对中小民营企业而言，薪酬不仅仅是一种成本，更 重要的是一种投资。3. 2薪酬管理对中小民营企业员工的意义薪酬不仅对于中小民营企业的发展很重要，对员工也十分重要。薪酬管理对员工的 重要性是比较容易理解的，一方面它为员工本人以及家庭提供基本的生活保障；另一方 面，会对员工在企业的行为产生很强的引导和激励作用，满足员工的精神需求。但是中 小民营企业的员工大多来自农村，家庭条件较差，受教育水平较低，所以薪酬对中小民 营企业员工的意义又有所不同。 3. 2.丨薪酬对

34、员工的物质保障作用薪剛对中小民营企业员工的物质保障作用是薪酬最基本的作用。员工为企业工作， 付出了劳动，员工只有在得到了补偿，取得了薪酬之后，才能满足员工的各种消费需求， 保障其衣、食、住、行、自我发展、学习、养育子女等各种需要，从而实现劳动力的生 产和再生产。从经济学上来讲，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就 是通过市场将劳动力尤其是具有一定的知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不 同的用途上去。9因此，薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通 过员工的劳动来创造市场价值，同时企业对员工的贡献提供经济上的回报。在市场经济 下薪酬收入是绝大多数劳动者及其家庭收入

35、的主要来源，尤其是对于中小民营企业的员 工来说，这些人大多来自农村，家庭收入水平比较低，并且很多人家庭负担比较重，要 担负家里的吃穿住用，还有老人要赡养，子女要抚养，因此薪酬对中小民营企业的员工 来说是十分重要的，对于劳动者及其家庭所起到的保障作用是其它任何收入保障都无法 替代的。3. 2. 2薪酬对员工的精神激励作用薪酬也可以对中小民营企业的员工起到精神激励的作用，满足员工对尊重、鼓励、 身份、地位和荣誉的追求。虽然根据马斯洛需求理论，中小民营企业的员工对高层次需 求相对比较低，但是每个人都是渴望被尊重的，这是与学历、年龄、工作岗位无关的。 每一位员工都希望自己的工作得到肯定和补偿，满足自己

36、的心理需要。同时随着社会生 活水平的提高，人们对于精神需求的要求也越来越突出。薪酬激励是多方面的，既包括 物质激励，也包括精神激励等多个层次，能够满足员工多种层次的需求。薪酬不但是一 种有形的经济上的供求契约，而且是个人和组织之间的一种心理契约。这种契约通过员 工对薪酬状况的感知而影响员工的行为、工作态度以及绩效，从而影响他们的工作积极 性和主动性，同时也使员工的精神需求得到满足。第4章我国中小民营企业薪酬管理的现状当今，中小民营企业已经成为推动我国经济发展的重要力量。即使在2008年发生 全球金融危机的情况下，尽管我国的民营经济也遭遇了重大的冲击，但截止2008年11 月，非国有经济的城镇固

37、定资产投资同比增长30.8%，规模以上私营企业工业增加值同 比增长20.8%,私营企业税收同比增长25%,出口总值前三季度同比增长32.5%, m 显高于全国平均水平。9】这说明即使在困难时期，民营经济对国民经济重要作用也是十 分突出的。在过去的几年间，中国中小民营企业的数量、销售额、利润额、资产总额均 有大幅度的增长。经国家权威部门预测，到2010年，在中国民营中小企业就业的人数 将占中国工业领域就业总人数的60%。随着中小民营企业的不断发展壮大，中小民企的 管理越来越科学和现代化，薪酬管理也是如此。中小民营企业的薪酬管理具有其自身的 特点，既有优势，又存在很多问题。4.1中小民营企业薪酬管

38、理的优势首先，就目前来说，中小民营企业由于其规模较小，行业比较单一，因而与大企业 相比，中小民营企业具有对环境反应灵敏、发展潜力大等优点，这就决定了中小民营企 业在薪酬决策的制定上具有灵活性和较大的优势，能使企业比较迅速地挖掘到企业所需 要的人才，特别是对于想实现自身才能，而在大企业得不到重视的知识人才，如果给予 其充分发展的机会，就会吸引这些人才来为中小民营企业服务，为企业的发展注入活力， 为民营企业的发展提供人才基础。其次，由于民营企业的规模相对较小，对员工的管理相对来说要简单，所以薪酬管 理的员工激励机制比较健全，与员工的沟通与交流也比较容易实现，因而企业的人力资 源管理人员能够及时地制

39、定和完善薪酬制度，并使制定的薪酬制度能够符合大多数员工 的利益，为企业吸引和留住员工。最后，在中小民营企业薪酬管理中，企业的危机管理意识很浓，团队精神浓厚，在 岗位设置中不存在因人设岗的现象，提高了薪酬管理的效率，大大节约了企业的薪酬开 支。4.2中小民营企业薪酬管理存在的主要问题薪酬是激励员工的有效手段，合理有效的薪酬管理制度不仅能够有效地激发员工的 积极性和主动性，增强员工的归属感和责任感，激励员工去完成工作目标，提高企业的 经営业绩，而旦还能在党竿十分激烈的人才TP场上吸引并保留住企业所需要的优秀的人 才。作为国民经济的重要组成部分，中小民营企业已经获得了比较快速的发展，但是中 小民营企

40、业在人力资源管理方面，尤其是薪酬管理方面还存在很多的问题和缺陷。当前， 通过众多中小民营企业对员工薪酬满意度的调查表明，调查结果不容乐观，总体上来说 参与调查的员工对目前的薪剛状况不甚满意。在调查中，无论何种职位的员工，在被问 及“对所在企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系、薪酬形式是否满意”时，回答“不 太满意”的员工超过75%，回答“一般的”的员工23.95 %，回答“不错，我非常满意” 的仅占所有参与调查员工的1.05 %。10这表明我国中小民营企业的薪酬管理没有发挥其 应有的激励作用，薪酬满意度不高，薪酬管理十分不完善。中小民营企业由于其历史原因和自身的发展状况，使其管理相对比较保守和落

41、后， 尤其是薪酬管理制度上存在很多问题和缺陷。从目前中小民营企业的薪酬发放体系来 看，员工的工资结构主要是有基本工资、岗位工资、工龄工资和其它补助组成。这种工 资发放形式很难体现员工的工作能力，而是更多的注重资历的高低和工作年限的多少， 对员工的激励作用比较小。在奖金的发放上大多采用人均的形式发放，即使有的企业按 照一定的标准和系数来发放，也往往是奖金的变动与工作业绩不成比例，这会使员工认 为奖金是一种公平福利，使奖金失去其应有的激励作用，甚至会挫伤部分员工工作的积 极性。这只是中小民营企业薪酬管理问题的一个小侧面，总结起来，中小民营企业目前 薪酬管理存在的问题主要有以下几个方面：4. 2.

42、1薪酬管理理念缺失薪酬管理理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。 正确的薪酬理念能够指导企业设计出合理的、科学的薪酬方案、制定出有效的薪酬制度 体系。在我国，家族式管理是大多数中小民营企业的一大特点，虽然现在一些企业引入 很多现代管理制度，企业管理方面越来越成熟和科学，但是由于受中小民营企业发展历 史的限制，现代民营企业的职位设置与日常运作中始终存在着家族式管理的身影。在这 种家族式管理的指导和影响下，我国的大多数中小民营企业都缺乏科学的薪酬管理理念 的指导，管理者对应该为什么样的价值付酬，如何付酬缺乏明确的认识。他们通常的做 法是按照行政级别、学历和工作年限来进行价

43、值分配，忽视了职位所承担的责任和风险、 员工的能力等产生绩效的真正关键因素。在这种以“三缘”即血缘、亲缘、地缘为纽带 建立起来的家族式管理模式中，企业在用人方面往往是“任人唯亲”而非“任人唯贤”， 结果使企业在招聘、升职加薪时往往不是根据员工的能力高低，很大程度上是看员工的 关系状况，这就会导致企业招不到也留不住合适的优秀的人才。n现阶段，绝大多数中小民营企业把人力仅仅视为一种资源，使员工积极性的发挥受 到抑制。中小民营企业普遍没有经过科学化管理的熏陶，管理水平不高，管理者的素质 也不尽人意。因此这也导致中小民营企业薪酬管理理念的缺失。具体表现在，管理者在 薪酬管理方式上过分集权，不够民主，强

44、调老实，忽视才能，这会大大伤害从业人员的 积极性。而且，这些管理层的管理相当随意，不够科学和具体，薪酬的制定和发放也很 不透明，薪酬的内部公平性不足。还有在对待人才方面，民企的管理者往往认为只要给 高薪酬，就能招到优秀的人才，单纯重视物质激励，忽视了能够产生高绩效的精神激励， 对员工人格和才能的尊重不够，仅仅把员工看作是打工仔，这会大大降低员工的满意度， 损害员工的积极性。随着外界竞争的加剧，人力资源管理技术的发展，这些管理者的自 身素质已经不能适应形势发展的需要，因此企业需要聘请专门的薪酬管理人才来帮助企 业树立正确的薪酬管理理念。薪酬管理理念的缺失还表现在：很多企业将薪酬视为企业的纯支出，

45、他们对厂房、 设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平的提高却很不情愿。这些中小民营企业的管理 者在薪酬管理方面存在着误区，他们往往希望用尽量低的薪酬招募和使用优秀的员工。 一些老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动 的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，人才的外 部竞争力就较强，企业就会吸引很多优秀的人才，并且也降低了人才流动率，降低了企 业的招聘成本，从而有助于企业经济效益的提高。否则，会造成企业的人才短缺，内部 发展动力不足。正是这种视企业支出为纯支出的管理理念损坏了员工的工作热情和积极 性，最终会损害企业的经营业绩，降低企业在

46、市场上的竞争力。4. 2. 2薪酬结构失衡薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工 的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部 分。大多数中小企业往往忽视薪酬的激励因素或制定的薪酬政策体系未能起到激励的作 用，这往往说明了薪酬结构失衡、薪酬体系制定的不合理。并且在很多中小民营企业中 还存在一个问题，就是薪酬结构极不稳定，缺乏一定的标准。由于大多数中小民营企业的规模比较小、经济实力比较弱，所以在制定薪酬政策时， 往往忽视薪酬调查的重要作用，薪酬调查是薪酬设计的基础，没有科学准确的市场薪酬 调查就不会设计出具有外部竞争性的科学的薪酬

47、体系。另外，在薪酬的设计需要有具有 专门的薪酬知识和薪酬管理经验的人力资源管理专才来制定，但是由于我国民营企业大 多是由一个或几个人创办的，企业内民主氛围较差，并且领导者由于缺乏对人力资源管 理的正确认识，在中小民营企业里很少有由专门的人力资源人才组成的人力资源管理部 门，即时有也得不到应有的重视，很难发挥其应有的作用。缺乏市场薪酬调查，设计出 的薪酬方案就会缺乏内部公平性；没有专业的薪酬管理人才做指导，设计出的薪酬方案 就会缺乏民主，薪酬结构就会不科学、不合理，薪酬的激励作用就会有所欠缺。因此我 国大多数中小民营企业的人力资源体系往往不够全面、不够科学，没有形成规范、合理 的薪酬体系，也没有

48、科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估 系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这只能使企业解决面临的问题时治标不治本。中小 民营企业薪酬结构失衡、薪酬体系不健全主要体现在以下几个方面：第一，忽视“内在薪酬”的激励作用。广义的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬，前者 指企业付给员工的工资、奖金、津贴和福利等实质的东西，也叫做经济性薪酬；而后者 是员工从工作中得到的满足，一般无须耗费经济资源，也叫做“精神薪酬”。1924年梅 奥的霍桑实验证明了人是“社会人”而非“经济人”，人不是只在金钱上就能得到满足 的。11霍桑实验证实了精神激励的重要性。目前，企业对员工的报酬一般采用基本薪酬 加绩效薪酬

49、或基本薪酬加提成的办法。相当一部分中小民营企业将经济性薪酬即只是与 货币和实物有关的薪酬，当作是对员工进行激励的唯一手段或者最重要的手段。根据赫 茨伯格的双因素理论，经济性薪酬即外在薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素，即 高的物质薪水平可能不会使员工产生不满，但是却不能有效地最大限度激发员工的工 作热情，使员工感到满足。而内在薪酬则能够充分满足员工尊重、自我实现、自我发展 的需要，提高员工对企业的认同感和归属感，从而使他们努力为企业工作。对于中小民 营企业来讲，人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工 现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对

50、员工自身 “劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。目前，我国大多数中小民营企业的管理者都存在一种错误的想法，即薪酬就是金钱。 这种“唯钱论”使企业忽视了薪酬的“精神价值”，对员工尊重不够，很难满足员工尊 重和自我实现的需求。在很多民企，一些员工的离职，很大程度上是因为“精神价值”没有得 到恰当的激励。举例来说，高素质的员工更加看重内在报酬，然而，目前大多数中小民 营企业却忽视了高素质员工的这一个性化需求，只注重外在报酬。根据国内外的调查发 现，内在报酬在知识型员工的薪酬激励中占到相当大的比重。知识管理专家玛汉坦姆 仆经过大量的研究发现，知识型员工注重的前四个因素及比重依次为：

51、个人成就（34%)、 工作主动（31%)、业务成就（28%)、金钱财富（7%)。12受教育水平较高的人才 首先看重的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬，其次才是高工资等经济性报酬， 他们希望通过工作能够发挥自己最大的潜能，使自己的能力得到充分的展现和承认，从 每一次的成功中体现自身的价值，他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不是赚取更多 的工资。中小民营企业还没有充分认识到内在报酬的重要激励作用，因此在吸引关键人 才方面的竞争力是比较弱的，这往往导致企业核心关键人才的流失。第二，缺乏内部公平性。薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。 根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远

52、远大于对外部公平的关注。我们 的企业求才若渴，都希望能够吸引到和保留住企业所需要的优秀人才，在人才竞争中占 据优势，但是大多数企业却不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，这也是中小 民营企业薪酬体系的真实写照。实际上，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得， 而是对公平的感觉，是员工的一种主观感受，是一种相对尺度的衡量。它并不是要求员 工一定相同的工资报酬、享受一样的待遇，它否定的是人与人之间拿相同的工资报酬。 公平的薪酬制度它需要体现的是差别公平，即每个人拥有的知识、经验、能力和贡献度 等反映到工资报酬上的差别。多数中小民营企业的老总们往往只注重了薪酬设计结果的 公平，而忽视了薪酬程序

53、的公平。大部分中小民营企业的薪酬管理都缺乏透明度，相当 一部分企业采取了暗箱操作的薪酬框架，能够参与薪酬政策制定和设计的人很少，员工 不了解薪酬的评定标准和评定依据，也不知道为什么被加薪，特别是当同一岗位的同事 的薪酬和自己有差异时，就可能造成员工不满意倾向增加，影响工作的积极性。另外，我国的中小民营企业大多都是家族式企业，在人员的招聘、薪酬的制定和设 计中往往会“任人唯亲”，这在薪酬管理上表现为，薪酬发放的主要依据不是个人的能 力和绩效，而且还依据员工与企业的家族关系，这会使非家族员工感到极不公平，降低 员工的工作热情，就会导致薪酬的内部不公平，最终不仅会影响非家族成员的工作积极 性和主动性

54、，也很容易滋长家族成员的傲慢心理，影响员工之间的团结、合作。4. 2. 3薪酬管理缺乏沟通保障信息沟通及回馈渠道畅通无阻是有效薪酬管理的重要途径。沟通能使员工在心 理上得到满足，让员工感觉到被尊重、被重视，同时也能够增强员工之间的了解，缩短 彼此心理上的距离，进而加强企业的凝聚力。但是由于我国中小民营企业薪酬管理的落 后，以及“官本位”思想的存在导致企业管理者与员工之间不能及时有效地进行沟通， 员工无法确切地了解公司营运状况和员工的利益来源及支出动向等公司信息，管理者也 很难了解员工对企业的真实想法，这样的沟通脱节会导致员工积极性下降，最终会损害 企业的利益。由于民营企业文化建设也不健全，企业

55、间缺少进取、和谐、平等、团结的 企业氛围和企业精神，管理者与员工之间缺少沟通，对员工的关怀较少，员工之间的沟 通也较少，这就很难形成团结进取的氛围，导致员工之间互相猜忌，增强了员工对薪酬 的不公平感，降低了其薪酬的满意度，影响了员工的工作热情，不能有效开发员工的能 力和潜力，最终会影响企业经营绩效的提升。4. 2. 4薪酬战略缺失在中小民营企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单、薪酬单一，作为企业家的 业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合 情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经 不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬

56、管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏， 亟需专业人员为其出谋划策。但是中小民营企业的管理者还没有认识到人力资源管理， 尤其是薪酬管理的重要性，很少有中小民营企业有自己独立的人力资源部门，即时有人 力资源部也往往形同虚设，人力资源管理人员大多是一些传统的管理经验比较丰富的人 员，而很少有专门研究人力资源管理的专业人员，这就很难为企业注入一些现代人力资 源管理的最新理念和技术，使企业的人力资源管理的改进与完善比较缓慢，薪酬管理落 后。现代人力资源管理越来越受到重视，传统的人事管理已经不适应现代企业的发展要 求，于是人力资源管理正在逐渐取代传统的人事管理。但是由于我国的人力资源管理理 论和实践还很不

57、成熟，加上中小民营企业的家族观念浓厚和资本、规模较小，对采纳现 代人力资源管理思想存在很多的障碍。从中小民营企业的成长历程、资源状况、政策保 障、管理水平等因素来看，仍然是中国经济体制中相对弱势的群体。无论是企业釆用什 么样的措施和策略，都是围绕着企业战略而来的，中小民营企业薪酬战略缺失主要表现 在以下三个方面：第一，薪酬战略模糊。薪酬战略明确了薪酬管理的目标，明确了薪酬管理的内外部 制约因素，是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。企业薪酬战略模糊主要表现 为：管理人员仅仅知道应该向员工支付薪酬，但不知道为什么要支付、根据什么支付、 以什么方式支付、究竟付多少等等。薪酬战略模糊在薪酬体系设

58、计阶段会造成诸如不同 职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例 失调等一系列内在矛盾。从而在实施过程中为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以 及绩效工资的发放等造成困难。薪酬战略模糊是多数企业在薪酬管理上所犯的通病，也 是导致其他关键点失控的根源。第二，薪酬战略与企业战略脱节。企业战略就是企业谋略，是对企业整体性和长期 性的规划，人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，而企业的薪酬战略是人力资源 战略的分解和细化，薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调。但我国很多 中小民营企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，而 是就薪论

59、薪，并且在薪酬制定过程中，更多的考虑的是薪酬的公平问题，而忽视了薪酬 的战略理性思考。薪酬战略有市场领先、跟随和滞后战略，企业在不同的发展阶段，其 薪酬战略是不同的，但是很多民营企业都不清楚，到底应该如何根据企业的不同发展阶 段，制定不同的薪酬战略。第三，缺乏有效的绩效评估机制。科学的人力资源管理要求将人力资源规划、工作 分析、员工的选拔和录用、培训幵发、企业文化建设、薪酬管理与绩效管理各个环节有 机的结合起来。而在中小民营企业内部，由于人力资源管理体制的落后，没有专门的人 力资源专家作指导，所以没有很好的将这些环节结合起来，尤其是薪酬管理缺乏科学的 薪酬评估机制。一方面，越来越多的企业幵始制定基于绩效的薪酬管理制度，绩效管理成为薪酬 管理的基础，绩效考核结果和薪酬分配紧密挂钩，这本是好现象，但是在一些服务性的