华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书-新华信

1、华仪电器集团全面管理体系提升咨询项目建议书,2004年7,保密和版权声明,本项目建议书为新华信与华仪电器集团（以下简称“华仪集团”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵

2、守该保密和版权约定； 对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 高晓春130 李 伟267 ,重要说明,该项目建议书基于我们对华仪集团需求提出的初步设想。这些初步设想是在对华仪集团极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合华仪集团实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7

3、）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合华仪集团的咨询方案。,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目运作方式 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目录,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目运作方式 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目录,中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇,资料来源：中国国家统计局,但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化

4、和产业化发展的进途中，普遍地遇到了市场、管理、技术和资金等问题，其中管理问题尤为突出,主要问题,管理体制 寻求突破,战略能力 成为缺憾,核心能力 难以维续,人才建设 目光短视,问题描述,爆发时期,解决方案,家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤。缺乏规范的管理体系、从人治到法治的过度,对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等,优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力,缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围,起步阶段后期，发展阶段前期,发展阶段前期

5、,转型阶段前期,发展阶段中期,家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离。完善管理体系,确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案,全面剖析自身能力，取长补短，不断循环,引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制,新华信认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平,经过18年的摸索，作为民营企业的华仪集团获得了长足的进展，并跻身中国输配电行业的前十强,工业总产值：企业2003年实现工业总产值10.2亿元，综合实力跻身行业前十位 产业格局：华仪集团目前下辖控股子公司11家、合资企业6家、各类协作企

6、业近百家，形成集产、供、销为一体，以高压输配电设备为主，风能、低压、灯具、房地产多元化经营的“一业为主、多元发展”的产业格局 产品门类：主要生产35KV及以下成套开关设备、配电自动化开关及终端装置、风力发电、高压元件、仪器仪表、低压电器等9大类48个系列、100 多个品种、500多种规格的产品，是国内高压电器领域品种最多、跨度最大的制造企业之一 区域贸易布局：华仪与世界30 多个国家和地区开展经贸往来，在全国各地设有300多家销售分公司和特约经销处，在香港、加纳设立办事处,随着企业规模的不断扩大，如同其他民营企业一样，华仪集团要实现跨越式的发展，全面管理体系提升是关键,全面管理体系由企业运营流

7、程、组织结构和管理制度体系组成。 战略监控体系是在企业运营过程中监控各部门、各岗位目标实现情况的体系，主要通过绩效考核以及薪酬体系（属于人力资源管理范畴）实现。 人力资源管理平台包括符合企业发展阶段的人力资源规划、绩效考核与薪酬体系、员工职业发展及培训体系等。,问题1：面对新的市场形势，在理解集团战略的基础上如何设计一套合适的母子公司管理模式？,华仪集团,浙江华仪科技股份有限公司,浙江华仪成套电器有限公司,浙江华仪电力设备有限公司,浙江华仪电力工业有限公司,浙江华仪精密机械有限公司,浙江华仪电力自动化有限公司,浙江华仪风能有限公司,浙江华仪低压电器有限公司,浙江华仪光源灯具有限公司,其他所属公

8、司,如何管理？,问题2：如何优化集团的关键管理流程，完善集团组织架构，明确部门职责？,集团总部,人力资源部,企管部,办公室,财务部,审计部,发展战略部,采购部,销售部,1、关键管理流程上存在哪些问题？哪些管理节点需要完善？ 2、集团总部应该设置哪些部门才比较合理？ 3、这些部门应该肩负哪些职责？,问题3：如何优化集团总部各部门和子公司的业绩评价方案，并对集团总部员工和下属公司主管进行公平有效的考核激励？,华仪集团总部高管,华仪集团总部,总部各部门员工,总部各部门,下属公司主管,下属公司,1、如何对总部各部门和下属公司进行业绩评价？ 2、对集团总部员工和下属公司的主管如何进行考核激励，才能做到外

9、部公平、内部公平和自我公平，提高他们的工作积极性，实现集团的战略目标？,问题4：如何优化集团科学高效的营销管理体系，建立先进合理的营销模式，加强营销人员的考核激励？,明晰销售模式,理顺销售流程,优化销售组织结构,明确岗位职责,设计考核方案,制定激励方案,1、销售模式是否合理？,2、销售流程是否顺畅？,3、组织结构是否合理？,4、岗位职责是否明确？,5、如何进行业绩考核？,6、如何设计激励方案？,问题5：如何通过奖惩制度和行为规范的制定提高员工的工作积极性，体现企业的市场价值观？,如何通过培训改变员工的当前的精神风貌？ 如何通过行为规范和奖惩制度的实施提高员工的工作积极性？ 如何通过企业文化传播

10、营造一种“市场价值导向”的企业价值观？,如何通过企业管理模式的设计体现企业文化？ 如何通过企业管理制度的制定体现企业文化？ 如何通过企业行为规范管理体现企业市场化价值观？,企业理念：先做人、后做事，致力于民族工业的振兴 企业精神：团结敬业，力求超越 社会责任：造就员工，造福社会，产业报国 企业目标：成为国际知名企业集团,核心层面,执行层面,制度层面,新华信将协助客户，通过本次管理咨询，达到以下目标：,短期目标,在理解集团战略的基础上优化母子公司管理模式 理顺关键流程，优化总部组织架构，优化总部及下属公司主管薪酬考核体系 优化目前的营销模式和组织结构，建立销售人员管理体系 梳理集团的核心理念，通

11、过管理制度设计体现集团文化，并对集团文化建设提出参考意见,长期目标,强化集团内部管理体系，提升集团的核心竞争力，实现集团的可持续发展 以管理促发展，通过管理降低成本，提升经营业绩，使集团在激烈的市场竞争中获取竞争优势 通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立华仪集团的高级人才梯队,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目运作方式 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目录,为了达到上述目标，新华信将从以下五个阶段展开管理咨询：,全面管理诊断与战略明晰,收集内外资料 行业专家访谈 供应商访谈 客户访谈 企业内部访谈 管理问卷调查 管理诊断分析 结论 战略明晰,管理

12、模式与组织结构优化,管理模式设计 管理流程优化 组织结构设计 部门职责明晰 中高层培训,人力资源 管理提升,部门业绩评价方案设计 总部及子公司主管岗位职责说明书 考核体系设计 薪酬方案设计 相关人员培训,营销管理 体系优化,对标研究 优化营销模式 理顺营销管理流程 优化营销组织结构 编制营销人员岗位说明书 营销人员薪酬考核优化方案 方案培训,企业文化 建设建议,明确集团核心理念 收集集团与文化相关的奖惩制度和行为规范 对集团文化建设提出参考意见 企业文化理念 培训,第一阶段，新华信将集团进行全面管理诊断并明确集团的发展战略,全面管理诊断与战略明晰,收集内外资料 行业专家访谈 供应商访谈 客户访

13、谈 企业内部访谈 管理问卷调查 管理诊断分析 结论 战略明晰,管理模式与组织结构优化,人力资源 管理提升,营销管理 体系优化,企业文化 建设建议,通过多年积累，新华信已经形成了一整套成熟的管理诊断工具，有助于找到影响集团未来发展的关键问题,问题优先排序法PQM模型,最紧要,最不紧要,最重要,最不重要,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,P4,P5,P6,P7,5,P3,P2,全面管理诊断,外围访谈,问卷调查,树形分析法,内部访谈,找出关键问题,明晰集团战略是建立集团管理运营体系和人力资源管理平台的前提和基础,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和各业务单元发展策略,企业文化和价值观,企业

14、发展战略体系构成,战略规划内容,战略目标体系 公司年度各项指标构成，包括各项财务指标、市场占有率等 公司各业务单元组合战略和年度指标 战略实施方案 实现战略目标的具体计划和措施，包括投资、技术改造、成本控制、管理提升等 各业务发展策略 各业务单元的发展策略及实施方案等 ,第二阶段，在明确集团战略之后，新华信将协助集团设计科学合理的管理模式和组织结构,全面管理诊断与战略明晰,管理模式与组织结构优化,管理模式设计 管理流程优化 组织结构设计 部门职责明晰 中高层培训,人力资源管理提升,营销管理体系优化,企业文化建设建议,根据集分权程度的不同，管理模式可以分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍

15、生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式,根据集团的发展目标、管理风格以及产业投资特点选择不同的管理模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协

16、调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属分 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,在对原有管理模式充分调研的基础上，新华信将根据集团投资特点对当前的集团管理模式进行优化,浙江华仪科技股份有限公司,浙江华仪成套电器有限公司,浙江华仪电力设备有限公司,浙江华仪电力工业有限公司,浙江华仪精密机械有限公司,浙江华仪电力自动化有限公司,浙江华仪风能有限公司,浙江华仪低压电器有限公司,浙江华仪光源灯具有限公司,其他所属公司,华仪集团,我们在设计华仪集团对下属公司管理模式时，主要考虑以下因素：

17、出资形式：华仪集团下属子公司有控股型、参股型、全资型、合资型 地域分布：子公司地域分布状况对管理模式的影响 管理风格：集团领导的管理风格以及下属子公司的独立运作能力 业务协同性：华仪集团各个子公司有的相互独立，有的存在业务上下游之间的关系,确定公司的管理模式后，将具体进行公司管理权利的划分，从而明确公司总部的监控权，使监控权具体化,管理模式 集分权的划分,品牌、文化管理权,战略规划权,投资决策权,物资采购权,制度优化权,财务控制权,人事权,业务控制权,经营计划和 费用预算权,公司管理的9大权利划分,华仪集团对下属公司管理权利划分示意图,较为集权的管理模式示意,根据集团的管理模式和管理权利的划分

18、，设计集团的关键管理流程,1、根据公司总部的职能，确定管理流程清单,2、绘制管理流程,3、与公司有关人员进行沟通，根据反馈意见进行修改，并定稿,1.1 根据集分权划分，总结公司总部的核心管理职能,1.2 根据核心管理职能，确定流程清单,新华信通过多年的管理经验研究发现：管理流程的设计必须符合以下六大原则,匹配性 （与战略是否匹配）,竞争性 （在成本、速度、质量 灵活性和服务等方面的 竞争性）,一致性 （流程实施效果与管理 目标是否一致）,依赖性 （流程所依赖的关系）,控制性 （控制是定量还是定性）,振荡性 （流程始终点之间的 振荡情况）,流程,流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略

19、相匹配。 关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？） 流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。 流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？ 效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？ 竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求等）是否具有竞争力？,要素释义,流程设计符合六大要素,新华信管理流程举例,适用范围：本流程适用于公司投资决策委员会议事过程中所涉及的各项工作 控制目的：本流

20、程旨在规范公司投资决策委员会议事过程，特别是明确各部门在该过程中的职责 执行部门：项目申请单位、公司计划资金部、各业务主管部门、投资决策委员会、审计部门 关键控制点： 4.1 客观性：对投资项目的可行性研究和经济评价工作要本着客观、科学的原则来进行，力求客观公正 4.2 及时性：对投资项目的可行性研究的审议要迅速、高效，以抓住市场机遇，获取较高的投资回报率 4.3 谨慎性：对投资项目的审议要本着谨慎的原则，力求降低风险，获取较高的投资回报率 本流程的管理者为公司计划资金部,投资决策委员会议事流程 （计划资金管理流程）,流程编号,版本号,项目申请单位,计划资金部,业务主管部门,审核,投资决策委员

21、会,召开审查会议,会议记要,审核签发,根据会议决定，修改完善报审文件和资料，落实会议决定要求事项,督促检查,督促检查,国家主管部门/总公司,审核,审核,是否需上级批准,审核批准,拟文批复,是,否,执行项目,竣工决算及项目总结,审核,审核,行政管理部,项目竣工审计,存档,存档,可行性研究报告,投资项目经济评价,投资决策委员会议事流程 （计划资金管理流程）,流程编号,版本号,在优化管理流程的基础上，新华信将协助集团进行总部组织结构的调整,组织结构调整的工作步骤,组织结构的调整主要遵循以战略导向为核心的一系列原则,同时需要考虑公司总部的定位和对于子公司的管理模式对于公司总部组织体系提出的职能要求,新

22、业务开发、决策权利,对于子公司负责人的考核激励权利,公司战略管理权,对于经营核心业务子公司的深度管理权,公司总部定位/公司管理模式,公司制度优化权,行业特点及集团区域布局,以这些职能要求为基础，提出公司的职能部门设置方案,具体到职能部门的设置，新华信将根据申华控股的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计,组织结构调整后，新华信将对公司总部各部门的部门职责作出清晰的说明和界定,主要职能： 1.为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。 2.财务预算与核算管理 2.1负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息； 2.2负

23、责会计核算工作； 2.3负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告； 2.4参与制定公司财务考核指标。 3.资金计划管理和资金支出管理 3.1公司资金的调度，合理安排资金的使用； 3.2负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划； 3.3对资金计划的执行情况进行监督和控制。 4.实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计 4.1财务报表及会计科目明细表的编制； 4.2有关收入的单据审核及账务处理； 4.3各项费用支付审核及账务处理； 4.4应收账款账务处理； 4.5负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和内部管理报表，并向有关部门上报统计资料；

24、4.6进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。 5.税收和保险工作 5.1协调与税务、银行等部门关系； 5.2办理公司保险业务。 6.固定资产和物资的管理工作及账务处理 6.1负责固定资产的清查盘存工作； 6.2负责库存核算情况的汇总分析。 7.负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。 8.承办公司领导交办的其他工作。,以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象,甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分,甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分,应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责,职责交叉,甲,乙,甲,乙,甲,乙,甲,乙,乙,甲,职责重叠,

25、职责错位,甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分,职责缺失,另外，新华信将对国际性集团公司的管理模式进行分析研究，为华仪集团的管理模式提供借鉴西门子集团总部对下属子公司采用操作管理模式进行管控。,监事会，由21人组成。,执委会,电机KWU）,自动化（AUT）,交通系统（VT）,无源件及电子管（PR）,SIEMENS NIXDORF AG (SNI),地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。,OSRAM有限责任公司,产品部,能源传输（EV）,公共通信网络（ON）,汽车（AT）,电动机械元件 （EC）,独立法人实体,工业及大楼系统 （ANL）,私人通信系统（PN）,医疗工程事

26、业部,视听系统（AV）,网络系统（VS）,动力及标准件（ASI）,电子防御SI）,半导体（HL）,总部财务（ZF）,科研发展中心（ZFE）,人力资源开发（ZP）,生产及物流（ZPL）,计划发展中心（ZU）,经济研究及公关（UK）,总部沟通（WPA）,公用设施服务（ID）,人事服务（PD）,计算机网络（RK）,总部横向协调职能部门 总部办公室,而ABB集团将下属控股公司做为利润中心对待，采用财务管理模式管控，由集团总部提供产品设计、研发和品牌的统一支持,下属控股公司的职责范围,通过独立采购，控制制造成本； 独立为区域客户提供服务；,集团与控股 子公司关系,集团总部对下属控股子公司的利润指标进行控

27、制； 对各控股公司的主要负责人进行考核；,集团对控股子公司的管理目标,各控股公司专业化发展，专门生产它最擅长的产品，并放弃不能盈利的业务； 各控股公司做为利润中心对待；,集团总部的职责,提供全球性的产品设计和研究开发支持； 提供全球性的品牌支持；,第三阶段，新华信将协助集团建立总部各部门和子公司的业绩评价体系，设计集团总部及子公司主管的薪酬考核方案,全面管理诊断与战略明晰,管理模式与组织结构优化,人力资源管理提升,部门业绩评价方案设计 总部及子公司主管岗位职责说明书 考核体系设计 薪酬方案设计 相关人员培训,营销管理体系优化,企业文化建设建议,第一步，新华信将采用平衡计分卡设计总部各部门和子公

28、司的业绩评价体系,商业周刊1000强中55企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡,第二步，新华信将协助集团编制总部员工及子公司主管岗位职责说明书，作为薪酬考核的基础,人力资源部经理职位说明书,第三步，在确定岗位职责的基础上，新华信将运用目标管理和KPI（关键绩效指标）考核方法，建立中高层绩效考核体系,关键绩效指标是公司战略目标分解和落实的表现,关键绩效指标是 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略

29、相一致的软性参数 等。 4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认 同的,关键绩效指标能 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中,新华信将制定详细的考核量化标准，以保证考核系统的可操作性,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,与此同时，新华信将设计绩效考核结果运用办法，将绩效考核和培训、薪酬调整、人员晋升结合起来,人力资源

30、部,考核者,分管副总,被考核者,考核结果,沟通,接受考核申诉,调查核实考核申诉内容,考核结果分析,考核结果分析,工作改进建议,工作改进,完善考核表,薪酬晋升决策,培训需求分析,考核表,薪酬晋升方案,员工培训计划,审核,执行新的考核表 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划,申诉处理结果,不接受，提出申诉,接受,考核申诉处理,总经理,审批,通过,未通过,未通过,通过,并通过内部培训，让中高层了解考核管理流程，以保证方案的切实可行,人力资源部,考核者,相关考核者,被考核者,被考核者 绩效考核标准,绩效考核结果存档,履行工作职责 执行工作计划,确认被考核者工作,考核信息,确认被考核者工作,考核信息,考核

31、中沟通,执行考核,考核结果,审核,组织考核 后沟通,通过,未通过,分管副总,审核,通过,未通过,审批,未通过,评价委员会,第四步，结合总部及子公司主管岗位职责说明书和工作分析，运用新华信岗位价值评估法，确定岗位价值,新华信工作评价软件主要从基本背景、工作要求、工作条件和责任因素这四个评价指标在不同工作岗位中的相对重要性来判断不同岗位的相对价值。 每一个评价因素对应一个分数表，将该因素在不同工作岗位中的重要性予以量化。,依每类职位中四种要素的不同权重折算出相应的评分结果,岗位价值评分结果示意,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,以岗位价值为基础，参照业内和地区薪酬水平，确定中

32、高层岗位工资系数,0,50000,100000,150000,200000,250000,300000,350000,400000,薪酬等级,职位价值,薪酬等级/职位价值,并建立总部员工及子公司主管岗位薪酬序列表,1000,2000,4000,8000,10000,20000,30,40,50,60,70,80,90,100,20,职位 价值,月薪,30000,职位平 均薪酬,薪酬范围,部门员工级,主管级,高管级,其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示职位级差,1500,3000,6000,职位级别的价值范围,在完成薪酬级别评定之后，新华信将根据不同的岗位级别设定不同的薪酬结构,管理类职位薪酬结构

33、体系一览图,薪酬 结构,部门员工,部门主管级,高管级,基本工资,绩效工资,奖金,其它,员工 级别,100%,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，新华信将为华仪集团编写总部及子公司主管薪酬管理制度,第四阶段，新华信将协助华仪集团完善目前的营销管理体系,全面管理诊断与战略明晰,管理模式与组织结构优化,人力资源管理提升,营销管理体系优化,对标研究 优化营销模式 理顺营销管理流程 优化营销组织 结构 编制营销人员岗位说明书 营销人员薪酬考核优化方案 方案培训,企业文化建设建议,第一步，研究对标企业的营销管理体系，作为华仪集团营销管理体系改革的参照,

34、营销战略,销售 网络,供应链 网络,销售,供应链,组织,计划,控制,核算,信息,策略,战略,运作,支持,业务,资金流,营销管理体系,第二步，分析集团营销管理模式存在哪些问题，并提出改进方案,下属公司掌握本司所有的市 场管理工作，集团不参与市 场管理。,集团负责市场分析，销售政策制定，销售区域的整合和划分，销售模式的试验和推广；各个子公司负责本公司产品按照集团的政策和区域划分进行销售。,集团公司控制集团下属各分公司的市场分析，营销模式建立和推广，销售渠道管理等所有市场销售工作。,集团对市场管理的介入程度,华仪集团的选择？,第三步，分析当前销售渠道存在的问题，并根据市场变化和集团实际提出改进方案,

35、制造企业,市场客户,批发商,零售商,代理商/经销商,直销,营销渠道示意图,渠道覆盖率,渠道有效性,低覆盖高效,低覆盖低效,高覆盖高效,高覆盖低效,这种混合营销渠道是否合适？存在哪问题？如何改进？,新华信营销渠道诊断模型,渠道覆盖率与区域市场容量之间是否匹配决定了渠道的有效性，华仪集团渠道有效性如何？是否应该改进？如何改进？,第四步，明确各项职能在集团各部门的划分，根据营销流程进行整合,市场部,销售部,市场调研,市场信息,整合营销策划,销售管理,服务管理,技术支持,营销分析,营销职能的分布,具备该职能,具备部分职能,基本不具备该职能,市场推广,分子公司,总部其它部门,第五步，在理顺销售管理流程的

36、基础上，优化销售公司的组织结构,顾客需 求不同,顾客需 求相似,产品范 围复杂,产品范 围简单,消费群导 向的设计,产品或市场 导向的设计,区域导向 的设计,产品导向 的设计,全职 人员,非全职 人员,永久 组织,临时 组织,攻关小组 任务小组 个人,开发计划委员会 预算委员会,市场经理 品牌经理 开发人员,临时雇员 临时项目 编外人员,针对销售区域的不同特点设计标准化与差异化相结合的考核体系,分公子司类别： A类：成熟市场型 已建立了品牌知名度及稳定的市场份额 B类：重点开发市场型 市场潜力大，但开发不足 C类：小规模市场型 市场规模小，消费水平落后 D类：形象市场型 品牌知名度不高，但所在

37、市场是窗口型城市，是华仪集团不可忽视的展示形象的舞台,A类分子公司,B类分子公司,C类分子公司,D类分子公司,考核指标与权重,销售额 25 占有率 25 服务质量 20 销售费用 20 员工培训 10,销售额 20 增长率 30 服务投诉率 30 销售费用 20,销售额 25 占有率 25 服务质量 25 销售费用 25,销售额 15 知名度 30 服务质量 30 销售费用 15 促销员培训 10,运用目标管理和KPI考核方法，分解公司销售目标，明确销售人员的绩效考核办法,内容 关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。 通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找

38、出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果， 评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的

39、表格反映出软指标评估的内容,以效益提成为基础，根据考核结果，制定销售人员的薪酬发放制度,个人销售提成计算公式： 个人销售提成个人销售额0.0048%+个人销售毛利0.0225%+360个人实际回款率 限制条件：个人销售额低于700万，销售额部分不得参与提成；个人销售毛利低于100万，销售毛利部分不得参与提成，个人回款率低于70%，回款率部分不得参与提成,在华仪集团销售管理体系优化方案出台之后，新华信将组织相关人员进行培训，以便于方案的实施,通过培训，促使营销管理人员了解该方案的有效性，减少实施障碍,第五阶段，梳理华仪集团当前的文化建设体系,全面管理诊断与战略明晰,管理模式与组织结构优化,人力资

40、源管理提升,营销管理体系优化,企业文化建设建议,明确集团核心理念 收集集团与文化相关的奖惩制度和行为规范 对集团文化建设提出参考意见 企业文化理念培训,在明确企业核心理念的基础上，分析企业的奖惩制度和行为规范，对企业文化建设提出改进意见,企业文化建设建议,管理培训灌输企业价值观,提出文化建设改进意见,收集企业管理制度,明确企业核心理念,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目运作方式 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目录,第一阶段，全面管理诊断与战略明晰工作计划和工作成果,华仪集团全面管理诊断报告,3周,资料收集 企业内部访谈 部门领导座谈会 管理诊断调查问卷 内

41、部研讨,项目启动会 管理诊断 战略明晰,提交成果,工作周期,工作方式,工作内容,第二阶段，管理模式与组织结构优化工作计划和工作成果,华仪集团管理模式优化方案 华仪集团关键管理流程优化方案 华仪集团组织结构及部门职责优化方案,4周,对标企业研究 专家访谈 集团高管访谈 子公司领导访谈 内部研讨,管理模式设计 关键管理流程设计 组织结构优化 部门职责说明书 培训,提交成果,工作周期,工作方式,工作内容,第三阶段，华仪集团人力资源管理提升工作计划和工作成果,第四阶段，华仪集团营销管理体系优化工作计划与工作成果,第五阶段，企业文化建设工作计划和工作成果,总体工作计划表,注：项目正式启动后，经双方协商后

42、，不排除对每阶段的内容和计划进行调整汇报,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,管理诊断,战略明晰,管理模式设计,管理流程优化,组织结构优化,编制岗位职责说明书,业绩评价,岗位评价,薪酬考核方案,营销模式及渠道优化,营销组织结构优化,营销人员薪酬考核方案,企业文化建设建议,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,第一期汇报,第二期汇报,终期汇报,第三期汇报,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目运作方式 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目录,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,员工访谈的充分性,项目成果的

43、可行性,成果执行的持续性,新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：,项目董事和总监,二名,项目经理,一名,项目成员,三名,支持人员,按项目要求配置*2,新华信,华仪集团*1,待定,待定,待定,待定,*注： 1、配备华仪集团项目人员的目的：协助新华信项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助新华信项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。 2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信。,项目小组人员构成,总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案

44、 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策,每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通,至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通,收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件,访谈安排 根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,项目人员职责,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目运作方式 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目录,案例一：新华信曾为宁波某集团有限公司NBBF提供管理体系与人力资源管理提升咨询服务,客户

45、背景 NBBF集团有限公司是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸服务于一体的大型民营制笔集团。 公司成立于1994年，目前公司注册资金1005万美元，现有资产4.5亿元，员工4000余人，占地面积126000平方米。 NBBF集团近几年销售额每年增长30以上，2003年销售收入达6600万美元。 NBBF集团是中国制笔行业里远远领先于其它公司的龙头企业。,客户需要解决的主要问题(一),客户将公司分成经营、生产、行政等六大系统，各系统各自为政，本位主 义及其严重 各部门只向各自的系统领导负责； 系统间沟通，经常必须通过系统领导才能进行； 遇到问题，各系统间相互推诿现象严重；,新华信解决方案(

46、一),新华信打破了客户的“系统”观念，而代之以分管领导的概念；同时推出责 任中心考核方案 各分管领导有权对所有的部门或分厂进行考核，打破部门只向“系统”领导 负责的局面； 推行责任中心考核，引入相关部门互相考核的机制，打破各部门各自为政 的局面； 明确考核责任，杜绝推诿责任的现象；,客户需要解决的主要问题(二),客户的研发能力成为公司发展的瓶颈，理顺产品开发流程是目前客户当务 之急 客户产品品种繁多，销售人员一味迎合客户需求，导致产品开发任务异常 繁重； 产品开发过程中标准化执行不力，造成重复开发现象严重； 模具制造厂管理混乱，新开发的模具长期拖延移交时间，导致新产品不能 及时面市；,新华信解

47、决方案(二),新华信对客户的新产品开发流程进行了重组，调整了产品开发部门的组织 结构 将原来客户多种不同类型产品完全共享开发资源的状况转变为分系列产品 单独开发，统一制模，统一试制样品的开发模式； 新的开发模式让产品外形和结构设计人员更加专业化，提高开发效率，更 加有利于促进标准化的推进；,客户需要解决的主要问题(三),客户的人力资源管理体系不规范，薪酬体系混乱，关键岗位流动过快，员 工责任心差 岗位冗余人员多，人浮于事现象严重； 没有绩效考核体系，员工没有积极性； 同岗不同酬现象较为严重；,新华信解决方案(三),新华信通过深入调研分析，确定了裁员方案；制定了员工考核方案，薪酬 方案；理顺了人

48、力资源管理体系 经过深入的工作分析与现场访谈和调研，新华信确定了切实可行的裁员操 作方案； 为客户建立了一套可操作的员工绩效考核方案，调动员工工作积极性 通过外部薪酬调查与内部岗位相对重要性评价，确定了对内公平，对外有 竞争力的薪酬体系； 为客户理顺了人力资源管理的管理制度和流程体系，提高了人力资源管理 的执行力；,客户评价,NBBF集团有限公司是中国最大的民营制笔企业，98年底开始与咨询公司的合作，先 后聘请了三家国际、国内管理咨询公司提供咨询服务，但是他们都折戟沉沙，无功而 返。在企业面临管理转型的关键时期，我们经过对数十家国际、国内咨询公司的仔细 筛选，最后选择了中西结合、实战派的代表新

49、华信管理咨询做为我们的合作伙伴， 进行了管理体系与人力资源管理提升咨询。 在为期三个月的咨询过程中，新华信咨询顾问们勤奋、严谨、专业。诊断准确， 坚持原则，措施科学可行。不仅圆满完成了项目，而且赢得了公司富有正义感的广大 员工的尊敬。让我们理解了什么是真正的管理咨询。我为我们的正确选择深感庆幸和 欣慰，他们以职业素养证明了： 新华信是中国最出色的管理咨询公司!,案例二：新华信曾为烟台某合成革集团有限公司WH集团提供集团管理模式咨询服务,客户背景 客户前身是成立于1983年的烟台合成革总厂，是目前国内唯一能够配套生 产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产 品的大型轻化

50、工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革 行业的龙头企业。WH集团，被列入全国520户重点支持企业，并被认定为国 家级企业技术中心和国家级高新技术企业，也是山东省重点企业集团之一。,客户需要解决的主要问题,通过访谈和问卷调研，新华信总结出客户需要在以下关键方面改进企业的管理,建立与集团发展战略相一致的管理模式，明确集团职能定位。,建立与管理模式相适应的总部的部门设置及部门职责。明确总部职能部门和子公司管理层岗位设置和责权利关系。,管理模式,组织结构,建立与管理模式相适应的业务与管理流程。,管理流程,建立与完善集团绩效管理体系。,绩效管理,建立与管理模式、组织结构、管理流程、绩效考

51、核相适应的管理制度,管理制度,通过理顺管理结构，为以后的IT规划与信息化建设奠定基础。,企业信息化,新华信解决方案,在充分结合先进集团管理理论和WH集团的实际情况，的基础上，设计WH集团的管理模式； 2. 依据集团管理模式，明确集团总部在集团管理中的定位，及集团总部与子公司的集分权关系； 依据WH集团总部职能定位，设计集团总部组织结构，制定部门职责，确定岗位职责和职位说明书； 设计全面的集团管理流程，制定和完善相关管理制度； 建立集团总部和权属公司的绩效考核体系，设计完善的集团各责任中心绩效考核体系。,新华信给予客户的其他增值服务,在整个咨询项目期间，我们为客户进行了四次培训： 1、WH集团管

52、理模式培训； 2、WH集团信息化建设培训； 3、WH集团业绩评价和员工考核培训； 4、WH集团管理控制系统培训。,客户评价,YTWH合成革集团有限公司，是位于烟台的一家大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。为了推进集团信息化建设，保持集团公司持续发展，我们聘请新华信管理顾问有限公司进行了集团管理模式咨询项目。在为期两个月的咨询过程中，新华信咨询顾问们在充分沟通的基础上提供方案、培训方法，不仅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人员的管理理念。 新华信顾问在工作中勤奋进取，尽职尽责，善于结合客户具体情况提供切实可行的个性化解决方案，表现了出色的专业水准。

53、对双方的合作及成果YTWH十分满意，本次咨询将对本公司的长期发展具有深远意义。,案例三：新华信曾为江苏某饲料机械企业JSMY提供管理体系和人力资源咨询服务,该集团是集饲料、粮食机械产品研发、工程设计、加工制造、安装施工与服 务为一体的省级企业集团，是国家定点专业生产饲料机械的重点企业，饲料机械行业 唯一一家国家级重点高新技术集团； 集团创立于1967年；从1992年至今，进入快速发展阶段，产品线逐步延深和 拓宽，技术改造和创新的步伐加快，产权改革不断深化，人才招聘力度逐加大； 1995年，集团公司成立，公司性质由国有独资改为国有控股；2001-2002年， 第二次改制，国有股权流转； 成功转制后，集团面临多重挑战。,新华信项目组所做的工作,明晰了战略定位和战略规划方案，制定了高效的集团和下属公司管理架构。 完善了管理体系，全面提升了企业的内部管理水平。 调整、优化后的流程和管理模式更加符合公司的发展需