不能衡量就不能管理-绩效指标体系与数据化管理解读.ppt

1、绩效指标体系与数据化管理,- 不能衡量就不能管理,2,什么是绩效管理体系？,绩效管理体系是一套有机结合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,3,高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标:,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能将企业宏观的营运目标、重要经营活动细化到员工的具体工作职责 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 绩效管理能起到警报作用，能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原

2、因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具,绩效管理体系的目的,4,战略规划,经营目标与计划,经营评估,绩效监控与评估,年度诊断,执行,对年度目标及关键行动认可,前景、任务、价值观,3年至5年目标和战略,年度目标和几个关键行动,总重点,客户满意度 员工激励和满意度 市场份额 财务结果,让整个公司参与进来,绩效管理体系的规划,5,绩效管理的基本流程,企业战略,集团目标设定,目标设定,部门经营评估,部门目标设定,绩效管理,部门目标分解,班组考核指标确定,班组目标设定,反馈与沟通,考核、沟通,

3、过程改进,标准设定,6,平衡记分卡简介,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特-卡普兰与复兴方案公司总裁戴维-诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,BSC: 连结战略与绩效的有效管理工具,7,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战

4、略等,平衡记分卡的四个维度,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,财务方面：,8,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：交期，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个维度,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户

5、方面,内部营运方面,学习与成长方面,客户方面：,9,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和 3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,平衡记分卡的四个维度,内部运营方面：,10,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大

6、目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,平衡记分卡的四个维度,学习与成长方面：,11,四个维度间的关系,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联。更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习

7、与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。,学习与成长方面 员工生产力 员工满意度 信息系统建立,内部运营方面 供应商管理改善 生产流程改善,客户方面 客戶滿意度 品牌市场价值,财务方面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,( + ),( + ),正面影响,结果导向,过程导向,12,绩效指标与目标,特点 有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的,SMART- 聪明原则 Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timed

8、 有时间性的,13,绩效管理指标体系的实施流程,14,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,指标分解,15,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,指标分解,16,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,指标分解,17,学

9、习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,指标分解,生产运营管理常用的指标体系,19,1、财务相关的指标 1.1 产值 Revenue from main operations 1.2 营业利润 Operating Profit 1.3 资金周转率 Turnover Rate 1.4 现金流量 Cash Flow 1.5 人均产出率 Revenue per person from main operations 1.6 投资收益率 Return on Investment 1.7

10、资产负债率 1.8 制造费用与主营业务成本比率 1.9 管理费用 1.10 营业费用,生产运营管理的指标体系,20,2、生产管理相关的指标 2.1 工厂效率（或生产力） Plant Efficiency （Productivity） 2.2 计划工时利用率 Process Uptime 2.3 设备能力利用率 Capacity Utilization 2.4 设备综合效率 Overall Equipment Effectiveness 2.5 生产计划达成率 Production Accomplished Rate 2.6 换型时间 change over time 2.7 直接员工劳动效率

11、Labor Efficiency 2.8 每小时产出 Volume per hour,生产运营管理的指标体系,21,生产运营管理的指标体系,3、质量管理相关的指标 3.1 滚动输出率(RTY) Rolled Through-Put Yield 3.2 报废率 Scrap 3.3 返修率 Rework 3.4 成品缺陷率 DPPM 3.5 工序一次下线合格率 FTQ 3.6 客户拒收率 RPPM 3.7 供应商RPPM 3.8 质量成本 Quality Cost 3.9 客户满意度 Customer Satisfaction 3.10 客户抱怨次数 Times Of Customer Compl

12、aint 3.11 召回 Field Actions 3.12 停线 Stop Shipment 3.13 6节省额 Money economized by 6,22,4、工程管理相关的指标 4.1 设备故障率 Equipment Stoppage Rate 4.2 月度维修价值 Monthly Maintenance Value 4.3 设备停机分析 Analysis Equipment Break-down 4.4 维修率 Maintenance 4.5 研发计划完成率 4.6 技术图档更改的及时性 4.7 标准化审查的差错率,生产运营管理的指标体系,23,5、物流与仓库管理相关的指标 5

13、.1 产品生产周期 Total Product cycle time 5.2 库存周转率 Inventory Turnover Rate 5.3 库存金额 Inventory Sum 5.4 准时交付率 Rate of Just-in-time Delivery 5.5 采购准时交付率 Purchasing Just-in-time Delivery Rate 5.6 超额运费 Premium Freight 5.7 交货绩效 Delivery Performance 5.8 空间利用率 Floor Space Utilization,生产运营管理的指标体系,24,6、市场营销相关的指标 6.

14、1 销售合同额 6.2 销售收入 6.3 货款回收率 6.4 销售计划完成率 6.5 市场占有率 6.6 营业费用比率 6.7 客户满意度,生产运营管理的指标体系,25,7、人力资源管理相关的指标 7.1 培训达成率 Accomplished Training 7.2 培训合格率 Training Confirming Rate 7.3 员工流失率 Labor Turnover 7.4 事故停工时间 Time of Stand-down Caused by Accident 7.5 员工合理化建议数 7.6 员工合理化建议采纳数,生产运营管理的指标体系,26,详细的指标计算方法,27,定义:

15、公司在一定会计期间的主营业务活动中所有经济利益的总流入 目的：衡量工厂的经营能力，可作为公司持续发展能力的监控 公式 产值 销售数量*单位价格 基准: 参照行业标杆,1.1 产值,28,定义: 公司在一定会计期间的经营成果 目的：公司经营能力评估 公式 营业利润 主营业务利润 + 其它业务利润 - 营业费用 -管理费用 - 财务费用 + 利息费用 + 汇兑损益 基准: 参照行业标杆,1.2 营业利润,29,定义: 公司在一定会计期间的现金流入与流出 目的：衡量公司经营的稳健性 公式 现金流量 营业利润+折旧+流动资金减少（减：增加）-资本型支出 基准: 参照行业标杆,1.3 现金流量,30,定

16、义: 公司在一定会计期间的人均主营业务收入 目的：公司生产能力评估 公式 人均产出率 12个月主营业务收入/同期12个月算术平均人数 基准: 参照行业标杆,1.4 人均产出率,31,定义: 是指在一段时间内发出(或生产）产品的总工时数与这段时间内总工作小时数的比值. 目的：在工厂,部门,小组的水平上,用作判断一段时间内生产率提高速率的工具,是年度值。 公式 生产率 = 总发货工时数 (到客户) 总工作小时数(间接人员和直接人员) (包括加班工时) 基准: 生产率的基准对于每个产品都不同,应由当地人员根据基准评测过程提出,目标应在每年年度计划中建立.,2.1 生产力（率）,32,生产率计算示例,

17、33,定义：机器或过程的实际生产时间占其计划时间的百分比。 目的：用作过程度量,以减少生产周期时间,提高计划质量,增加能力和资源利用率。重点在于 时间的度量 公式： 计划工时利用率 = (计划生产时间-计划 外停机时间)100 % 计划生产时间 基准：95%,2.2 计划工时利用率,也叫做劳动工时利用率（UPTIME),34,术语定义： 计划运行时间：设备计划运行时间减去计划内停机时间。 计划停机时间：限于下列各项之和： 计划内的雇员会议和培训。 合同的/计划的（关机 ）休息 。 模具试验，开发产品，试制样件，新设备调试，校验，过程认证。 计划内的预防性维护，包括文件上规定的，重复性的，和例行

18、的（参看设备能力利用率的定义）。,计划工时利用率,35,计划 外的停机时间包括： 计划外的工具和设备修复。 等待服务和材料的延误时间。 生产线改型或调试/模具改变/换模。 由于材料变更或 调整引起的延误。 其它的任何计划外的生产时间损失。,计划工时利用率,36,定义：是一个时间度量,指在测量周期内设备的利用时间与其总可用时间的比值 目的：用作结果度量，来优化资产利用。 公式：（直接时间）设备利用率（直接时间小时数/可利用时间）100% 基准：直接时间利用率的基准值是8085%。 术语定义： 可利用时间分四部分：（1）直接时间，（2）加班时间，（3）计划维护时间，（4）闲置时间,2.3 设备能力

19、利用率,37,定义：设备综合效率 OEE (Overall Equipment Effectiveness) 目的：衡量关键工序的设备综合效率。作为制造行业的一个通用指标，从时间的利用，开动的速度及产成品质量进行衡量的一个综合性指标。它能综合反应出企业的关键性设备的利用状况，而这些关键性的设备有可能就是影响工厂总效率的瓶颈所在。 公式： OEE = 时间开动率 * 性能开动率 * 合格品率 基准：70 ,2.4 设备综合效率,38,OEE计算示例,39,练习1：指标的计算,某日，X 设备统计数据显示，在一天10小时的生产中，该设备累计设备故障停顿50分钟，产品换型2次各20分钟，在生产过程中因

20、为等待物料还停顿了30分钟。根据公司的安排，午餐30分钟设备停止生产，下班前10分钟停机做清洁和交接班工作。根据生产统计看，当天共生产了三种产品，其中A产品 200件。B产品 800件，C产品50件。（从工艺统计数据看，各产品的加工一件的工艺时间分别为A:0.5分钟，B：0.2分钟，C:1分钟）。另从质量统计数据看，A产品有10件进行了返修，B产品50件报废。请计算该设备当日的综合效率。,40,定义：实际完成产量与计划产量的百分比。 目的：衡量生产计划达成状况 公式： 生产计划达成率 (实际完成产量/计划完成产量)*100% 基准：100 ,2.5 生产计划达成率,41,定义：从上一批次的最后

21、一件好的产品到下一批次的第一件好的产品过程中的时间 目的：衡量工序快速转换的能力。换型时间 缩短，可支持产品生产的柔性化，对于库存的降低和生产周期的缩短有显著影响。 公式：无 基准：依据工厂的基础数据设定,2.6 关键工序的换型时间,42,换型时间示例,43,定义：生产各工序的一次下线合格率的乘积。简称RTY (Rolled Through-Put Yield) ，又叫流通合格率，滚动产出率。 目的：衡量工厂的总的质量水平。可有效的衡量产品经过数道工序加工后，最终的质量损失累积后的影响。 公式： Y =Y1 Y2 Y3 Y =S1/U1 S2/U2 S3/U3 (S为被测工序的一次合格产品数，

22、U为被检测的产品数) 基准：99,3.1 滚动输出率（直通率）,44,定义：该百分比由废品材料费用除以总生产成本得到。 目的：用作结果度量，来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。 公式： 报废率（报废的材料金额/总生产成本）100% 基准：0.2%。,3.2 报废率,45,定义：花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时得到。 目的：用作结果度量，来强调那些在第一次质量中需要改进的操作工位。 公式： 返工率（返工工时/总生产劳动工时）100% 基准：1.0。,3.3 返工率,46,定义：每百万件产成品中缺陷产品所占的比率（Final Yield）。 目的：衡量产品的质量水平

23、公式： 成品缺陷率（成品缺陷数/产品总数）*1000000 基准：600 ppm,3.4 成品缺陷率,47,成品缺陷率示例,48,定义：工序的一次下线质量（First Time Yield），FTY。 目的：衡量工序的首次下线质量水平 公式： 一次下线合格率 (1-不合格成品数/生产产量)*100% 基准：99.9 %。,3.5 工序一次下线合格率,49,工序一次下线合格率,50,定义：每百万件产品中客户拒收的比率. (Rejected PPM) 目的：衡量产品的客户端质量 公式： 客户拒收率（客户拒收产品数/发至客户的产品总数）*1000000 基准：50 ppm,3.6 客户拒收率RPPM

24、,51,客户RPPM示例,52,定义：供应商的供货不合格品率(单位为PPM) 目的：衡量供应商的供货质量 公式： 供应商RPPM(向供应商退货的不合格品数/供应商供货总数)*1000000 基准：200 ppm,3.7 供应商RPPM,53,定义：内外部损失成本之和占工业总产值的比率 目的：衡量质量损失（月度） 公式： 质量成本 （内部损失成本+外部损失成本）/工业总产值,3.8 质量成本,54,定义：每季度请客户从供货、质量和技术三个方面为满意度打分，将这三个方面的分数进行平均得到客户满意度的分数 目的：评价客户的满意度水平 公式： 客户满意度 （供货评分+质量评分+技术评分）/3 基准：2

25、00 ppm,3.9 客户满意度,55,定义：对设备故障进行归纳分析和总结，为今后设备的维护保养及维修提供经验. 目的：减少设备故障时间 公式： 停机率=总停机时间/应工作的总时间100% 基准：0.3%,4.1 设备停机率,56,定义：一年内设备维修（包括外协加工件，外购件）所发生费用的月平均值 目的：降低设备维修成本 公式： 月度维修价值=每月维修价值之和/统计月数 基准：参考行业标杆,4.2 月度维修价值,57,定义: 对于某一产品,在生产流程中,沿主要路径,从原材料到成品需要的最长时间. 目的：此项指标用于优化零件从原材料到成品所用的时间,减少过程库存. 公式：TPc/t是零件循环一个

26、完整过程所需的时间.使用平均库存水平和库存消耗率可以有效 地计算TPc/t.为了达到这一目的,有必要对公式中用到的其他参数加以定义. 原材料 在制品成品,5.1 产品生产周期,58,价值流: 代表将原材料加工成可销售成品所需的生产操作. 分支过程: 对生产成最终成品有贡献的生产流程. 日需求量: 每天从分支过程中得到的客户 需求. 原始库存: 等待进入分支过程的材料(以件计) 在制品: 进入分支过程的材料(在生产操作之前,之中,之后的零件) 成品库存: 退出分支过程,等待组装(部件)或 发送(组件)的材料. 总库存: 一个分支过程中所有以原材料,在制品和成品状态存在的零件件数.,产品生产周期,

27、59,定义：是指在一年的基 础上,库存周转的次数. 目的：用作过程度量,以减少库存运输费用,改进生产流程和质量,减少浪费/非增值,并提高企业净资产回报率。 公式： 库存周转率 年度销售成本/平均库存 基准：参考其它竞争对手的基准数,5.2 库存周转率,60,库存周转率月报表,61,定义：库存材料（包括在途）及成品的价值反映 目的：衡量物流效率 公式： 库存金额 = 采购在途材料价值+库存材料价值+库存成品价值,5.3 库存金额,62,定义：客户满意的交货次数占全部交货次数的比值。 目的：用作结果度量，来全面显示工厂生产数量是否满足客户的需求. 公式： On Time Delivery = 总发

28、运次数-客户抱怨次数 * 100% 总发运次数,5.4 准时交货率,63,定义：供应商准时交货的比率 目的：用作结果度量，来全面显示工厂生产数量是否满足客户的需求. 公式： 供应商准时交付率 = 交货品种（数量）/要求的品种（数量）,5.5 采购准时交货率,64,定义：因客户或公司原因，在运营过程中运输材料、成品比正常情况下多出的运费。 目的：衡量物流效率 公式： 每月实际发生额的和,5.6 超额运费,65,定义：实际完成的培训项目数占计划培训项目数的百分率 目的：监控培训实施的有效性 公式： 培训计划达成率 (实际培训项目/计划培训项目)*100% 基准：95。,7.1 培训计划达成率,66

29、,定义：培训课程效果评估合格率 目的：监控培训实施的有效性 公式： 培训合格率 （合格的培训课程数/培训课程总数）*100% 基准：95。,7.2 培训合格率,67,定义：一定周期内员工流失的比率。可用于关键性员工或生产性员工流失状况的分析 目的：监控在一定时期内员工流失的状况，并对员工流失作出原因分析，制定相关行动计划 公式： 员工流失率 （流失员工数/员工总数）100% 基准：3.0。,7.3 员工流失率,68,员工流失率,69,定义：工伤、火灾、其它紧急情况引起的停工时间 目的：监控在一定时期内事故造成的停工损失，为风险评估作出数据依据 公式： 月度累加 基准：参考行业水平,7.4 事故

30、停工时间,70,指标体系汇总,数据收集和汇总,72,收集数据,从目的出发收集数据，一般收集数据的提示： What 发生了什么? Who 谁做的? 谁收到了这个结果? 谁应该负责? Where 在哪里发生的? (什么位置? 什么部位?) When 什么时候发生的? (日, 月, 小时,班次? 频率?) Why 为什么要收集它？（原因，背景，要求？） How 怎样的? (怎样发生的? 程度怎样? 多久?),73,什么是记录表（Check sheet) ？,记录表是一种从观察、测量、经验或现有的公司文档和记录中来收集和记录数据的表格。 经过仔细设计的记录表，可以使记录的数据方便地使用 Pareto （帕累托图）、Histogram（直方图）、Run Chart（折线图）、Scatter Diagrams（散点图）和Control Chart（控制图）。 记录表的数据可以为提高生产效率，推进持续改进和消除猜测性工作提供重要信息。,74,记录表的用途,组织信息的收集活动； 监督各项的任务或步骤是否已完成（检查列表）； 为绘制帕累托图、直方图、折线图、散点图和控制图等进行数据分析和改善打下基础。 记录事件发生的频率； 记录事件发生的区位； 记录不可测量的事件的特征如：合格/不合格、可行/不可行等。,75,记录表类型之一,日志式记录表,为了使用图表方式进行资料的进一步分析，可以