六西格玛管理培训.ppt

1、,六西格玛管理培训,引言什么是六西格玛？,概念 六西格玛管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此六西格玛管理的推进也是一项有序、科学的方法论。,引言什么是六西格玛？,西格玛是一个希腊字母的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会 中有3.4个出错

2、的机会，即合格率是99.99966。而三个西格玛的合格率只有99.73。,引言什么是六西格玛？,六西格玛质量新世纪的质量理念,六西格玛质量新世纪的质量理念,引言什么是六西格玛？,六西格玛的理解,六西格玛是管理系统 六西格玛是科学手段 六西格玛是一种方法 六西格玛是一种理念,六西格玛的基本原理,找出 影响输出变量的关键 输入变量 控制 关键输入变量来改善 输出变量,六西格玛应用的领域,提高 客户的满意度 改善 过程运行的合理性 降低 缺陷的发生率,第1章 大洋彼岸刮来的管理风暴,1.1 追求双赢的探索之旅 1.2 6的起源与背景 1.3 6在摩托罗拉 1.4 6在通用电气 1.5 6在世界级公司

3、 1.6 6在中国,返回目录,1.1 追求双赢的探索之旅,高质量？低成本？双赢的选择存在吗？ 顾客满意程度最大化 产品利润最大化 研究表明： 高质量=低成本 产品的返修率哪怕是千分之一，对一个用户来说就是百分之百！这就是你的损失,高质量,低成本,产品利润 最大化,返回目录,6管理的孕育,1、克劳斯比的“零缺陷”理论 2、质量管理在全球展开 3、ISO9000族认证风靡全球 4、顾客满意度开始成为企业的追求目标 5、6管理的风暴已经刮起,菲利普,菲利普克劳斯比 (19262001),返回目录,1.2 6的起源与背景,1、20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中 2、美国公司的产品质量无法

4、与日本公司竞争 3、20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产 4、1987年摩托罗拉创立了6质量管理 5、美国马尔科姆鲍德里奇国家质量奖的诞生,返回目录,经营业绩的改善包括：,返回目录,1.3 6在摩托罗拉,摩托罗拉的绝对目标产品质量达到6标准 摩托罗拉的相对目标每两年提高（改进）10倍，每年改进68% 从实施6方法的1987年到1997年，取得了以下变化： -销售额增长5倍，利润每年增加20% -实施6方法带来的节约额累计达140亿美元 -股票价格平均每年上涨21.3%,返回目录,1.4 6在通用电气,6培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。 6是我们曾尝试过的最重要的管理培训方

5、法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。 杰克韦尔奇 1999年4月,返回目录,通用电气用于6的投资与收益的比较,单位：亿美元,返回目录,1.5 6在世界级公司,6管理在全球迅速展开 实施6的部分世界级公司 得州仪器Texas Instruments -1988 ABB（Asea Brown Boveri） -1993 霍尼韦尔（Honeywell） -1994 通用电气（General Electric）-1995 柯达（Kodak） -1995 西屋（Westinghouse）-1996 西门子（Siemens-1997 诺基亚（Nokia）

6、-1997 索尼（Sony）-1997 东芝（Toshiba） 三星（Samsung） A-1999,6风暴已由GE的引擎发动,返回目录,1.6 6在中国,6管理的风暴已刮到中国 中国企业家正如饥似渴地了解6 6管理的理念在中国正在建立 中国只有少数企业展开了6管理的尝试 中国必将有更多优秀企业实施6管理战略,返回目录,第2章 21世纪是质量的世纪,2.1 质量管理发展的历程 2.2 产品的可靠性达到99%为什么还不行 2.3 哥伦比亚号再次给人们发出警告 2.4 质量与成本的关系 2.5 6与TQM的比较 2.6 6与ISO9000的关系,返回目录,2.1 质量管理发展的历程,质量检验 Qu

7、ality Test,质量控制 Quality Control,全面质量管理 TQM,迈向6 Marching 6,1900 1930 1950 1990,返回目录,全面质量管理在日本,1、全面质量管理在日本得到创新和发展 2、全面质量管理使日本成为世界第二经济强国 3、日本全面质量管理的十个特征 4、从TQC（Total Quality Control）到TQM（Total Quality Management）,返回目录,全面质量管理的八项基本原则,1、以顾客为关注焦点 2、领导作用 3、全员参与 4、过程方法 5、管理的系统方法 6、持续改进 7、基于事实的决策方法 8、与供方互利的关系

8、,返回目录,21世纪是质量的世纪,1、20世纪以“生产力的世纪”载入史册，未来的21世纪是“质量的世纪 ” 2、朱兰质量管理三部曲,质量策划,质量控制,质量改进,返回目录,质量管理的新阶段六西格玛管理,1、没有最好，只有更好！ 2、持续发展的法宝 3、提升竞争力的有效工具 4、质量管理的新阶段已经启动 5、世界级一流企业已经做出示范,返回目录,2.2 产品的可靠性达到99%为什么还不行,1、如果要求一个话筒的可靠性达到90%，而它是由10个零件组成的，那么，每个零件的可靠性应该达到多少？ 2、如果要求一台笔记本电脑的可靠性达到90%，而它是由1000个零部件组成，那么，每个零件的可靠性应该达到

9、多少？ 3、据资料一架波音737客机上装了300多万个零部件，如果用可靠性99.99%的零部件去组装它，这样的飞机您敢坐吗？,返回目录,2.3 哥伦比亚号再次给人们发出警告,女教师麦考利夫,挑战者号爆炸的瞬间,哥伦比亚号航天飞机在高空分裂解体 右下：七名宇航员合影,返回目录,2.4 质量与成本的关系是什么？,质量成本特性曲线基本模型,1,2,3,4,5,6,质量成本,故障成本,总质量成本,预防、鉴定成本,质量水平,返回目录,低质量成本（COPQ）的构成,预防成本,鉴定成本,内部故障成本,外部故障成本,为预防故障所支付的费用,为评定质量而进行试验、 检验等所支付的费用,生产过程中的废品及返 工所

10、花费的成本,客户不满所造成的损失费用,+,+,+,占总收入的百分之几,返回目录,质量成本的结构比例指标,预防成本率=,预防成本,质量成本,鉴定成本率=,鉴定成本,质量成本,故障成本率=,故障成本（内部+外部）,质量成本,返回目录,关于质量与成本的传统认识,缺陷率,缺陷率曲线,成本与质量的最佳水平,成本曲线,1,2,3,4,5,6,成本,返回目录,关于质量与成本的新认识,缺陷率,缺陷率曲线,5成本曲线,1,2,3,4,5,6,4成本曲线,6成本曲线,成本,返回目录,低质量成本与水平的关系,在3s质量水平时 COPQ 通常约为收入的25%左右,占收入的 %,3,返回目录,2.6 6管理与ISO90

11、00认证,1、通过了ISO9000族的认证就拿到了打开国际贸易大门的钥匙？ 2、ISO9000认证不能代替TQM，更不能替代6 3、通过了ISO9000认证为实施6打下了基础 4、6管理为企业精细化管理提供了具体方法,返回目录,第3章 追求卓越的六西格玛,3.1 6是最完美的质量水准 3.2 6是一种商业战略和哲学 3.3 6管理是一种回报丰厚的投资 3.4 6管理能给企业带来的好处 3.5 6管理涉及的三个领域 3.6 6管理关注的六个主题,返回目录,3.1 6是最完美的质量水准,关于TQC中的3原则 3的质量水准的缺陷率是0.27% 考虑漂移时： 366 807DPMO 6质量水准的缺陷率

12、是十亿分之二 考虑漂移时63.4DPMO 6比3质量水准苛刻近2万倍,返回目录,3.2 6是一种商业战略和哲学,6管理拓宽了质量的定义 顾客的实际效用意味着产品或服务必须具有相应的价值 企业的实际效用是在交易过程中必须为公司创造价值 6以提交利润的形式为公司提供最大价值 6以最低的成本为顾客提供最大价值 6使商家与顾客的利益达到统一,返回目录,3.3 6管理是一种回报丰厚的投资,6与企业收益率息息相关 经验表明一个3质量水准的企业如果依照6的管理理念配置资源，企业将会获得如下成就： 1.质量水准提高1 2.产量提高12%18% 3.资产增加10%36% 4.利润提高20%左右,返回目录,3.4

13、 6管理能给企业带来的好处,1.使企业获得持续的成功发展 2.为所有人设计出绩效目标 3.使顾客获得增加的价值 4.使企业改进的速度加快 5.能使企业成为一个学习型组织 6.促进企业执行战略的转移,返回目录,3.5 6管理涉及的三个领域,无论是生产制造业还是非生产制造的服务性公司,哪个公司不存在这样的问题，又有哪个公司不想解决这样的问题?,减少缺陷,提高顾客满意度,缩短运转周期,三个领域,返回目录,3.6 6管理关注的六个主题,返回目录,第5章 六西格玛与顾客满意,5.1 顾客满意的概念 5.2 超越顾客的期望 5.3 摩托罗拉的顾客完全满意（TCS） 5.4 顾客满意度指数 5.5 质量功能

14、展开(QFD),返回目录,5.1 顾客完全满意的概念,谁是我们的顾客？,任何接受产品的组织或个人,具有消费能力或消费潜力的人,返回目录,顾客的四种类型,内部顾客,中间顾客,外部顾客,竞争者顾客,常常被冷落的内部顾客,你的员工没能得到满足，你就别指望他们去满足顾客的需要 流程中每个环节的劳动成果都是为别的某个人所创造的 你的上道工序是你的供应商，下道工序是你的顾客 在你的企业开展找内部顾客活动 一个成功的酒店老板说：我有两个上帝保佑着 海尔张瑞敏先生的三只眼理论,海尔广告点亮东京银座,返回目录,客户关系价值的分布,均值,适度盈利区间,无利可图区间,高盈利区间,这么多客户不能使我们盈利，怎么办？,

15、怎样才能提高这些客户的盈利率？,这些客户是谁？怎样永远拥有它们，怎么样让客户越来越多？,返回目录,5.2 超越顾客的期望,数据输入,以顾客为中心的机构的工作模型,资料来源：Forler Massnick(1997)The Customer is CEO. Published by AMACOM,a division of American Management Association,International ,New York.,返回目录,顾客,期望（认知质量）,超越顾客期望赢得忠诚顾客,返回目录,5.3 摩托罗拉的顾客完全满意（TCS）,6管理为摩托罗拉创造和促进一种追求尽善尽美的风气

16、摩托罗拉文化的精髓TCS 每个员工的首要任务是TCS 超越顾客的期望 使我们的顾客成为市场的赢家 TCS已成为摩托罗拉员工力争实现的目标,返回目录,5.4 顾客满意度指数,瑞典客户满意度指数（SCSB）模型结构,期望,客户满意度,感知价值,客户抱怨,客户忠诚,返回目录,5.5 质量功能展开,质量功能展开(Quality Function Deplayment,简记为QFD) QFD是一种将顾客的需求转化为产品设计开发过程各种技术要求的方法 QFD是6管理中必不可少的工具 QFD是以顾客需求为中心将顾客的需求转化为产品研制设计每一阶段技术规范的一种系统方法,返回目录,QFD在质量环中的作用,设计

17、开发 需要,顾客需要,工艺要求,采购需要,制造要求,检验试验 要求,生产后 要求,返回目录,第6章 六西格玛与企业文化再造,6.1 中国实施6的困难与问题 6.2 量化管理文化的新硕果 6.3 企业文化再造与创新 6.4 6与通用电气的质量文化 6.5 折射新旧文化理念的三角形 6.6 企业发展面对的“3C”挑战 6.7 顾客驱动的发展哲学,返回目录,6.1 中国实施6的困难与问题,6 与中国传统文化的冲突 20年前TQC推广的阴影 中国国有企业忙于改制 中国企业热衷于ISO9000认证 中国优秀企业刚刚有所认识,返回目录,6.2 量化管理文化的新硕果,模糊数学提升销售业绩 冷战时期发展起来的

18、模糊数学理论2002年为环城百货赚取了3亿美元的额外收入,返回目录,6.3 企业文化再造与创新,管理现代化，首先是思想观念的现代化 企业文化是大家共同认可的一套做事的思维方式和行为方式 6管理有助于企业文化再造 不更新观念就等于自我抛弃 先进的企业文化是持续发展的根本动力,返回目录,6.4 6与通用电气的质量文化,企业文化变革的典范通用电气 “通力合作”为6战略打下了坚实基础 企业员工是产生创新思想的重要脑力资源 通力合作的四个主要目标,建立信任,通力合作,减少无谓劳动,创造新模式,授权员工,返回目录,6.5 折射新旧文化理念的三角形,传统观念决定的组织结构图,返回目录,6.6 企业发展面对的“3C”挑战,迈克尔汉默和