GSCM组建及发展战略规划项目建议书.ppt

1、GSCM组建及战略规划咨询项目建议书,2020年8月13日,保 密,目 录,一、项目的背景和目标 二、项目的内容和步骤 三、项目的运作方式 四、正略钧策公司简介,近年来国内文化传媒产业规模持续增长，发展驶入快车道,数据来源：2009年中国传媒产业发展报告,但与国外发达国家相比，国内的传媒产业还存在较大差距，整体发展水平还很低，也意味着其未来成长空间巨大,数据来源：正略钧策行业研究,中美日文化传媒产业产值占GDP 比值对照图,中美日广告市场规模对比 (2001-2007),作为传媒产业重要盈利来源之一的广告，国内市场仅相当于日本的2/5 ，美国的1/12,令人鼓舞的是，随着国家传媒振兴和改革举措

2、的出台，以及经济的发展和结构转型，文化传媒作为朝阳产业将破茧腾飞,文化产业振兴规划的出台，是对文化产业发展的扶持政策，为文化传媒产业的快速崛起提供了全新的政策基础，文化产业的发展提升到国家战略层面 国家经济的发展，人们可支配收入的提高，消费能力提升，与此同时，经济发展由出口导向转向内需拉动，也会使国内市场营销传播的需求更加旺盛 文化传媒行业长期以来的高于GDP增长速度的发展趋势还将持续，该产业在国民经济中的地位将进一步提升,文化传媒产业必将成为中国未来新的经济增长点,媒体经营的开放，跨媒体的产业整合将进一步深入，传媒行业将形成以寡头竞争的市场格局，百亿俱乐部呼之欲出,媒体对民营社会资本的开放,

3、媒体整合的开放，允许跨媒体、跨 区域、跨部门、跨所有制整合,文化传媒行业的市场集中度将进一步提升,新闻出版总署在关于进一步推动新闻出版产业发展的指导意见中提出：在三到五年内，重点培育六七家资产超过百亿、销售超过百亿的国内一流、国际知名的大型新闻出版企业，努力打造具有国际竞争力的跨国出版传媒集团,放眼全球，国际领先传媒企业的成功，也预示着我们未来的无限可能,是全球第一大户外广告公司，年销售收入稳定在60亿美元以上,是全球第一大传媒，截至2009年末，总资产约560亿，年销售收入达到300亿美元以上,新闻集团2009年销售收入的业务结构,数据来源：清晰频道年报，新闻集团年报,清晰频道近五年的业务收

4、入,传媒行业发展至今，其业务和经营呈现出以下特点：,全媒体传播,分工专业化,驱动资本化,发展产业化,首先是文化传媒产业已步入全媒体时代（整合营销传播时代）,不同的媒体具有差异化的传播特性，受众的使用习惯和接触点也不尽相同 全媒体运营对于内容提供商，利于实现内容价值的最大化 对于媒体运营商，则可以充分发挥不同媒介的传播价值 对于广告商，则可以根据受众习惯选择不同的媒体组合进行整合传播 对于广告主，则可以实现对不同人群的覆盖，实现广告价值和收益,以全球领先的户外传媒集团清晰频道为例，其开展的跨媒体经营模式不失为一种成功模式,各种音乐会都可以通过清晰频道的广播电台播出，而各地的广播电台又可以在音乐会

5、上打广告 清晰频道各大区域的广告销售队伍可以组合当地的各种广告渠道包括无线电广播、户外广告板和音乐会 这种以广告客户的最终需求来确定自己的经营范围、并且以建立组合媒体“根据地”形成区域内一定程度的广告垄断的方式，在媒体公司经营方式上是一种创新,广告客户,清晰频道开展广播电台与户外广告的跨 媒体经营 户外广告为广播电台客户提供了新的传播渠径， 利用广播媒体的优势推动了户外广告业务 到达率高的广告提高了广告客户满意度，促进了清晰频道媒体业务的发展,音乐会：举办形式各异、的音乐会，通过户外广告传播，招徕听众，吸引赞助商及广告客户 户外广告：为音乐会赞助商及广告客户提供新的传播途径及更广范围的传播；户

6、外广告自身在音乐会上做广告和宣传,其次，随着传媒产业的发展，分工专业化成为一种企业确立市场地位的战略选择和竞争策略,传立传媒,奥美广告,智威汤逊,以媒体广告发布为例,第三，资本驱动的扩张成为传媒行业领先企业确立竞争优势的重要方式,08.1入股炎黄健康覆盖医疗健康联播网,03.5分众传媒成立,04.1推出高尔夫广告联播网,06.4城市彩屏联播网(LED),06.8收购影院广告ACL,04.5推出风尚传媒美容美发联播网,05.10收购框架,06.6投资直效传播平台解放分众直效,07.3收购互网联广告商好耶进军网络广告,03.6获SOFTBANK和UCI投资建设商业楼宇联播网,05.7 纳斯达克上市

7、,06.1合并聚众传媒领导地位巩固网络更为精细化,04.3获UCI鼎晖国际等联手注资,04.11，UCI、高盛和3i注资入股,08.1与电通出资成立网络广告公司，发挥技术产品和客户资源优势,分众传媒资本驱动下的扩张历程,第四，产业化发展成为传媒企业实现自身品牌和资源价值最大化的有效方式,第一财经：围绕核心品牌，通过对内容的多介质传播，并进行多元的衍生品开发，实现品牌和内容资源的价值最大化,在整体的媒体市场中，户外媒体市场历经两年的波动后，2009年开始起稳回升,数据来源：正略钧策行业研究,中国户外媒体市场规模变化,（单位：亿元）,纠其原因，除了经济因素之外，城市整治的政策影响是其发展的关键影响

8、因素,2008年4月，上海市市容环境卫生管理局下发“停止各类形式户外商业广告设置的审批”文件。 2008年6月，发布上海迎世博加强市容环境建设和管理600天行动计划纲要，拟拆除户外广告4.7万块，包括未审批的违法广告和已审批却形成“视觉污染”的无序广告。 2008年10月，上海市规划局公布上海市户外广告设施设置阵地规划公示。据该公示规定，今后上海市将按照禁设区、控制区、展示区来划分户外广告。 2009年2月，公布上海市公共交通车辆、车站广告设置暂行规定。,以上海市为例,户外媒体管理政策的不断调控，使户外媒体资源的价值得到了进一步的提升，户外媒体的发展从资源扩张正逐渐转向价值扩张,数据来源：正略

9、钧策行业研究,大型户外媒体面积缩小,大型户外媒体价值提升,户外媒体已经呈现出媒体细分化和市场寡头化、媒体网络化和运营专业化的发展趋势,媒体细分化,市场寡头化,媒体网络化,运营专业化,首先户外媒体各细分市场的开发建设齐头并进，竞争趋于白热化,行业领导者纷纷通过并购整合，巩固竞争优势，在多个细分市场上，寡头地位已经确立,国内户外媒体各细分领域的领导者,户外媒体的发展已进入网络化规模化竞争时代,户外广告起步阶段 1979年2月，上海出现了40多块户外广告牌，标志着户外商业广告在上海的全面恢复；同年，北京西单出现了广告墙；从此中国户外广告行业进入了十多年的缓慢孕育和发展期。,区域化发展阶段 1992年

10、，公安部和建设部同意在公交车身制作广告；同年，媒体伯乐在上海虹桥路竖立起国内第一根单立柱广告牌；随着市场经济大潮的涌动，行业也开始加快发展的步伐与节奏，但仍处于零星化、区域化的低级竞争阶段。,传媒的资本扩张阶段 2002年白马户外、媒体世纪、媒体伯乐先后在香港上市，同年TOM户外在国内开始大举并购扩张；以及2003年大贺传媒上市，标志着行业进入了资本扩张的时代，网络化与规模化日益重要，但大量媒体资源仍握在众多小公司手中，地方企业尚能与全国布局的公司抗衡。,资本驱动的网络化扩张 2005年分众传媒在NASDAQ上市并开始大举收购，使整个行业都认识到了资本与扩张的重要性；由于加入WTO后外资解禁，

11、同年，德高贝登先后收购媒体世纪和媒体伯乐，CBS也在这一年进入中国，标志着中国户外广告行业迎来了全球化的重量级参与者。,细分市场网络的扩张竞争 2007年底，航美传媒和华视传媒先后在NASDAQ上市，标志着中国户外广告行业各个细分市场的领导者已经相对确立，一些领域的格局已经尘埃落定，而另外一些领域的跑马圈地也已进入最后白热化的竞争阶段。,网络化扩张开始阶段 1995年，白马广告锁定户外广告业务，到1997年，用短短两年的时间建立起一个覆盖全国18个城市的户外广告媒体网络，国内户外行业初识网络化扩张的威力。,能否快速实现网络化，成为户外媒体企业确立市场地位的关键成功因素，网络化规模化生存是户外媒

12、体企业的硬道理,媒体的专业化运营成为户外媒体企业的发展趋势。以首都机场广告有限公司为例，其整合机场媒体资源后，对其进行统筹规划运营，实现媒体资源价值最大化,资料来源：正略钧策行业研究,GSCM集团作为业绩优秀的国资企业，面对即将出现的主营业务调整，需未雨绸缪，寻找新的发展引擎、培育新业务,？,GSCM集团的公路收费业务因政策和取消收费的因素，发展受限。现在已开始借助自身的资本优势，涉及多个业务领域，如铁路、港口、路桥、房地产和金融等。,未来传媒业务是否能够进行集团核心业务的战略布局,对于传媒业务的取舍，志存高远的GSCM集团需要明确以下问题：,在此过程中，正略钧策可以为GSCM集团解决好以下问

13、题，以帮助其做出正确的战略决策和业务规划,并希望通过此次咨询达到如下目标：,依据传媒产业发展规律，制定明确的传媒业务定位及发展战略规划 建立符合传媒产业发展趋势的公司治理及组织结构，为快速扩张奠定基础 建立业务运营体系，制定运营策略及相关制度，保障业务的顺利开展,推动集团传媒业务快速成长，使之成为集团新的业务增长点,短期目标,长期目标,目 录,一、项目的背景和目标 二、项目的内容和步骤 三、项目的运作方式 四、正略钧策公司简介,结合上述思路并综合考虑董事会决策的时间约束，正略钧策建议本项目分成三个阶段、六大模块进行,第一阶段,第二阶段,第三阶段,设计传媒公司组建方案,公司组建方案设计,设计传媒

14、公司运营保障体系,业务运营规划 年度工作计划 实施辅导,确定传媒公司战略规划,业务组合确定 业务发展模式设计 战略达成路径设计 战略实施举措,分析内外部环境,1,内部资源与能力分析 外部环境分析及行业研究 标杆研究,明确传媒公司战略定位,公司定位与发展目标 愿景、价值观与使命,2,3,构建传媒公司组织架构,公司组织管控模式设计 公司组织结构设计 部门职责明晰 岗位设置明确,5,4,6,第一阶段，结合内外部环境分析，明确传媒公司的战略定位，并在此基础上形成传媒公司的组建方案,第一阶段,第二阶段,第三阶段,设计传媒公司组建方案,公司组建方案设计,设计传媒公司运营保障体系,业务运营规划 年度工作计划

15、 实施辅导,确定传媒公司战略规划,业务组合确定 业务发展模式设计 战略达成路径设计 战略实施举措,分析内外部环境,1,内部资源与能力分析 外部环境分析及行业研究 标杆研究,明确传媒公司战略定位,公司定位与发展目标 愿景、价值观与使命,2,3,构建传媒公司组织架构,公司组织管控模式设计 公司组织结构设计 部门职责明晰 岗位设置明确,5,4,6,首先正略钧策将主要针对集团和公司高层进行访谈，并运用资料分析等方式了解GSCM广告分公司的管理现状和对未来的规划设想,内部访谈,外部访谈,问卷调查,对GSCM的部分中高层管理和其他骨干人员进行深度访谈，了解目前集团的需求与期望、广告分公司的经营状况、竞争能

16、力和资源能力，以及广告分公司目前的公司战略、企业文化、流程与运营、组织结构、人力资源及其管理等各方面,对广告分公司的代理商及直接用户进行访谈，从外部的角度看广告分公司的业务发展、内部管理、资源配置等对业务等的影响，寻找通过资源整合、业务流程、组织结构调整等进行解决的契机,针对广告分公司战略规划、竞争优势、管控模式、架构设置、部门和岗位职责、人力资源及其管理等方面的内容进行广泛的问卷调查，了解更多员工对于公司发展机制的各种看法,资料研究,从内部收集广告分公司相关的管理制度及近几年的年度工作总结和计划等，了解广告分公司的战略规划制定和执行、管理体系建设、组织设置、岗位设置、人力资源及其管理等方面的

17、现状，结合内外部访谈和问卷调查结果，进行深入分析,将广告分公司目前所掌握的主要能力与资源同行业关键成功要素进行对比，找到缺失与不足,行业关键成功因素对比模型,当前关键因素的表现,运营能力,运营水平有待提高 标准化，规范化工作需要加强,采购管理能力,采购管理能力较高,品牌推广能力,品牌推广能力较弱，投标水平有待提高,开发能力,媒介开发能力较低，不利于企业的可持续发展,广告分公司能力,该因素对在该行业成功的重要性,能力差距,能力过剩,正略钧策还将对所处的宏观环境和行业做全面分析，以明确行业的竞争状况、发展趋势以及对自身的影响,正略钧策行业分析框架工具,宏观影响,行业概况,竞争状况,驱动因素,发展趋

18、势,对企业自身的影响,产业发展 模式,行业层面,细分 市场层面,行业“十一五”发展的影响,行业需求分析,整个行业的发展趋势 在整合发展中的风险和机会,企业产业链发展模式选择的影响 对企业所需资源和能力的要求,宏观经济、国家、行业政策对传媒行业产生的影响,行业规模 发展状况 赢利情况 进入壁垒 价值链分析,行业集中度 优秀企业竞争力 替代业务情况 行业内一体化的竞争力,推动行业发展的重要因素 影响行业之间联动的重要因素,规模的变化 增长情况的变化 赢利的变化 风险和机会,针对产业链： 对行业之间联动的影响 产业链重点环节的选择,宏观经济、行业政策对各细分市场产生的影响,产品规模 发展状况 赢利情

19、况 进入壁垒,提供产品集中度 优秀企业竞争力,推动行业市场竞争的重要因素,规模的变化 增长情况的变化 赢利的变化 风险和机会,对细分市场选择的影响 对发展方向和经营模式的影响，对资源和能力的要求,国内传媒行业的发展情况,国内传媒行业的竞争情况,同时还将选取标杆企业进行研究，作为GSCM确定战略选择和业务模式的参考,GSCM传媒 的标杆企业,公认成功 在行业内具有不可辩驳的公认程度,产品和服务组合 在业务组合上与的是高速传媒具有较大程度相似,战略方向 战略方向制订上具有特点，代表行业发展方向,可学习性 在不同的方面具有借鉴价值,发展历程相似 与GSCM传媒背景或发展历程相似，面临相似环境,管理和

20、经营模式 有成功管理和经营模式，对GSCM传媒有借鉴作用,分解,支撑,第二个模块，重点在明确GSCM传媒的战略定位及发展目标,对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识,将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标,公司发展战略 核心竞争力战略 企业发展模式,与公司总体战略相适应的主业发展战略及多元业务发展战略,将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标,愿景,公司战略,业务战略,公司战略目标,业务发展目标,目的,战略规划体系内容,结合资源能力及行业研究，对GSCM现有传媒业务进行SWOT分析，明确公司未来总体的发展

21、方向,高速传媒公司优势/劣势机会/威胁分析结论,形成高速传媒的愿景、使命，确定企业未来发展蓝图,并确定总体发展战略下的总体目标及各阶段目标,管理目标,市场目标,财务目标,战略实力提升(2010-2011),战略扩张期(2012-2015),在以上工作基础上，第三个模块是设计传媒公司组建方案，并撰写公司章程草案,组建方案,公司章程,第二阶段，在公司战略定位及组建方案基础上，进一步细化公司的战略规划及相应的组织架构,第一阶段,第二阶段,第三阶段,设计传媒公司组建方案,公司组建方案设计,设计传媒公司运营保障体系,业务运营规划 年度工作计划 实施辅导,确定传媒公司战略规划,业务组合确定 业务发展模式设

22、计 战略达成路径设计 战略实施举措,分析内外部环境,1,内部资源与能力分析 外部环境分析及行业研究 标杆研究,明确传媒公司战略定位,公司定位与发展目标 愿景、价值观与使命,2,3,构建传媒公司组织架构,公司组织管控模式设计 公司组织结构设计 部门职责明晰 岗位设置明确,5,4,6,产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线,产品/服务 及其市场范围,增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向

23、，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向,增长向量,竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。 三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争,竞争优势,业务选择,发展方向,产品定位,以战略目标为指导，确定GSCM传媒的业务组合和发展方向，主要包括以下三个方面的内容,正略钧策将从发掘企业价值的能力和子业务本身盈利潜力等纬度对各个业务进行评价，确定符合传媒行业发展趋势的业务组合,行业吸引力 竞争地位 重组/合理化的机会,公司技能 业务单元之间的联系 对公司战略的价值贡献 政策导向,MACS矩阵,业务单元的盈利潜力,发掘公司价

24、值的能力,稳定发展,优先发展,撤资 或 清算,撤资,最优先发展,撤资 或 建立技能,低 中 高,一般 优秀,- 公司价值最大化 - 保留还是剔除 - 发展的优先顺序,行业增长率,单业务竞争能力,为保障企业业务的可持续发展，需要对核心业务、树苗业务和种子业务进行有效规划,利润,第一层面 拓展并确保核心业务的运作,第二层面 发展新业务,第三层面 开创未来业务的机会,时间安排,三年,五年,五至十年,三层面发展阶梯模型,竞争范围,竞争目的,市场份额目标,竞争地位,战略姿态,竞争战略,本地 地区 全国 多国 全球,成为绝对领导 超越现有行业领袖 成为行业前五位 进入行业前10 位 行业地位向前移动 超过

25、行业中多数竞争者 保持目前地位 生存,通过兼并和内部发展积极扩张 通过内部积累扩张（挤占对手市场份额） 通过兼并扩张 保持目前份额(保持和行业同步发展) 为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）,向更强大的地位发展 很好的保护目前的市场份额 坚守市场中间位置 争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者） 尽力竞争以达到一个可以防守的地位,积极进攻，甘冒风险 适度进攻 进攻和防守的综合 适度防守 保守的跟随,成为低成本的领导 主要针对细分市场： 高端 低端 地理位置 不同需求的 消费者 其他 追求不同的竞争定位 质量 服务 技术领先 广阔的产品线 形象和威望 高附加值 其他特征,同时，充分

26、考虑国内外同行的发展目标和战略态势，规划GSCM传媒的竞争战略和业务发展路径,在明确业务战略发展的基础上，根据职能战略矩阵图，确立不同战略阶段对企业职能的要求，正略钧策将帮助GSCM传媒制定职能培养方向和途径,2006 2008 2010,职能一 职能二 职能三 ,举例,建立完善的财务管理战略规划体系； 进一步强化会计核算，完善财务管理职能和财务部门管理架构，建立完整的财务管理制度体系，加强整体财务管理水平； 积极协助集团公司搭建融资平台，培养自身的融资能力； ,财务管理,驱动力1,驱动力2,驱动力3,关键职能,人力资源,采购管理,财务管理,营销管理,库存管理,正略钧策还将对战略框架方案制定相

27、应的详细的行动方案，形成完整的战略规划体系,行动方案,业务计划(每种业务),最差方案,最佳方案,项目,根据PQM模型，确定战略措施实施的优先顺序,P1：决策团队构成调整 P2：集团与股份的分离与重新定位 P3：调整业务组织模式 P4：整合部门分工 P5：建立任人唯贤的选拔淘汰机制 P6：强化整体计划组织协调 P7：减少管理人员编制 P8：建立战略规划支持体系 P9：整合销售体系 P10：整合采购体系 P11：健全财务控制系统 P12：整合技术管理与工艺管理,最紧要,最不紧要,最重要,最不重要,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,P2,P3,P5,P4,P6,P7,P8,P9,问题优先

28、排序法PQM模型,在组织体系上，根据新的传媒公司组建方案，设置各部门职能，明确部门权限和职责,JXY集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表,以业务战略为导向，合理划分和界定各部门的职能,广告管理处作为专业广告执行部门可以帮助规划人员以具体操作中摆脱出来1)，同时它还承担品牌管理职能 市场研究处同样也是一个具体的研究执行部门，它为公司各部尤其是个人/企业用户中心提供专业的市场研究服务，此外，它还承担专业统计和营销信息库建设职能 综合规划处负责公司整体营销战略框架的制定，并牵头制定年度/月度营销计划，它起到整合、协调个人/企业用户中心的作用 个人 / 企业用户中心作为营销规划与控制部门进行单

29、列，可以使其有针对性地对不同用户展开差异化营销活动；中心内部整合了关键的营销职能，但其营销操作职能则下放至分公司,设计思路,机构设置,品牌管理 广告执行,专项统计 基础市场研究 专项市场研究 营销信息库建设与维护,营销战略框架制定 牵头制定年度/月度业务计划 资源源管理,个人市场营销战略制定 个人市场年度/月度营销计划的制定与控制 对分公司就个人市场进行业务管理 市场推广规划与控制 销售规划与控制 资费与定价管理 客户关系管理 业务组合规划与控制 业务流程制定与控制,企业市场营销战略制定 企业市场年度/月度营销计划制定与控制 对分公司就企业市场进行业务管理 市场推广规划与控制 销售规划与控制

30、资费与定价管理 客户关系管理 业务组合规划与控制 业务流程制定与控制,并以部门职责说明书的形式进行描述和界定,营销事业部计划订单管理科职能描述：,第三阶段，根据公司战略设计公司的业务运营体系，以指导实际工作的开展,第一阶段,第二阶段,第三阶段,设计传媒公司组建方案,公司组建方案设计,设计传媒公司运营保障体系,业务运营规划 年度工作计划 实施辅导,确定传媒公司战略规划,业务组合确定 业务发展模式设计 战略达成路径设计 战略实施举措,分析内外部环境,1,内部资源与能力分析 外部环境分析及行业研究 标杆研究,明确传媒公司战略定位,公司定位与发展目标 愿景、价值观与使命,2,3,构建传媒公司组织架构,

31、公司组织管控模式设计 公司组织结构设计 部门职责明晰 岗位设置明确,5,4,6,正略钧策将对重要的经营活动给予策略性的指导,媒体组合策略,新媒体扩张策略,媒体品牌推广策略,媒体采购策略,媒体的销售策略,媒体开发策略,经营活动策略,资源获取,并帮助进行运营规划，从媒介资源、到产品规划，再到营销组合策略，实现平衡与高效地转化,产品 规划,内容,价格,渠道,促销,产能转化,媒介资源,资金注入,政府政策,品牌,并制定了2010年度工作计划,结合正略钧策媒体战略管理实施的丰富经验，本次咨询项目全程过程中，我们将重点关注以下三个方面,媒体管理能力的提升,媒体管理能力的提升是指GSCM传媒全体员工应在媒体管

32、理理念和思想观念方面进行更新和提升，认识到媒体战略管理对企业未来发展的重要性和迫切性； 至少每两周一次的媒体管理、战略思维、战略实践案例、战略方案的培训； 这项工作对管理方案顺利的推行具有重要的作用。,咨询过程中,针对项目中各项具体课题和思路，咨询顾问经常与相关人员分别沟通探讨，听取意见，体现尊重、科学采纳，实现各项成果的共同创造； 在咨询顾问主导下，经常分别分类组织企业有关管理人员参与高速传媒各项具体战略课题的研讨、质疑释疑与完善，确保方案经得起推敲、能全面正确理解； 在咨询过程中或咨询结束后，对高速传媒战略部门有关人员，通过专业培训、承担具体课题内容、个别辅导等方式，实现战略研究方法与工具

33、的知识转移，培养企业的战略管理人才。,战略实施过程中,在战略实施过程中，我们将提供一系列服务，确保战略的有效落实和执行，以及持续的滚动完善，确保战略实施的真正效果。包括： 战略方案获得决策通过后的宣讲和培训； 辅导和检查各有关部门拟订战略实施计划； 战略实施过程中问题的答疑； 战略实施的跟踪和检查； 每年评审战略实施情况； 根据战略实施情况以及内外部环境变化，指导滚动修订战略规划等等。,正略钧策辅导实施的优势,实践 导向,过程咨询与实践取向:作为中国咨询实践派的代表,正略钧策独特的“过程咨询”方法强调客户中高管理层的参与，一方面充分利用他们的一线管理经验和对行业及市场的丰富知识，另一方面使他们

34、成为方案的贡献者和拥者。同时，通过与客户项目组的共同工作，我们不仅“授人以鱼”，同时“授人以渔”，提升客户相关人员分析问题、解决问题的能力，帮助客户培养人才。,经验 丰富,战略咨询经验丰富:正略钧策为国内外数百家企业提供过战略管理咨询服务，咨询能力与规模在国内居领先地位；在帮助企业改善战略管理水平以更好服务于企业战略方面积累了丰富的实践经验，深受企业信赖与赞誉，同时作为一家综合性管理咨询公司界为企业提供多个专业领域的全面解决方案。 辅导实施经验丰富:正略钧策将结合公司实际，充分鉴戒为众多知名企业进行咨询方案实施辅导的咨询经验，对企业的方案实施过程进行跟踪、指导以帮助企业落实管理咨询方案，达成良

35、好咨询效果,在咨询方案设计工作结束后，正略钧策将提供实施辅导与跟踪服务，提供高质量的售后服务，确保咨询目标的达成,项目的售后服务内容,服务时间和内容范围,方式及工具,项目结束后，为保证项目方案的顺利实施，正略钧策会在项目结束后的半年内为GSCM传媒提供相应的售后服务，包括： 项目方案的修改 项目方案的培训与宣贯 实施过程跟踪、评估 执行过程中的问题解决 实施辅导,主要服务方式： 电话沟通 邮件沟通 项目组派顾问到高速传媒现场 主要工具： 战略执行偏差分析 战略质询会 战略思想洗澡会等,售后 服务,战略规划方案的有效实施 客户的高度满意,项目预期工作成果汇总,注：根据实际情况不排除做适当的调整的

36、可能，并视公司的需要可以适当增加一些Word格式文本,目 录,一、项目的背景和目标 二、项目的内容和步骤 三、项目的运作方式 四、正略钧策公司简介,项目时间安排，项目需要用时12周时间来完成,注：计划中不包含中层研讨会等,高层汇报,项目启动会,期终汇报,项目小组人员构成,注： 支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在正略钧策。 实施辅导阶段项目成员非驻场,项目人员职责,主要责任,总体把握项目运作质量 清除项目进程中遇到的障碍 重大决策,项目董事 项目总监,具体制定工作计划，领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通,项目经理,收集数据资料 数据分析 相关人员访谈

37、提出建议及方案 制作相关报告文件,项目成员,提供行业咨询经验和数据支持 数据收集和分析 协助制定咨询方案,项目支持 人员,正略钧策特有的“两委两院两部”机制，为前方驻场项目组提供了强大的系统支持，是咨询结果的有力保障,正略钧策“3+1”项目质量保障体系是本次项目达到预期目标的保证,双方密切配合 客户深度参与,目 录,一、项目的背景和目标 二、项目的内容和步骤 三、项目的运作方式 四、正略钧策公司简介,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,北京公司成立,上海公司成立,广州公司

38、成立,中德合资,中美合资,香港公司,机构重组,知识管理体系建立,专业委员会成立,研究院成立,十周年庆典,普华图书公司成立,率先迈出行业专业化步伐,打造高端品牌,上海、广州子公司,十五周年庆典,正略钧策管理咨询公司成立于1992年，目前已经成为中国本土最大的管理咨询公司之一,正略钧策管理咨询（原新华信管理咨询）与新华信市场研究、新华信商业信息共同组成新华信集团。,正略钧策拥有超过400名全职顾问和研究人员每年为超过200家客户提供各类管理咨询服务，其中每3名客户，就有1名老客户。,正略钧策经过18年地不断探索和经验积累，形成了从战略到业务运营、超过10个行业的专业能力，打造坚实的综合咨询能力,石

39、油石化,汽车,房地产,房地产,IT,、电信,IT,/通信,汽车,快速消费品,金融,传统制造业,传媒,传媒,电力,能源/化工,零售,快速消费品,科研院所,航空航天,公共事业,医药,传统制造业,交通运输,非盈利组织,大学/高校, ,科研院所,政府部门,公用事业,行业协会,金融/保险,管理专注,战略咨询,组织管控,人力资源与高管激励,企业信息化,品牌与营销管理,投融资咨询,高级人才管理,政府和公共事务咨询,企业文化,生产运作与经营效率提升,流程再造,产业专注,正略钧策秉承“过程咨询”和“知识转移”的咨询理念，在咨询过程中，除提交项目报告外，还将组织一系列培训和沟通，实现传递理念、转移管理知识的目标，保障项目顺利实施落地,过 程 咨 询 的 意 义,正