第六讲 人力资源开发.ppt

1、第六讲 人力资源开发,员工培训,本讲主要内容,员工培训 员工职业生涯规划与管理,员工培训,员工培训概述 员工培训方法 员工培训流程,卡斯尔公司的培训为何失败 卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具与壁炉设备的小型企业，大约有140名员工，布朗是这家公司的人力资源主管。这个行业的竞争性很强，卡斯尔公司努力使成本保持在最低的水平上。 在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均水平为6%。副总裁史密斯与总经理内尔在一起讨论后认为问题不是处在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。内尔使史密斯相信实施一个质量控制的培训项目将使次品

2、率降低到一个可以接受的水平上，并接受史密斯的授权负责设计与实施操作这一项目。史密斯很担心培训课程可能会引起生产进度问题，内尔强调说培训项目花费的时间,案例,卡斯尔公司的培训为何失败 不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。 然后，内尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，内尔未培训项目设定了下述的培训目标：将次品率在6个月内降低到标准水平6%。 培训计划包括讲课、讨论、案例研讨与一部电影。教员把他的讲义印发给每个学员，以便于学员准备每一

3、章的内容。在培训过程中，学员花了相当多的时间来讨论教材每章后的案例。,案例,卡斯尔公司的培训为何失败 由于缺少培训场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。 本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席，在培训检查过程中，很多主管人员向内尔强调生产的重要性。有些学员对内尔抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。,案例,卡斯尔公司的培训为何失败 内尔认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束前后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。内尔对培训没有能够实

4、现预定的目标感到非常失望。培训结束后6个月之后，次品率水平与培训项目实施以前一样。内尔感到自己压力很大，他很不愿意与史密斯一起检查培训评估的结果。 问题： 你认为，卡斯尔公司培训失败的原因是什么？,案例,一、员工培训的理论研究,员工培训的理论依据人力资本投资理论。 舒尔茨：人力资本投资的内容包括五个方面：学校教育（包括初等、中等、高等教育）、在职人员训练（包括企业的旧式学徒制）、卫生保健投资（包括影响一个人的寿命、力量、耐力、精力等方面的所有费用）、企业以外的组织为成年人举办的项目、个人和家庭为适应就业机会的变化而进行的迁移活动。,加里贝克尔（美国芝加哥大学教授） 1964年把人力资本投资定义

5、为“通过增加人力资源、影响未来货币收入和精神收入的活动。” 强调了正规教育和职业培训支出所形成的人力资本.投资活动大体可以分为两种，一种是主要影响未来福利的投资，另一种是主要影响现在福利的投资。同时他还认为高等教育既可以影响消费又影响货币收入，而在职培训主要影响货币收入。 _人们为自己或为孩子所支出的各种费用，不仅是为了现在获得满足，同时也考虑到未来获得效用、得到满足，而未来的满足可以是货币的，也可以不是货币的。他认为，用于满足未来需求的支出，在一般情况下，只有当预期收益的现值等于支出的现值时，人们才会决定作出这项支出。,将在职培训分为两种：一般培训和特殊培训。 一般培训指的是企业提供的培训。

6、使接受培训的员工获得知识、技能，不但对本企业有用，而且对其他企业也有用。 特殊培训，又称专门培训，是指能更大地提高提供培训的企业本身的生产率的培训，换言之，接受培训者的知识、技能等人力资本增加之后，对于提供培训的企业之外的其他企业的生产率没有多大影响或根本没有影响。这种培训为提供培训的企业所专设并为该企业所专用。 一般培训的费用雇员自己支付,特殊培训的费用大部分由企业支付,并且企业会为这些雇员支付较高的工资.,学生学习时期除了直接成本，即学费、书籍以及其他费用支出（包括上学来往交通费用和住宿费用）外，同时还有间接成本（又称机会成本）。教育的纯收入就是潜在的收入和总成本（直接成本和间接成本之和）

7、之间的差额。这个差额越大，说明教育的收益率越高，接受正规教育越有利。,二、员工培训的目的与意义,员工培训的含义 员工培训的目的 员工培训的意义,（一）员工培训的含义,员工培训是指通过教学或实验等方法促使员工在知识、技术、品德、动机、态度和行为等方面有所改进和提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资本增值的重要途径。,（二）员工培训的目的,延续学校教育，满足工作需要。 适应社会、经济、科技和教育的发展与变化。 提高员工整体素质。,（三）员工培训的意义,员工培训是人力资源开发的重要途径。 员工培训能满足企业发展对高素质人才的需要。 员

8、工培训能满足员工自身发展的需要。 员工培训是提高企业效益的重要手段。 员工培训是一项最合算、最经济的投资。 员工培训是企业持续发展的保证。,培训开发与竞争优势（213）,提高员工的能力 减少不希望的人员流动的可能性 提高培训与开发实践的成本效率,三、员工培训的特点、原则与内容,员工培训的特点 员工培训的原则 员工培训的内容 员工培训的类型,（一）员工培训的特点,培训对象的复杂性。 培训内容的针对性、实用性和应用性。 培训形式的灵活性和多样性。 培训时间上的长期性和速成性。,（二）员工培训的原则,战略原则。 理论联系实际、学用一致原则。 因人施教原则。 效益原则。 全员培训和重点提高相结合原则。

9、 主动参与原则。 专业教育与思想教育兼顾的原则。转变态度,（三）员工培训的内容,知识培训。使员工具备完成 本职工作的基本知识。 了解企业的基本经营情况。 技能培训。使员工掌 握完成本职工作必备 的技能。 态度培训。建立起企 业与员工之间的相互 信任，培养员工队企业的 忠诚，培养员供应具备的 精神准备与态度。,企业,工作,企业,环境,技能,知识,态度,按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排,推荐,按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排,推荐,按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排,推荐,（四）培训的误区,企业精挑细选的员工是否还需要培训 骨干员工工作繁忙没有时间参加培训 企业高层领导是否需

10、要培训 培训支出是提高成本还是投资行为 培训的目的是面向不足还是开发潜力,（五）员工培训的分类,按照培训方式分类：学徒制培训、技工学校的培训、专业培训、中心的培训、 职工大学的培训、短训班。 按照组织培训的形式分类：企业自行办学、联合办学、委托代培。 按照受训对象的培训时间分类：全脱产培训、半脱产培训、业余培训。 按照员工岗位专业知识培训的形式分类：适应性岗位培训、 规范化岗位培训。,员工培训新的发展趋势 许多企业的高层队员工的培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度。 培训目的已从主要使员工适应当前工作需要逐渐演变为对“企业人”“现代人”的塑造，满足企业发展及员工成长两个方面的需要

11、。 企业员工培训的对象已从以生产工人为主发展为全员培训，由企业员工培训发展到相关人员培训。 企业员工培训的方式越来越灵活多样，越来越现代化。企业员工培训从主要是职（岗）前培训发展为继续教育、终身教育和在职（岗）培训。 企业员工培训逐步发展为资格证书培训。 网上培训越来越受欢迎,四、员工培训流程,培训需求分析； 确立培训目标； 制定培训计划； 实施培训计划； 评价培训效果； 培训效果的转移,培训需求分析,实施培训,制定培训计划 希望达到的结果 培训方式 培训纪律 受训对象 培训方法 培训时间 培训地点,确立目标,培训效果转移,评价培训效果,培训控制,受训者先测,确定标准,员工培训操作 过程示意图

12、,（一）培训需求分析（217）,培训需求分析层次 组织分析。组织分析主要包括组织目标和组织战略分析、组织外部环境分析与内部气氛分析等方面。 工作分析。就是试图确定培训的内容，即员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的知识与技能。 个人分析。就是确定每一个员工完成所承担工作任务的效果。可以由下面简单的公式来定义： 培训需求=理想工作绩效一实际工作绩效 理想工作绩效可由工作分析阶段确定的绩效标准来表示。 通过培训可以缩小个人行为与企业目标之间的差距，使个人与企业两者都相应得到最大程度的满足。人力资源培训与开发过程是使二者结合成彼此受益的匹配关系。,社会、经济、文化背景,企业组织 企业情景分析 人力资

13、源计划 以总的环境评估为依据,企业的结果 企业目标； 生产率； 创造力； 长期效益。,匹配过程 招聘与挑选； 培训与开发； 工作机会与激励、考评、反馈。,员工个人 职业计划与职业选择； 以自我和机会评估为依据。,员工的结果 工作满意； 最佳的个人发展； 工作与家庭的最佳整合。,企业与个人的匹配关系示意图,培训需求分析方法 TWI工作职位分解法。TWI工作职位分解法是一种将涉及一系列操作过程或任务的工作职位分解为若干部分的方法。其基本步骤为：专业培训人员研究、分析工作职位的全部内容；区分工作职位的步骤或单元，这些步骤或单元一般不超过普通学习者所能掌握的范围；专业培训人员检查工作职位，寻找关键因素

14、或称为关键点（关键点可能使得人们更加容易地对执行工作职位的过程给予特定的指导，或者使得完成工作职位的任务更加安全，或者能够保证完成工作的质量）；针对关键点设定培训的项目以及内容、目标等。,任务分解法。任务分解法是指对执行任务的行为进行系统的分析，以找到执行它们的难点、适当的培训和成功的指导技巧。 错误分析法。错误分析法是指分析工作职位上可能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种方法。 成效评价法。成效评价法是指对员工的工作成效进行评价的方法。性向测试法。性向测试的使用涉及挑选员工，目标是为了获得决定员工适合做什么工作或者是否适合做特定工作的证据。 员工调查法。座谈法。座谈法是指通过分析人员与

15、个别员工或一组员工座谈的方式了解培训需要。,（二）确立培训目标（218）,根据培训需求分析来确立培训目标，确立目标时应注意： 培训目标要和组织长远目标相吻合； 每一次培训的目标不要太多； 培训目标应具体，操作性强； 培训目标应切合实际，具有可行性； 培训目标应有一定的难度，具有激励作用。,（三）制定培训计划,一次具体的培训计划主要包括以下内容： 希望达到的培训效果 培训方式：如脱产、不脱产等； 培训纪律：即培训要求与规章制度等； 受训对象：如新员工、大学毕业生晋升的管理人员、技术人员等； 培训方法：如授课法、案例讨论法、角色扮演法、研讨法、视听教学法等； 培训时间；具体的培训计划应确定培训的大

16、致时间范围，如10月上旬等； 培训地点：如企业内部组织培训或参加外部培训等； 预算：根据培训的类型、内容等各方面因素编制培训费用预算。,（四）实施培训计划,选择确定培训师。 确定教材。 确定培训地点。 准备培训设备。 确定具体的培训时间。 拟订并下发培训通知。 组织实施培训。,（五）评价培训效果,评价培训效果的步骤 确定评价标准。培训标准是目标的具体化，确定标准时应做到：要以目标为基础；要与培训计划相匹配；要具体，具有可操作性。 受训者先测 培训控制。培训控制是保证培训计划得以实施的重要保证。 针对标准评价培训结果。 利用“培训评价表”根据既定的标准进行评价。,培训效果评价的层次 反应层次。主

17、要通过受训者对培训的印象与感觉来评价培训效果。 学习层次。运用书面测试、操作测试等方法来评价学习效果。 行为层次。通过业绩评估等方法来评价受训者在受训后行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确了等。 结果层次。通过事故率、产品合格率、产量、质量、成本、利润、离职率、迟到率等指标来评价培训方案对企业目标的贡献率。,评价培训效果的方法 测试比较评价法。培训开始和结束时分别用难度相同的测试题对受训者进行测试。 工作绩效评价法。结束培训后，定期（如每隔6个月）以书面调查或面谈的形式,了解受训者在工作上取得的成绩。 工作态度考察评价法。考察受训者在培训前后工作态度的变化。 工

18、作标准对照评价法。通过了解受训者在工作数量、工作质量、工作态度等方面能否达到工作标准来判定培训有无成效。 同类员工比较评价法。比较受训者和未受训者的工作，以此比较结果对培训的成效作出评价。 参考主管或下属意见评价法。培训结束一段时间后，培训部门以书面调查或面谈的形式，向受训者的主管或下属了解其工作上的表现。,（六）培训效果转移的评价,培训转移途径（227） 过度学习：在成功之行了任务后仍让受训者继续进行练习 行动计划 多阶段培训方案 绩效辅助物（核查单、决策表等） 培训的后续资源：指导者的电话及指导者的随访 营造支持性的工作环境,培训效果转移的评价要注意以下几点： 要取得其他生产和职能部门的支持； 评价工具和方法有效性高； 评价内容要具有可测量性，如销售量、产品合格率、事故次数、出勤率、产量等； 评价要有时间性。选择恰当的时间整修进行评价。 评价要真实。即使有的培训效果未转移，也要真实反映，这样才能吸取教训，以利于以后的改进。,五、员工培训的方法(220）,员工培训中的学习方式 培训模式 员工培训方法,（一）员工培训中的学习方式,代理性学习。学习者学习到的是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历与结论。该方法效率较高。如授课法等。 亲验性学习。学习者通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。这种学习