第四章+供应商管理.ppt

1、第四章 供应商管理,本章内容要点 采购质量的演变： 采购系统的基本要求；采购的质量规格；供应商战略的制定 外包战略： 供应商的选择、评级和审核 供应商质量的概念： 供应商质量评估基于过程的供应商质量控制 供应商管理： 伙伴关系；供应商开发,海尔市场链同步流程模型,市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST（“ SST ”分别是索酬、索赔、跳闸） 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。,海尔：从供应链

2、最前端开始,作为中国家电行业的龙头企业，海尔很早就认识到供应链竞争的重要性，1998年9月，海尔开始在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后，海尔梳理出几大主要流程，包括商流、物流和资金流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全球供应链的响应速度。,海尔流程整合完成后，物流推进本部推进的第一项工作是统一采购，在此之前，海尔各产品线一直是分散采购，整个采购网络相对薄弱，供应商大部分是分散在青岛周边的一些小企业。实现统一采购后，海尔供应商网络不断优化，那些竞争力较弱的供应商80%以上遭到淘汰，供应商数量也从最初的2

3、330余家一度降至2002年的700余家（随着企业规模的不断扩大，现在海尔的供应商数量保持在1000家左右）。,供应商质量也得到了质的改变，现在，国际化供应商（海尔把能够参与产品前端设计与开发的供应商定义为国际化供应商）占到海尔供应商总数的70%左右，这其中，包括85家世界500强供应商。,海尔认为，供应链上所有企业都必须明白的道理是：对消费终端需求的有效了解与及时反应并不是海尔这样的终端产品生产企业的“专利”，事实上，整个供应链都应对消费需求做出共同反应。不断降低成本、提高响应速度的压力需要供应链上所有环节共同承担。,为了与供应商共同应对终端市场激烈竞争的考验，海尔首先邀请有实力的供应商参与

4、到产品的前端设计与开发中。海尔很多市场销量非常好的产品都是供应商参与设计和开发的结晶，比如三洋电机参与到海尔冰箱的设计开发中，并在青岛投资建设了中国唯一的变频压缩机厂，使海尔成为国内首家可以生产变频冰箱的企业；而目前很受市场追捧的海尔双动力洗衣机电机，也是供应商共同参与开发的结晶。此外，一些电源线、电脑板厂商也参与到海尔的标准化整合工作中，使海尔的零部件数目大幅减少，通用化程度不断提高，增强了海尔物料成本的竞争力。,对于供应商而言，通过提前参与海尔产品设计，也能够更好地判断产品未来销量，有助于提前进行生产预测，减少预测的盲目性和被动性，不仅使自身的响应速度大为提高，而且有助于有效控制供应商库存

5、。 事实上，通过参与海尔的前端设计，供应商在供应链的最前端就加入到了海尔整体供应链的建设之中。,海尔加快供应链响应速度的另一大策略是实现产业集群。目前海尔在全国有10个工业园，这些工业园周围又聚集着大量供应商自己的工业园区，而供应商之所以踊跃在海尔周边建厂，主要是由于海尔的制造规模很大，整机产量基本都在千万级以上，大规模稳定的定单来源足以对供应商构成足够的吸引力。而大型供应商又会引来供应商的供应商，比如海尔引来压缩机供应商建立压缩机总装厂，随着压缩机产业规模的逐步扩大，又吸引来为压缩机配套的零件厂在压缩机总装厂周边建厂，而这些零件厂又吸引来相关的原材料与原材料基加工工厂，从而在海尔周边形成了以

6、家电总装厂为核心的完整产业链格局。,目前，海尔在青岛及周边地区累计引进配套企业86家，其中部件配套企业15家、零部件配套企业63家、原材料配套企业8家。据调查，青岛海尔制造基地的产业链条能够垂直整合5层的上下游供应商。,与供应商“近距离接触”的一个最大好处是：由于距离缩短，供应商可以按定单、根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直接配送到海尔生产线，实现线到线（line to line）供货。 在这种供应链方式下，物料可以经由工装车从供应商的工位直接运送到海尔的工位，既大大加快了响应速度，又大量节省了包装和运输费用，同时也减少了装卸、运输过程中可能造成的零部件损坏。,当然，海尔的供应链纽带离不开I

7、T支撑，在海尔，专门为供应商建立了i-haier网站，通过该网站，供应商可以实时查询采购订单、交货时间、海尔对后三个月生产的预期，以及库存和应付账款等信息。 以库存为例，海尔实施供应商管理库存（VMI），一方面，通过i-haier网站，供应商可以实时了解海尔对自己库存的使用情况，提前进行生产准备，另一方面，一旦供应商库存被使用，海尔后台的SAPERP系统就会立即对供应商生成应付账款。,第一节 采购质量,一、采购质量 采购质量的演变 在工业革命以前，产品质量是由手工艺者的技术决定的。 直到Eli Whitney 发展了零部件互换，开始出现了对采购的质量需求。 采购质量包括采购产品过程中所涉及的任

8、何一个方面： 定义产品应符合的指标，明确检测要求，确定产品的可靠性和可维护性，满足交付和包装的要求，解决相关责任和环保方面的问题等。,Eli Whitney (December 8, 1765 January 8, 1825) was an American inventor best known as the inventor of the cotton gin. （轧棉机）,采购系统的基本要求,1.采购人员需要建立有效的信息源。 2.进行现场检验。 3.建立保证客观地评价供应商的程序。 选择34个供应商进行深入的评估。 4.选择最好的候选者提供产品。 价格、技术力量、交付能力、信誉、财务前

9、景以及生产能力等。 建立团队完成采购系统的建设：专家、开发人员、制造部门的人员、实验室人员、对供应商过程控制水平进行评估的质量人员。,二、采购的质量规格,规格的类型 质量规格是为了保证产品按照设计成功发挥作用所要求的一组特定的参数。 质量规格的五种类型： 1.产品规格。 2.过程规格。生产产品过程中所必须要控制的制造过程参数。 3.分析规格。定义了测量所要求的精度等级的分析方法。 4.原材料规格。定义了可接受的进入加工过程原料。 5.质量管理。定义了希望生产产品时所实施的管理规范。,规格体系： 首先，确定产品规格，它是过程、分析和原来规格的决定因素。 这些规格使设计和制造人员有了彼此沟通的共同

10、语言，而这种沟通是各级加工过程所要求的。 同时，规格也为加工过程提供了保证质量的检查要点。,规格的构成,所有规格共同的构成要素： 产品描述； 要求的特性，包括上下公差； 检测方法及单位； 在化学、物理实验中，应建议检测方法的规程； 检测方法包括仪器、取样精确程序、准备样品、探测的范围，以及希望的精度和准度等。 运输和包装要求； 附录； 如：测试方法描述、检测方法和取样规程、检测环境要求、分析信息证明、产品识别元素、过程控制要求及各种政府规定等。,产品规格中还应该包括以下内容：,1可靠性、耐用性、储存寿命、维护性能。 2允许的公差和与加工能力之间的对比。 3接受拒绝产品的标准。 4使用指示，如安

11、装、装配、储存要求、储存寿命，以及用后的处理等。 5不安全特性。 6审美和其他定性的规格和可接受的标准。 7失效的状态和效果分析，错误树图分析。 8诊断和纠正问题的能力。 9标识、警告、编号、可溯源性、危机管理、召回要求。 10检查和应用标准件。,过程和分析规格中还应包括的独特构成：,1设计的制造性能，包括特殊的过程和分析需求、应用机械、自动化、装配、安 装等。 2检查和测试设计样品，包括特殊的检查和测试要求。 3材料、零件和部件的规格以及可获得性。 4包装、运输、储藏、存储寿命要求，特别是与进货和出货有关的安全因素。,规格确定的方法,统计学方法。 统计方法中的一些简单工具如直方图、平均值、极

12、差、标准偏差等，可以通过很少的数据了解到生产的实际情况。 制定规格的团队人员包括开发人员、材料供应商、采购人员、制造人员。这个团队检查设计人员应用的数据，检查制造能力的数据，检查供应商能力的数据，并且在经过一段时间后建立规格。 规格是一个不断进化的文件。,案例：从鸡蛋销售看德国商品质量管理,德国人向来以严谨著称，各方面安全意识非常强，在食品安全问题上更是一丝不苟。德国商店里，琳琅满目的食品包装都是中规中矩，没有半点马虎。即使小小的鸡蛋，为确保质量，也是每只都有编号。一只鸡蛋拿在手上，看蛋壳上的不同标码，就可以知道它产自哪个国家、地区甚至哪个饲养场。 在德国市场上，从来没有看到过散装鸡蛋。鸡蛋通

13、常被装在硬纸盒里，多是6只或10只一盒，20只或30只一盒的也有，但比较少。打开硬纸盒，映入眼帘的是每只鸡蛋上的红色编码，如“2-NL-4315402”。,这组编码，最前面的数字是0-3，代表产蛋母鸡的饲养方式。“0”是绿色鸡蛋，表明下这种蛋的母鸡生活在大自然环境中，没有固定的鸡舍，自由觅食，饲料里没有任何化学添加剂，除了生病平时不打预防针。“1”表明下蛋的母鸡是露天饲养场放养的，除了自由觅食外还添加人工饲料，要定期打预防针，有固定鸡舍。“2”表明蛋是圈养母鸡生的，这种母鸡还算“幸运”，它们的生活环境起码比较宽松。“3”则表明产蛋的是饲养在笼子中的母鸡，它们的生长环境最差，一层层的鸡笼十分拥挤

14、，鸡与鸡之间互相啄咬是常事。,母鸡的饲养方式不同，其所产鸡蛋质量也有高下。在定价方面，虽然也会考虑鸡蛋的大小，但母鸡的饲养方式是影响价格的主要因素。零号鸡蛋被认为最健康，价格也是最贵的，一般一盒6只装的就要1.70欧元左右。一号鸡蛋也比较贵，每盒10只装的卖1.20欧元左右。二号鸡蛋是市场上最大众化的，每盒10只装的标价约1欧元。三号鸡蛋价格最便宜，10只大约0.80欧元。三号蛋市场上比较少见，很多德国人不愿意购买，一般是低收入家庭或留学生购买。,编码的第二部分代表鸡蛋的出产国。比如DE代表德国，NL为荷兰，BE是比利时，DK是丹麦，FR是法国，IT是意大利。最后的一长串阿拉伯数字则是产蛋母鸡

15、所在的养鸡场、鸡舍或鸡笼的编号。 有了上述编码，鸡蛋就像有了出生地址。其营养价值或质量的高低从母鸡的饲养方式上体现，消费者可以根据自己的情况选择购买。另外，有了这些编码，鸡蛋质量只要有半点问题，有关部门就会顺藤摸瓜，一直追查到生产商。这样不仅保证了鸡蛋的质量，也促进了养鸡行业的标准化管理。,第二节 供应商的选择与评价,一、外包战略的兴起 外包（Outsourcing）是指企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争能力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 企业越来越注重培育和发挥自身的核心竞争能力，对于非核心业务大多采用外包的方式，由供应商提供

16、核心业务以外的作业。 NIKE，LINING等的品牌经营。 JIT生产、零库存，进一步加强了企业与供应商的密切关系。,外包的优势和风险,二、供应商的选择,选择供应商的原则 1.目标定位原则。 应依据所采购产品的质量特性、采购数量和产品要求去选择供应商，使建立的采购渠道能够保证质量要求，减少采购风险。 2.优势互补原则。 供应商在某些领域应具有比采购方更强的优势，在日后的配合中能在一定程度上优势互补。 尤其对于关键、重要零部件的采购，更需要对供应商的生产能力、技术水平、长期供货能力等方面有个清楚的把握。,3.择优录用原则。 在相同的报价及相同的交货承诺下，毫无疑问要选择那些企业形象好，信誉好的可

17、以给世界知名企业供货的厂家作为供应商。 4.可操作性原则。 选择供应商的指标体系应具有足够的灵活性和可操作性，使选择工作易于进行。,选择供应商的步骤,1.进行市场分析。 了解市场类型有助于采购人员确定市场上供应商的数量、权限与依存性的平衡点以及何种购买方法才是最有效的(协商谈判、公开招标等)。 2.识别所有可能的供应商。 3.对所有可能的资源进行预先筛选。 4.评估剩余供应商。 采购企业还需要拜访供应商，观摩其设施设备的情况。采购企业有必要对供应商的管理、质量、生产能力、服务、及时性和信息技术能力等各个方面进行详细的分析和评估。,5.选择供应商。 这一阶段的活动很大程度上依赖于采购企业的采购项

18、目。,选择供应商的标准,1.质量。 质量通常是供应商选择中最重要的因素。供应商所提供的产品必须要满足采购企业所期望的规格（技术规格、物理化学特性、设计等）。 质量还包括其它一些要素，如产品寿命、维修的便利、维护要求、使用的便利以及坚固性等。 供应商必须承担产品质量的主要责任。,2.可靠性。 采购企业需要供应商持续、稳定的配送，以防止生产线停产的危险；保修。 3.能力。 能力包括潜在供应商的生产设备能力、技术能力、管理和组织能力以及操作控制能力、劳工关系。 4.财务。 价格、财务状况稳定。 5.其它。 供应商态度，培训援助和包装、供应商位置、维修服务。,三、供应商评级,评级的原因 供应商评级是完

19、整的质量系统的基本元素之一； 注意已有供应商的表现； 可以达到许多目标，从监视质量成本到跟踪来料时间等； 优化采购产品的成本； 一个完整供应商评级系统，可以提供计划和取得持续质量改进所需的管理信息。,评级系统的元素 供应商评级系统至少有以下三个元素： 1.质量。 质量的衡量一般是以缺陷报告的形式来体现的，一些常见的质量表现指标是缺陷的百分比(对于零件或批次)、每百万的缺陷数等。 2.成本。 一个重要的供应商评估标准就是交易成本，包括废弃、检查、返工和退回等的成本。,3.交付。 由于越来越多的企业向减少库存以及JIT方向迈进，交付正成为更加关键的指标，一些常用的指标是： 准时交付的百分比(订单规

20、定的)； 提前交付的百分比； 延期交付的百分比； 多于订货量的百分比； 少于订货量的百分比等。,1.业绩评估。 列出具有最大改进潜力的供应商； 以递减的顺序列出最好的供应商，这可以使采购企业能迅速确定应获得更多生意的供应商。 2.规划行动。 对一个排序低的供应商，可能通过一些改进工作，使它位次上升，从而达到期望值。,供应商评级的应用,3.与供应商会谈。 供应商评级是采购企业和供应商对话的一种工具。 4.产品和过程的审查。 在发生问题时，进行一次特殊的审查是必要的。 在一定时间内审查通常需要额外的资源，因此需要对措施分出轻重缓急，以最大限度地利用资源。,5.改正措施计划。 评级的目的就是影响变化

21、。当问题发生以后，采购企业能够采取措施以保证解决问题。 6.供应商认可。 对持续作出优异表现的供应商应给予特殊的认可。,四、供应商审核,供应商审核概述 通过供应商审核，企业可以持续监督供应商的提供合格产品和服务的能力。 对审核中出现的问题，企业可以及时向供应商提出改进的建议，从而降低企业经营的风险、防止质量事故的发生。 审核时，企业可选派有经验的审核员或者委托有资格的第三方审核机构到供应商处进行现场审核和调查。,供应商审核的时机,对于现有的供应商，主要是对批量提供产品的供应商或质量有问题的供应商进行重新评价审核； 对于新入选的供应商，企业在对供应商做出初步筛选的基础上，对提供重要零部件、大批量

22、供货或有可能成为供应商的主要供应商进行审核。 对于审核的时机，一般来说，在批量供货之前进行审核。,供应商审核的分类,1.产品审核 2.过程审核 一般来说，只有当供应商提供的产品对生产工艺有很强的依赖性的时候，才有必要进行过程审核。 3.质量管理体系审核 针对供应商整个质量管理体系进行的审核，包括过程和产品的审核，一般选择IS09001：2000标准作为审核的准则。 首先进行产品审核，然后进行过程审核，最后进行质量管理审核。,供应商审核的方法,1.调查表法； 2.现场打分法； 3.供应商绩效考核法； 4.供应商综合审核法 全面审核可能包括质量、价格、交货期、技术和工艺等方面，一般这种审核将问卷调

23、查和现场法结合起来进行。,案例：沃尔玛供应链管理方式的借鉴之处,仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难于实现的标语天天平价，始终如一。 而这一口号的实现最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。,在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。 它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。,在供应链管理方面，早在8

24、0年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式上。 QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。,具体做法是：沃尔玛通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解Wal-Mart的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划，供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业

25、效率化，沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。,利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制VMI（供应商管理库存），在流通中心保管的商品所有权属于供应方。 供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。,供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃

26、尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。 对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。,目前，沃尔玛由对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术RFID。采用这一先进技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。 这一技术的应用最初在供应商那里反响很不好，大部分供应商实质是反对采用这一技术的。因为这不是一次简单的在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大并带有强制性质。,2005年1月大约100名供应商开始把贴

27、有RFID标签的货箱和托盘运往得克萨斯州的几个物流中心，这标志着沃尔玛开创了供应链管理的一个新纪元。2006年1月还有200多名供应商按要求应用RFID。 尽管最初装运范围有限，但这将来会变为一笔大买卖。现在预测沃尔玛的RFID要求带来的结果还为时尚早，十年后事实也许会证明这是重要的一步，就像上世纪70年代沃尔玛在俄亥俄州一家百货店开始的第一次条码扫描的意义一样。,从强制性质采用RFID这一技术来看，对于供应商的要求，沃尔玛的严格在业界也是闻名的，其标准也成了多家企业效仿借鉴的对象。从其官方网站对于供应商的要求来看，沃尔玛可以说做到了包罗万象：供应商对于当地法律的遵守，对于其雇工的劳动时间、种

28、族歧视，对于供应商的工作环境尤其是环保方面的要求，对于与沃尔玛合作的商业机密等均做了明确严格的要求。,不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，这些培训是多方参与的，并且沃尔玛每年还将这些培训的结果公之于众。 可以说，沃尔玛对于供应商的要求不仅是产品质量的考察，其更注重供应商的整体素质。这也就不难理解为什么沃尔玛强制性推行RFID能够得以实施的原因了。,沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。 沃尔玛对其供应环节进行先进化的投入，是根据其企业整体战略的“天天平价，始终如一”而制订的。也就是说，沃尔玛的企业整体采用成本与规模经济战略，其战略核心就

29、是大批量定货的物流环节通过提高效益而控制成本。,其次，沃尔玛总是供应链管理的弄潮者：从70年代条形码的推行，到80年代物流管理理念的创新，再到当今作为RFID的主力倡导者。 可以说，沃尔玛不是将物流管理一味的作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的第三利润来源，其实质就是利润中心管理模式的改变。,第三节 有效的供应商质量控制途径,一、供应商质量 供应两质量的定义 在特性的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力。 1.供应商每次都能满足或超出买方的要求。 2.供应商不仅能够满足或超出现有的需求标准，同时也有能力满足未来需求。,3.供应商质量不仅

30、仅是指产品的实体特性，好的供应商能在以下方面满足买方的期望： (1)产品或服务的配送; (2)产品或服务的一致性。 (3)售后服务; (4)技术特点; (5)成本管理。,供应商质量体系评估,评估质量体系的主要目的就是确保系统能够有效地、经济地完成预期的功能。 常用的评估类型有三种： 1.计划评估。 基于运行基础条件的计划的有效性，考察的内容主要是设施和员工的类型和数量等。 2.产品评估。 评估的主要内容就是搜集证据证明产品和设计的符合程度。 3.过程评估。,二、IS09000:2000族标准中供应商质量控制的体现,IS09001：2000标准中对供应商质量控制的要求 1.对供应商及采购产品控制

31、的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。 2.企业应根据供应商要求提高产品的能力评价和选择供应商。 3.企业应建立选择、评价和重新评价供应商的准则。 4.企业应保持评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录。,5.企业向供应商发出的采购信息应能准确表述对产品的要求，并确保采购要求的充分性与适宜性。 必要时，应包括：产品、程序、过程和设备的批准要求；人员资格的要求；质量管理体系的要求。 6.企业应通过检验或其他必要的活动，确保采购的产品合乎要求。 7.如果企业或顾客需在供应货源处进行验证产品时，企业应在采购信息中做出规定。,IS09004：2000标准中对供应商质量控制的要

32、求,IS09004：2000标准对供应商的质量提出了比IS09001：2000更为详尽的要求。 1.对最高管理者的要求 企业的最高管理者应确保对评价和控制采购产品的有效和高效的采购过程作出规定并予以实施，从而确保采购的产品能满足企业以及相关方的需求和要求。,2.对管理者的要求 为了确保有效和高效地实现企业的业绩，管理者应当确保在确定采购过程时考虑以下活动： (1)及时、有效和准确地识别需求和采购产品规范。 (2)评价采购产品的成本，考虑采购产品的性能、价格和交付情况。 (3)企业对采购产品进行验证的需求和准则。,(4)独特的供应商过程。 (5)考虑合同的管理，包括供应商和合作者的协议。 (6)

33、对不合格采购产品进行更换的保证。 (7)物流要求。 (8)产品标识和可追溯性。 (9)产品的防护。 (10)文件，包括记录。 (11)对采购产品偏离要求的控制。 (12)进入供应商的现场。 (13)产品的交付、安装或应用的历史。 (14)供应商的开发。 (15)识别并减轻与采购产品有关的风险。 管理者应当考虑在供应商未能履约时保持企业业绩以及使相关方满意的措施。,3.对企业的要求 企业与供应商沟通时使用电子媒体，以便沟通要求最佳化。 企业与供应商共同制定对供应商过程的要求和产品规范，以利用供应商的知识使企业获利。 企业吸收供应商参加与其产品相关的采购过程，以提高企业采购过程的有效性和效率。,企

34、业应当规定有关采购产品的验证、沟通和对不合格作出反应等方面的记录的需求，以便证实其符合规范的要求。 企业应当建立有效和高效的过程，以识别采购材料的可能的来源，开发现有的供应商或合作者，以及评价他们提供所需产品的能力，从而确保整个采购过程的有效性和效率。,企业应控制供应商的依据可包括： (1)对供应商相关经验的评价。 (2)供应商与其竞争对手相比的业绩。 (3)对采购产品的质量、价格、交货情况及对问题的处理情况的评审。 (4)对供应商的管理体系的审核和对其有效和高效地按期提供所需产品的潜在能力 的评价。 (5)检查供应商有关顾客满意程度的资料和数据。,(6)对供应商的财务状况进行评定，以确信供应

35、商在整个预期供货及合作期间的履 约能力。 (7)供应商对询价、报价和招投标的反应。 (8)供应商的服务、安装和支持能力以及满足要求的历史业绩。 (9)供应商对相关法律、法规要求的意识和遵守情况。 (10)供应商的物流能力，包括场地和资源。 (11)供应商在公众中的地位和所起的作用以及被社会认可的情况。,三、供应商质量控制,1.设计和开发策划极端对供应商的质量控制 越来越多的企业让供应商及早参与到产品设计和开发中来，以充分利用供应商的技术优势和专门经验。 (1)邀请供应商参与产品的早期设计与开发，鼓励供应商提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见。 (2)对供应商进行培训

36、，明确设计和开发产品的目标质量，与供应商共同探讨质量控制过程，达成一致的产品质量控制、质量检验和最终放行的标准。 注意保护企业的技术和商业秘密.,2.试制阶段对供应商的质量控制 (1)与供应商共享技术和资源 首先与选定的供应商签订试制合同，目的是使初选供应商在规定的时间内提供符合要求的样件。合同中应包括技术标准、产品接受准则、保密要求等内容。 签订试制合同后，企业应该向供应商提供更加详细的技术文件。 (2)对供应商提供的样件的质量检验 对供应商提供的样件一般采用全数检验，也可能进行抽样检验。,(3)对供应商质量保证能力的初步评价 经过试制阶段对供应商提供产品进行综合分析，可以得出对供应商评价的

37、初步结论。 企业对供应商的评价内容一般包括质量、价格、供货的及时性、信誉等； 参加评价的人员包括生产人员、设计人员、工艺人员、质量管理人员、检验人员和计划人员等。,(4)产品质量问题的解决 这个阶段还不存在批量检验的问题，返工、返修和让步接受的数量都不会很大，主要还是解决改进方面的问题，包括产品质量的改进、供应商选择的改进。 由于产品处于样品试制阶段，可能有些样件的质量达不到设计要求，这时企业可以帮助供应商分析过程，选择改进的切入点，改进样件的质量。,批量生产阶段对供应商的质量控制,企业在批量生产过程中，对供应商的质量控制主要包括： 监控供应商的质量保证能力； 监控供应商的测量系统； 审核供应

38、商的质量管理体系； 进货质量检验； 推动供应商的质量改进； 以及来自供应商的不合格品的处置和质量问题的解决等活动。,1.对供应商质量保证能力的监控 一是防止供应商的质量保证能力出现下降的情况，确保最终产品或服务的质量； 二是与供应商共同发现改进的机会，寻找改进的切入点，在更高层次上创造价值。 这个阶段的供应商评价应尽量采用过程能力分析、测量系统分析和质量管理体系评价等定量分析方法。,供应商过程能力分析 过程能力就是决定供应商是否有能力稳定地连续提供符合质量要求的产品的一个决定性因素。 供应商测量系统分析 可使用、良好的测量系统分析必须具备的条件： 足够的分辨能力； 测量系统在规定的时间内要保持

39、统计稳定性； 测量系统要具有线性。 测量系统在其量程范围内，偏移应该是基准值的线性函数。,供应商质量管理体系分析 采购企业要对供应商的质量管理体系的实施进行日常的监视和测量，及时跟踪其质量的波动，防止供应商产生的质量问题波及企业。 关注供应商的内部质量管理体系审核； 关注供应商的数据分析和持续改进。,2.质量检验的管理,进货检验 进货检验站的设置：在采购企业的本企业进行检验；在供应商处进行检验。 检验和控制： 采购企业要编制进货检验和验证的指导文件。内容包括：明确进货检验人员的职责；规定送检手续，确定检验或实验的方法；规定产品接受准则和有权放行的人员；对于不合格品的处置办法和特殊情况的处理办法

40、；规定记录要求。 采购产品的标识和管理： 采购产品的检验和试验状态应以适当的方式加以标识，以确保通过采购产品验证的合格产品能够入库或投入使用。,库存质量控制 到货控制：采购产品到货，要按照采购人员提供的采购文件进行验收，验收的内容有运单、数量、包装等，检查产品是否有损坏情况，验证随货提供的合格证明货其他质量证明文件等。,入库前的检查 仓库管理人员应及时对进厂产品进行检查，检查内容有： 查看随货合格证明和其他质量文件； 按运单检查数量； 检查包装和产品的外观质量； 查看产品的规格 型号是否与要求一致； 查看质量检验部门提供的检验记录或检验报告。 进货检验完成后，质量检验人员应按照公司文件的要求向

41、仓库管理人员提供检验记录或检验报告，仓库管理人员凭检验记录或检验报告办理入库手续，检验不合格的产品不得入库，并按照规定及时通知供应商进行处置。,入库手续 仓库管理人员接到检查人员提出的合格率和合格报告后，应及时办理入库手续。,3.不合格品的处置,企业首先应制定专门的程序，并形成文件，一旦采购产品的进货检验中发现不合格品，工作人员能够按照程序文件的规定的职责、过程和方法有条不紊地实施控制。 不合格品的确定 根据文件(一般是检验文件)的要求，检查产品是否符合要求，对不符合要求的产品判定为不合格的过程。,标识、沟通与记录 在进货检验时，一旦发现不合格品应即时进行标识，必要时进行隔离处理，并做好记录。

42、 处置 对于采购产品的不合格品，一般由供应商进行处置，通常的办法有返工、返修、报废和让步接受等。,案例：波音公司对供应商的管理,案例：沃尔玛-考核成功供应商,1962年，沃尔玛仅是美国阿肯色州小镇上的一家普通商店。时至今日，它已经发展成世界第一大零售连锁企业，在全球拥有超过4000家连锁店，其中在中国的数量迄今为止已达28家。 2009年，以2500亿美元的营业额在财富500强排名中蝉联首位。 目前，沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。,“中

43、央集权式采购”为主的供应商管理体系,首先，先开配送中心，围绕着配送中心一天的车程再开店。 配合着大型的物流配送中心，沃尔玛在我国深圳95年就建立了盐田配送中心和在整个北方区的天津建立了配送中心。这两点基本符合了它在美国开店的宗旨先开配送中心，围绕着配送中心一天的车程再开店。,其次，配送中心的运输车队装有GPS全球定位系统。 沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，其面积加总起来相当于几十个足球场。同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。 能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。 在沃尔玛的配送中心中拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外

44、线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。这一速度大大的低于其他的竞争对手，速度就是效益。,第三，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统。 其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。如今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。,第四，由总部统一开采购订单给供应商，供应商将产品交与配送中心。 当所有的订单由门店汇总到总部采购，由总部下订单给供应商的时候，通常情况下，除了生鲜供应商和日配供应商之外，供应商一般先送到配送中心，而配送中心需要先预约，如果供应

45、商超过了预约的时间，就要重新排队。 沃尔玛对订单的要求也非常高，一张订单发出去，供应商被要求要在24小时之内给予确认，是否能够按照订单上面的时间、数量来送货，如果不能，必须在24小时之内给予回复，沃尔玛给供应商再重新开订单。,沃尔玛物流图,“供应商”的绩效考核,零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题，即谁能以最快的速度、最低廉的成本，将优秀的产品送达给顾客。供应商管理能力，将成为零售业下一步发展的核心竞争力。 沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系：,沃尔玛绩效考核流程,首先，设计对供应商的考核指标。 第一个指标陈列单位销售 也就是说每一直线陈列数，销售一天的钱数。这需要非常精细

46、的测量：每一米的货架，一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少；一年的销售总额能够有多少等。 第二个指标资金回报比率 也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列，它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。 第三个指标营业外收入。,第四个指标财务收益。 帐期天数（零售商和供应商之间结算的天数）和库存天数的差异，在银行当中产生的利息称之为财政收益。 对于零售商来说，关键看他在整个商品周期中的快速周转能力，商品周转的越快，给供应商的帐期越短。对于供应商来说，只要帐期天数大于等于库存天数，对于他们采购考核就合格了。 沃尔玛利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格，而减少

47、库存是这其中的重要步骤。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地安排生产计划，帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔玛通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成，从而探求如何在生产中间低成本。,第五个指标促进支持频率。 一般来说每个超市，每个月都会有至少两次的海报活动。那么，供应商愿意支持多少个促销单品，就是促进支持频率所要考核的内容。 第六个指标促销力度。 就是在零售商进行促销活动中，供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。 第七个指标产品的质量投诉。 这是对供应商产品质量的考核。 沃尔玛基于的理念是“总成本

48、最低”，即产品的销售成本和退货成本的总和。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。 所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经营供应商统一的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。,第八个指标送货的少缺次数。 对于零售业来说，资源就是竞争的砝码，特别是对畅销产品来说，缺货是面临的关键问题。因此，一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。 第九个指标退货期限。 很多时候，供应商给零售商送货很愿意，退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知单，希望供应商能够是在14天

49、内给予一个积极的配合。于是退货期限内，供应商的配合情况，也就成了一个新的考核指标。 沃尔玛还制定了供应商守则对合格供应商资格进行界定。只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个，该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工，只要年龄未满16周岁，同样免不了“出局”命运。,其次，汇总分数，对供应商进行等级划分。 这些考核标准最后汇总成为供应商的分数。事实上零售商对于供应商的管理并不是一刀切的，根据不同的分数，也会将供应商划分为不同的等级。 比如，考核分数在80分以上的，可以划为A类的供应商，表示其业绩优秀； 得分在60-80之间的，可以划分为

50、B类供应商，表示其业绩合格； 得分在50-60分之间的，可以划分为C类供应商，表示这部分供应商的业绩还需要改进； 得分在50分以下的，就要归为D类供应商了，这部分供应商的业绩基本不合格。,最后，根据考核结果，对供应商进行绩效管理。 对于A类的供应商，也就是所谓优秀供应商，沃尔玛提供一系列优惠的政策，以此激励更多的供应商更加努力，争取得到这些优惠。 比如：优先考虑优秀供应商产品摆放的位置；对优秀供应商产品放置通道的费用进行减免；适当的开放数据，增加订单数量；收退换货优先考虑 对于B类供应商，也就是所谓的合格供应商，按照原先的正常程序进行。 对于C类供应商，通道费用可能是加收的；订单也可能比较少，

51、位置也不会特别好。但是，为了提高他们的业绩，沃尔玛还为他们组织专门的培训。 对于D类供应商，就有被替代的危险，很有可能被淘汰。,视频案例,决策：宝洁公司和沃尔玛的双赢策略 高端访问：专访沃尔玛全球首席执行官 南方李锦记供应链质量管理,第四节 供应商管理与发展,一、供应商管理 对供应商的日常管理包括： 建立供应商管理信息系统； 对供应商实际供货业绩进行及时跟踪； 动态地调整供应商名单与等级； 实施对供应商的激励与约束。,建立供应商管理信息系统,供应商管理信息系统和管理平台的建设是供应商管理的基础。 供应商管理信息系统中的信息流由三大部分组成： 1.企业内部流向采购部门的信息流 可以从公司内部得到

52、的物料或者服务的需求申请； 要求提供在采购部门内可以得到或者可以从公司以外得到的信息。,2.企业外部流向采购部门的信息流 采购部门是企业和外界的一个主要联系点，因而也是企业获得外部信息的关键地方。 3.从采购部门流向其他部门的信息流 几乎所有职能部门在某种程度上都与采购部门有联系或可以从采购部门得到相关信息。,戴尔：供应链管理实现“零库存”,戴尔的核心能力：在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。 戴尔的供应链管理可以归纳为： 一，减少供货商并将他们集中。将原本下给200多家供货商的订单集中，以就近供货原则交给其中50家，从而使戴尔本身

53、的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。,二，强化供应链上的信息流通速度和透明度。戴尔的供货商，等于转接了戴尔的库存压力，因此必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免出现库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换的情况。 三，在研发上，戴尔也选择降低研发和设计比重，放大伙伴价值的做法。比如戴尔把笔记本的研发和设计交给台湾的代工伙伴广达承揽，自己则专心去争取订单。,此外，在发动价格战争时，供应商也需要扮演极具效率的后勤支持角色。借助供应链的威力，戴尔可以实现顾客下单到出货存货周转天数4天、每人每小时的生产效率提升160%、订单处理效率提高50%，以及订单错误率降低50%的竞争力。,激励和约束供应商,1.激励供应商 (1)指定与供应商利益共享的计划。 (2)及时修订供应商名单和供应商分级。 使得供应商的业绩表现与其销售成绩紧密联系起来。 (3)建立供应商大会、供应商日制度。 对供应商的优良表现进行鼓励。,2.约束供应商