管理理论和实践的发展

1、美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司)，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：(1)企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。 (2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。 (3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。 (4)奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由

2、他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。 (5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。,在日本，位居鳌头的“花王”化妆品公司提出了“依靠独创技术求生存”的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。 “花王”公司要求每个员工都要“发奇想”、“闯新路”，千方百计

3、创新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成果两个方面。人事部门还建立了一套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。在这种全公司重视创新的氛围中，该公司连续推出了“高效洗涤剂”、“生物技术洗衣粉”等前所未有的新产品，在竞争中占居了主动。,第十章 管理理论和实践的发展趋势,第一节 管理创新 第二节 管理学的新近发展,第一节 管理创新,一、管理创新的概念 二、管理创新的条件 二、管理创新的内容,一、管理创新的概念,1、约瑟夫熊彼特的观点 约瑟夫熊彼特(JSchumpeter)于1912年出版了其名著经济发展理论，他在书中首先给出

4、了创新的含义： 采用一种新的产品也就是消费者还不熟悉的产品。 采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上； 开辟一个新的市场，不管这个市场以前是否存在过。 掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已存在的，还是第一次创造出来的。 实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过托拉斯化），或打破一种垄断地位。,2、芮明杰教授于1994年在其出版的著作超越一流的智慧现代企业管理的创新中最早提出管理创新概念。认为管理创新的概念应源于管理的概念。 管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式

5、，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这样一个概念至少可以包括下列五种情况： （1）提出一种新发展思路并加以有效实施。 （2） 创设一个新的组织机构并使之有效运转。 （3）提出一个新的管理方式方法。 （4）设计一种新的管理模式。 （5）进行一项制度的创新。,3、按照社会化大生产和生产力发展以及人的全面发展的要求，在管理实践中引入新思维、新组织、新方法、新手段、新的管理制度和管理模式。以不断改进和完善企业的决策、计划、组织、指挥、控制、协调、领导与用人、激励、沟通等管理职能，提高组织运行效率和促进组织发展的活动。,

6、二、管理创新的条件,（一）创新主体的创新意识 （二）创新能力 （三）基础管理条件 （四）创新的文化氛围,三、管理创新的内容,（一）发展思路创新 （二）组织结构创新 （三）管理方式方法创新 （四）管理手段创新 （五）管理制度创新 （六）管理模式创新,第二节 管理学的新近发展,一、战略管理理论 二、流程再造理论 三、学习型组织理论 四、知识管理 五、绿色管理 六、蓝海战略 七、标 杆 管 理 八、平衡计分卡 九、六西格玛管理法,一、战略管理理论,（一）战略：是为了实现企业的总目标，对企业所采取的行动方针和资源使用所做的一种总体规划。 （二）战略管理就是指针对战略所进行的管理。它是围绕着战略的分析、

7、选择、实施和评估而采取的一系列手段与措施的全过程。 （三）战略的构成 1、范围； 2、资源布置； 3、竞争优势； 4、协同作用。,（四）战略管理过程,4、重新评估使命与目标 SWOT分析：S组织优势；W组织劣势；O环境机会；T环境威胁。 （1）机会识别 （2）战略构思原则组合,（五）战略管理的常用工具与分析类型 1、公司层战略构架 （1）大战略 a、发展战略 b、稳定战略 c、紧缩战略 2、业务战略构架 a、竞争战略：总成本领先、差别化战略、专业化战略。 3、职能战略模型 a、市场营销（产品组合、分销渠道、销售推广、公共政策） b、财务（借贷政策、分红政策、资产管理、资本结构） c、生产（生产

8、率提高、生产计划、厂址选择） d、研究与开发（产品开发、技术预测、专利与许可证） e、人力资源（人事政策、劳工关系、管理人员开发） f、组织设计（部门设置、分工与协作）,（六）战略管理的新趋势 1、核心竞争力：是指对组织未来成功有关键作用的那些少数的强势。 2、战略联盟：两个或两个以上的组织为了实现各自的利益目标，而建立的一种战略合作伙伴关系。,二、流程再造理论,1990年由迈克哈默博士(Michael Hammer)提出 BPR：对企业现有业务流程重新思考和彻底重构，以在TQCS方面有显著提高。 T：时间，包括产品开发周期、交货期、生产效率等。 Q：质量，包括性能、可信性、安全性、适应性、经

9、济性、时间性； C：成本，顾客总成本。 S：服务，售前、售中、售后服务。 核心：三个面向 面向过程，取消一切不产生附加值的过程、活动和资源； 面向增值，理顺一切增值过程； 面向顾客，把对上负责、对内负责，转变为对真正付钱的顾客负责。,案例：位于康涅狄格州斯坦福的GTE通信公司在1993年初，对服务部门进行分析时发现，顾客的问题能得到立刻解决的可能性仅为15%。该公司4/5的收入来自电话业务。面对更小更灵活的竞争者，公司决定改变过去的服务方式。,建立“一站式服务”，即打一个电话就能解全部问题。该公司特别训练了“前端技师”，在他们接听顾客电话的桌面上安装测试和开关装置。在与客户交谈时检测线路，查明

10、并解决问题。即使不能，他也会立即查看时间表，并通知客户去修理的时间。,三、学习型组织理论,彼得，圣吉（PelerMSenge）于1990年出版了题名为第五项修炼学习型组织的艺术与实务的著作 。 所谓学习型组织，是指一种能够通过学习来不断完善自己的内部机制、使自己适应市场的变化、在激烈的竞争中获胜的组织形态。,彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织的技能： 第一项修炼：自我超越。 第二项修炼：改善心智模式。 第三项修炼：建立共同愿景。 第四项修炼：团队学习。 第五项修炼：系统思考。,四、知识管理,知识管理（KM, Knowledge Management）是通过知识生产、

11、知识传播、知识共享和知识利用，以提高组织的适应能力和创新能力的管理活动。,五、绿色管理,绿色管理就是将环境保护的观念融于企业的经营管理之中，它涉及企业管理的各个层次、各个领域、各个方面、各个过程，要求在企业管理中时时处处考虑环保、体现绿色。 绿色管理的原则：（1）研究（Research）。将环保纳入企业的决策要素中，重视研究企业的环境对策。（2）消减（Reduce）。采用新技术、新工艺，减少或消除有害废弃物的排放。（3）再开发（Reuse）。变传统产品为环保产品，积极采用“绿色标志” 。（4）循环（Recycle）。对废旧产品进行回收处理，循环利用 。（5）保护（Rescue）。积极参与社区内

12、的环境整治活动，对员工和公众进行绿色宣传，树立绿色企业形象。,六、蓝海战略,蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由W钱金和莫博涅提出的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，运用蓝海战略，视线将跨越现有竞争边界，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。,构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？哪些产业从未有过的元素需要创造？ 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执

13、行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。,七、标 杆 管 理,标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，施乐公司的罗伯特开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 流程是：决定要benchmarking的对象；确认比较的组织；决定资料收集的方法且收集；决定目前绩效量度单位；计划未来绩效等级；交流benchmarking的调查结果，增加赞同感；建立目标；制订行动计划；执行明确的活动和监控进展情况；重新调整benchmarking管理。,八、平衡计分卡,平衡计分

14、卡(balanced scorecard)方法是近年来企业界非常流行的一种绩效考评模式。这一概念最早是由罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和大卫诺顿(David Norton)在哈佛商业评论杂志上发表的一篇论文中提出的，是由四套指标所构成的一个体系，这四套指标分别为财务、顾客、内部过程和学习与成长。,财务方面的绩效指标所关注的是股东的利益，这是一个企业能否存在下去的前提条件。企业在财务方面的成功取决于它能否为顾客创造价值，从而顾客满意与否成为了财务成功的前提条件。但顾客的满意应当是以一种有效的方式实现的，不能因不顾一切取悦顾客而招致破产。只有在有效的内部关键过程的基础上，才能将为顾客创造价值转化为股东的价值。为顾客创造价值还必须是持久的。企业只是今天能做到为顾客创造价值并有效地使用资源还远远