《供应商质量管理》PPT课件

1、,供应商质量管理高级研修,内容,成为合格供应商后怎么管理,4,供应商综合能力评估,供应商辅导与协同改善,5,学习本课程的收获,深刻理解供应商质量管理的本质 掌握供应商分类分级的策略 掌握现代供应商管理的组织架构设置 掌握供应商现场评估的框架与技巧 掌握供应商质量绩效考评的方法 掌握供应商辅导的技巧以及与供应商协同改善的途径,从目前的问题入手,1,问题整理,如何管理委外开发，提高研发过程的质量，减少整个开发时间？,供应商认为给的利润太少，不重视质量与交期，怎么解决这个矛盾？,不同类型的供应商如何管理？如何制订供应商管理的策略？,如何评估供应商的水平，ISO9001体系的要求是否已经足够？,对于供

2、应商的质量、交付以及成本能力怎么在现场审核中把握？,供应商质量管理与采购管理的职能如何定位，如何摆脱目前频繁救火的现状？,供应商绩效考评应该包括哪些内容，采用什么方法？,如何处理与供应商的矛盾冲突，应该采用何种沟通方法？,如何改变供应商频繁出现质量问题的现状，如何辅导供应商？,有的供应商经常出现问题，但不配合我们的工作，整改响应速度很慢怎么办？,。,解决问题的攻略,攻略一,供应商要根据不同的类型区别管理,攻略二,提高核心供应商的满意度,攻略三,基于事实（数据分析结果）的管理,不是材料成本越低越好，而是总成本最优,攻略四,重新理解质量管理的内涵,小张：打靶成绩8环,小李：打靶成绩8环,案例：打靶

3、归来,你怎么看小张与小李的成绩？,你如何选择？,假设四家工厂生产标准相同的同一供应件。所需的目标值由“m”来表示，输出情况如下所示：,USL,m,LSL,公司 1,y,USL,m,LSL,公司 2,y,公司 3,USL,m,LSL,y,USL,m,LSL,公司 4,y,相同的供应件，相同的标准 所有产品 100% 经过检验 使用四个来源中的任何一个价格都相同,y = 望目特性响应 m = 目标值,你会选择哪家公司作为供应商？为什么？,质量损失的启示,围绕 平均值的 可变性,平均值与 目标值之间的偏差, ,供应产品的质量损失：,供应商能力预先评估 供应商能力过程控制,供应商辅导与协同改善,供应商

4、管理带来的影响,供应商波动会带来4.5%的质量波动； 交付每延长一周，总成本增长1.5%； 采购战略一般只占总时间的5%，但影响40%的总成本； 供应商关系占总时间的15%，影响30%的总成本； 采购事务性工作（下单等）占45%的时间，只影响5%的总成本； 其他操作性工作影响25%的总成本； 67.5%的呆滞物料原因为交货期长； .,供应商管理的全球典范模式剖析,利益制衡的竞合价值观,战略采购,精益六西格玛管理,与供应商协同降低总成本，提高效率， 提升品质的改进工具集,开发供应商的途径，供应商管理的骨架,改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂,美式“分权”管理,战略采购的内涵与关键流程,透过跨部

5、门行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本；并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。,界定公司与供应商间相互关系的价值组合 基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 将所需变革制度化，以使业绩可以持续不断得到改进,日式“命运共同体”管理,战略联盟命运共同体,精益供应链管理,持续改善,立足现场，消除浪费 与供应商持续改善品质、交付与成本,品质为先，生产同步，技术协同的全面合作,“专一”化合作分享共同价值观,互动讨论,我们应该如何转换对供应商的视角？ 供应商质量管理的核心是

6、什么？ 你如何提升供应商的绩效？,你的心得：,供应商管理策略,2,现代供应商管理的组织管理策略（管干分离）,供应商管理,操作性事务,供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商) 供应市场的研究和分析 制定降低成本的计划和具体实施 改善供应商管理流程的计划和实施 制定供应商管理战略 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 标准合同的制定 支持新产品开发,需求预测 制定物料需求计划 下订单 库存管理(指库存水平) 货物的接收 支付 与生产部门的协调 来料检验 过程控制,部长 / 副部长,数据组,操作业务组,供应商质量工程师,重点项目组,供应商管理组,非生产性,分析员

7、,品种1供应商管理经理,品种2供应商管理经理,品种N供应商管理经理,计划员,采购员, ,由于重点项目组的特殊性，不考虑供应商管理和操作性事务的分开,示例：,互动练习,你的岗位：,供应商管理 or 操作性事务,请在下面列出你主要从事的工作内容，并确定工作属于供应商 管理还是操作性事务：,主要工作内容：,物料与供应商的二元分类矩阵,高,物料管理(Material Management) 杠杆（CC）,供应商转换/供应风险,高,低,供应质量风险/利润影响,协同管理 (co-operation Management) 战略(SC、CC),采购管理(Purchasing Management) 一般,取

8、得管理(Sourcing Management) 瓶颈（SC、CC）,将造成人身伤害，会对品牌和市场造成严重影响。 有潜在的健康危害，会造成顾客索赔。 早期失效，会导致顾客退货或换货。 功能性问题，可能导致顾客严重不满意。 重要外观缺陷，可能导致顾客不满意。 其它缺陷，包括轻微外观缺陷，顾客可能不满意。,供应质量风险分析举例：,供应质量风险在供应商质量要求中的体现,供应风险示例,互动练习,请按物料类型列出相应的质量风险,请列出相应的供应风险,请在下面列出你所涉及的四种物料名称，并对其质量风险与 供应风险进行评价，同时确定供应商的类型：,A,B,C,D,供应商类型：,一般,瓶颈,杠杆,战略,供应

9、商的分类分级管理策略,供应商管理策略参考示例：,互动练习,你们的策略：,按小组就前面评估的四种物料相对应的供应商类型， 制订相应的供应商管理策略：,供应商类型与分级评估策略,供应商综合能力评估,互动讨论,你的主要问题：,1.请画出目前供应商现场审核的流程图 2.请就目前的供应商现场审核 Check List 谈谈你所遇到的问题,现场审核流程图：,供应商质量体系评估示例,质量体系评估要点,质量体系评估案例练习,案例一： 某厂质量目标规定：成品合格率为98以上。 审核员问张技术员：“成品合格率指的是什么含义？” 他回答：“这是指的成品出库以后的合格率，因为我们的成品检验 不可能百分之百的检验，只是

10、按检验规程进行抽样检验，因此存在 不合格的风险。” 李技术员回答：“这是指的成品入库前的合格率。” 检验员小王却说：“这是指的成品一次交验合格率。”,A. 质量管理系统,案例二 某厂程序文件规定：“工厂在一年的时间间隔内最少应组织一次管理评审。”审核员在质量管理部审核管理评审实施情况时，管理部经理说在最近的一年内只组织了一次管理评审，是在6月15日召开的，并出示了一份管理评审报告，报告内容仅涉及了该厂近期要上马一条新的生产线的讨论情况。 管理部经理说：“由于最近要上一条新的生产线，因此这次评审主要讨论了新生产线的有关情况。” 审核员要求查看管理评审会议的讨论录，经理说：“记在笔记本上。” 审核

11、员查看笔记本，看到在6月15日召开的是总经理办公会。管理部经理说：“我们就把这次办公会当作了管理评审。”,B. 顾客及订单管理,案例三 销售员在外地与客户洽商销售合同，这批活虽是定型产品，但工期要求很紧，在正常情况下是无法按期完成的。但是如果不签这个合同，工厂将损失一大笔收人。 销售员打电话请示销售科长，科长问了生产部的意见，生产部长在产品需求评审表上的意见是：“在这个时间内我们无法完成，但合同签不签我难以发表意见。”销售科长考虑再三，请示总经理后回答销售员：“先把合同签下再说。”总经理在产品需求评审表上签字表示签定合同。合同拿回来后，生产部反映在这么短的工期内根本无法完成任务，但是已开始紧张

12、地安排加工。 过了一段时间后，销售科起草了一份合同更改申请，经科长批准后发传真给客户说明由于原材料一时供应不上，要求延期交货。客户回电同意，但是价格上要打折扣，科长向总经理请示后同意了客户的要求。销售科长向审核员出示了客户的传真件。,案例四 某建筑装饰构件厂设计室，审核员想了解设计室工作流程。设计室主任说：“我们一般是由销售部业务员带回客户的需求意见，意见可以是文字描述也可以是勾画的草图。然后我们根据这些意见出效果图，经我们设计评审后由业务员带给顾客，如果顾客满意则由业务员与顾客洽商合同。如果合同签定了，则我们再根据合同和效果图的要求设计模型、模具交车间生产。” 审核员想了解设计评审是如何进行

13、的，设计室主任拿来的9月份的4项设计效果图和相应的设计评审记录。审核员看到参加评审的人员有设计室主任、设计员张XX和李XX。 审核员问：“为什么没有销售部业务员参加评审？” 设计室主任说：“我们过去一直是这么做的，一般业务员看一下效果图就行了。” 审核员问：“有没有业务员对效果图不满意的时候？” 设计室主任说：“有时候也发生过，不过我们很快就把图改过来了。”,C. 设计控制,案例五 在对某供应商进行现场审核时，审核员看到一张标注有“关键件”的图纸上有一个主要尺寸被用钢笔进行了更改。旧的数字被画杠作废，在旁边注上了新的数字和更改人李某的姓名，更改日期为2000年10月。审核员注意到该图批准栏内的

14、批准人为总工张某，批准时间是2000年5月。 审核员要求车间主任出示对此项更改内容的批准记录，车间主任说：“开始我们也不同意改动这个数据，后来设计科还是坚持了自己的意见对数据进行了更改。我们考虑这个数据对产品结构没有大的影响，因此我们没有再请总工批准。”,案例六 在对某供应商进行现场审核时，审核员看到关键件“摇臂”的图纸在1月份进行了更改，将摇臂主体开了一个直径为8cm的圆孔，但在7月份的时候又更改成了原设计结构。经追溯，审核员发现6月份该设计变更的摇臂发生批量断裂更换。 审核员询问设计工程师小张，小张称当时是考虑成本的原因进行了相应设计变更，只是查询了相应设计手册，并进行了理论强度校核，相关

15、主管还在设计变更评审单上签署了同意意见，然后才投入生产的。 审核员进一步查询了设计过程文档，发现DFMEA、DOE、FEM等设计优化技术并没有有效应用，就连Pro E中的仿真也没有系统应用。研发总监称主要原因是缺乏相关的培训，目前已制定了相关培训计划。,D. 沟通及文档管理,案例七 在某供应商开关柜箱体的焊接加工现场，审核员发现焊点间距分布不均匀，问工人：“工艺指导书对于焊点间距有没有规定？” 焊工回答：“工艺没有规定，我们都是很熟练的焊工，凭经验就知道应该掌握的焊接间距。” 审核员在查看焊接工艺时看到对于箱体每边有焊接点数的规定，但没有间距要求。 但是在检验科查阅焊接检验规程时看到规定：“焊

16、点应该分布均匀，两点之间距离应为10cm土2cm。”上述两份文件均由总工程师批准。,案例八 在质管部审核员询问质管部经理：“你们是怎样进行企业内部沟通的？”质管部经理说：“我们通过召开质量例会、内审、管理评审等方式进行内部沟通。” 审核员问：“还有一些其他的什么方式沟通？”质管部经理：“有时间就到各部门，尤其是生产部门走走，了解一些情况。” 在生产部、市场部和供应部，审核员也询问了关于内部沟通的方式，这些部门经理的回答显得很随意，都是一般的回答，看不出有什么制度化的沟通方式。 在生产车间审核员询问了车间主任：“厂里管理部门的人员经常下来检查工作吗？” 车间主任说：“我们只干自己的活，叫干啥就干

17、啥。但是生产部的生产计划经常脱离实际，每次都来急活，不管你完不完成，人手够不够。结果只好加班加点，有的检验工作也免了。”,E. 采购管理,案例九 某供应商过去一直由市第三钢铁厂采购QA2型特种钢板作精密冲压加工。但是3月份由于第三钢厂的QA2型钢板一直供不应求，为了维持生产，采购员紧急从外地一家钢铁厂进了同一牌号的钢板，进厂时只看了原材料质量保证书未进行充分的材料实验，结果冲压时冲坏了模具。审核员问：“对此钢铁厂是否进行过合格评定？”供应科长说：“这是我们第一次与他们打交道，由于生产急需，来不及评定，看来以后不能从他们那里进货了。” 查该厂采购控制程序规定：“对于第一次从供方采购重要物资时，应

18、先对样品进行检验，检验合格才能小批量供货，对小批量供货检验合格，才能列入合格供方名录，正式签定批量供货合同。”,在供应部审核员看到供方评定记录表填写如下：,审核员问：“质管部和财务部为什么有保留？” 供应部长说：“质管部发现有两次进货焊条药皮有脱落，财务部则认为价格太高。” 审核员要求查看其他有关的资料，供应部长说：“每个供方我们都是这样评价的，除了供方自己提供的资质证明材料外，没有其他资料了。” 审核员问：“对于供方是否有重新评价的规定？” 供应部长回答说：“没有。一般我们在开始时评价一次，除非供方的质量太差，否则以后不会有太大的变动。”,案例十,F. 设施与设备管理,案例十一 在模具库审核

19、员检查了模具出人库台账，上面有领出和返还的日期及检查合格的记录。 审核员问：“你们怎样确认模具完好？” 模具管理员说：“模具人库时我们一般仅对外观检查一下，没有明显的缺陷就可以人库。” 审核员问：“这样能保证模具符合要求吗？” 管理员答：“工人使用时，都要先试模的，冲压出的前几个产品合格，就说明模具合格了。” 审核员又问：“对于模具有没有定期检查的制度？” 管理员答：“没有。”,案例十二 在供应商审核现场，生产厂长热情的介绍刚刚采购的进口大型剪板机和冲床，说“有了这样的大型先进加工设备，满足你们的供货要求没问题，质量也能有很大程度提升。” 审核员注意到现场折弯机的节拍时间是上述设备的3倍，同时

20、检查设备使用记录时发现该设备停工时间大约是有效生产时间的30%，进一步检查生产计划时发现该厂为其他客户的加工量大约是自己的2倍，于是便询问生产厂长如何准时交付的问题。生产厂长在数据分析面前低下了头。,G. 制造过程管理,案例十三 变速箱车间新上一条生产线，需要对该生产线的过程能力进行确认。为此确定了三个质量控制点，即箱体密封面光洁度、箱体合箱间隙和活塞，并对每个质控点都进行了修正后的过程能力指数CPK计算。审核员查看了8、9月份的计算结果，发现CPK值一般均在1.3l之间，这说明过程能力处于三级，即过程能力较差。 审核员要求查看相应的控制图，车间主任说：“因为生产很忙，一直没有时间画图分析。”

21、，审核员说：“这如何能及时发现质量的异常波动呢？”车间主任：“等我们稍微闲下来一定赶紧分析。”,案例十四 在供应商制版车间，审核员看到墙上挂有显影机操作规程，上面第三条规定：“当显影机长时间不用时，应将胶辊上方的弹簧放松，使胶辊处于悬浮态，以防止胶辊变形。” 审核员要求操作工按此规定示范一下。于是操作工打开设备的盖子，但是好长时间不知道应该怎样操作。这时旁边的车间主任说：“他可能紧张全忘了。” 审核员接着问操作工：“放松胶辊有什么作用？”操作工答不上来。 车间主任接着说：“我们每天都很忙，很少有长时间不用该设备的时候。他们以前都培训过的。”,案例十五 在供应商的半自动生产线，工艺规程规定：“每

22、天第一班开机工作的前10个产品应进行首检，只有首检合格，检验员签字后才能开始批量生产。在生产过程中，通过对传送带上的产品进行人工随机抽检来控制产品的质量” 审核员要求查看首检记录，检验员说：“我们没有专门的首检记录，用的记录和产品检验记录相同。”审核员查看了检验记录，看到检验记录上有检验员签名，但是没有“首检”的标注。 审核员接着问：“如果生产过程中发现产品质量不合格怎么办？” 检验员说：“我们立即停机，重新调整机器，然后再继续生产。” 审核员：“对于发现不合格时，前面已生产的产品还需重新返工吗？” 检验员：“我们追溯几个重新返工。” 审核员：“对于追溯几个的数量有规定吗？” 检验员：“没规定

23、，我们一般较随意。”,H. 计量管理,案例十六 在组装工序，审核员看到有的工人使用扭力扳手在紧固螺栓，而另一些工人则使用的是气动扳手。 审核员问：“为什么使用不同的扳手？” 工人回答：“对轮轴部分的紧固应使用扭力扳手，因为工艺上对扭力大小有要求；其他部分使用气动扳手就行了，因为工艺对扭力大小没有要求。” 审核员问：“扭力扳手是否进行过校准？” 工人回答：“不知道扭力扳手还要校准，这些扳手是新的，出厂都有合格证。” 审核员又看了那些在使用的气动扳手，工人说：“这些扳手已经用了很多年了，离合器磨损较大，常不能把螺栓拧紧，往往工人还要再用手扳手去再拧几下，很耽误工夫。”,I. 检验与测试管理,案例十

24、七 某供应商机械厂化验室，发现编号为0109和0110的铝材化验单上，应化验的项目有11栏，但实际化验只填写了铝、铜、锰、铁的含量数据，其余7项皆空白。化验员说，我们是按国家标准化验的。 经审核员查有关的国家标准，规定应做11项含量的测定，而工厂检验规程中只规定了根据国家标准检测，并没有可以少测7项含量的特殊规定。,案例十八 审核员在供应商仓库检查时看到在货架上有十几箱产品上挂着“待检”的标识，便问库管员： “这批产品是什么时候生产的？” 库管员查了一下记录说：“这是半个月以前生产的。” 审核员：“为什么这么长时间还没有检验呢？” 库管员回答：“我也不知道，那个时候正好我生病请了几天假，那几天

25、这些事都是由生产科小张代我负责的。” 审核员打电话问生产科的小张，小张想了一下回答：“这批货是送来的第三天检验完毕的，是合格品。当时我因为忙就忘了把标识更换过来。”,案例十九 审核组到供应商总装试验工段了解耐压试验，审核员问检验员：“试验规程有何规定？” 检验员说：“在正常工作压力下测试5分钟，再增压10，超压试验一分钟。” 审核员看到试验室内没有计时钟，就在旁观察并计时。发现在做超压试验时持续了1分半钟，便问他：“刚才耐压试验应持续多长时间？” 检验员答：“可能是一分钟吧，这种产品每天都试验，大家习惯了，不看表时间也差不多。” 审核员问检验员：“可是你刚才超压试验超过规定半分钟。” 检验员：

26、“我们做超压时间比规定的时间长而没出问题，这说明产品的质量更好。” 审核员问：“你是否看过试验规程？” 检验员说：“组长处有，锁在桌内，我拿不出来，只听组长讲过一次。” 审核员又问：“你担任检验员是什么时间培训的？看看你的上岗证好吗？” 审核员看到他的上岗证是一年前经机加工检验培训合格，任命为机加工检验员，便问： “为什么在装配试验工段做耐压检验工作？” 检验员回答：“这里的检验员病了，已经二个月没上班，于是组长把我调过来，并给我讲了一下检验项目要求和如何检验，我边干边学，好在和大家配合较好，没有出什么问题。” 该工厂的生产和服务提供程序规定：耐压工段是关键工序。,J. 不合格品控制管理,案例

27、二十 在销售科审核员看到在客户投诉记录上记载，上个月被客户退回来的两批齿轮的硬度不符合规定。这两批产品的出厂批号分别是：01921和01930，每批有300件。 审核员问：“这两批产品是如何处理的？”销售科长回答：“我们给客户更换了产品。审核员又问：“这两批产品后来怎么处理呢？”销售科长说：“交生产科送热处理车间返工了。” 审核员来到热处理车间，要求查看上面两批不合格品的返工检验记录，车间检验员说： “我们把这两批产品和其他产品一起进行热处理了，因此没法单独出示对它们的检验记录。” 热处理检验规程规定：每炉产品600个，抽检3个产品。,案例二十一 在供应商结构件厂质检科，审核员看到7月8日和8

28、月1日的两张纠正措施处理单），第一张单子上对不合格事实的陈述为：当日生产的构件出现50件的批量不合格，主要是构件尺寸不对，原因是模型工将模型尺寸看错所致；第二张单子上的不合格事实陈述与第一张的事实差不多，也是将模型尺寸看错导致产品出现批量的不合格。而两张单子上采取的纠正措施都是“已经返工，并且再检验合格。” 审核员问车间主任：“为什么两次出现的错误都一样？”主任回答：“对于模型工序我们没有专职检验员，都是模型工对照图纸自检。可能工人自己干活时间长了，脑子疲劳造成看图错误。”,案例二十二 某供应商铝型材工厂，生产中先将铝锭熔化后加人一些其他成分，再浇铸成铝棒送往型材车间拉制成型材。 在铸铝车间，

29、审核员看到7月5日的不合格报告上有10根铝棒被检验员判为不合格，原因是棒材表面有裂痕。但是质检科长认为不会影响后续挤压成型的型材质量，于是批准作了让步接收。 审核员发现在拉制车间对于拉制成的铝型材是进行抽样检验，对这批让步放行的铝棒进行加工后，检验员没有提供对该批铝棒拉制成的型材检验记录。,K. 产品包装与防护管理,案例二十三 在多雨的南方某供应商工厂的露天场地堆放着许多回收的废铝材。生产部长对审核员说：“我们在熔化铝锭时也加人一定比例的废铝材。” 当审核员走到露天的铝锭存放场地时，看到整齐地码放着从国外进口的铝锭，每块铝锭上面都用英文标注有“必须避免潮湿”的警告。 审核员问生产部长：“为什么

30、要避免潮湿？” 生产部长说：“因为在化铝炉中一旦有水沉到铝液的下部，会形成过热蒸汽，结果就会像炸弹一样引起爆炸，很危险的。” 审核员在生产车间检查时，随便询问了一位工人：“如果化铝炉中进人水，结果会怎样？” 工人说：那很危险，尤其是废铝材形状五花八门，雨季时里面会积有很多雨水。去年我们就由于在炉中倒人废铝材时有雨水进人炉中，引起爆炸把车间的房顶都炸飞了。幸亏当时几个工人蹲在车间一角聊天，结果没被伤着。” 审核员问生产部长：“外面露天的铝锭和废铝材的仓库，为什么不加顶棚？” 生产部长说：“预算没批准”。,案例二十四 在供应商试剂厂包装车间，许多工人正在往包装箱内放人装满液体的试剂瓶小包装盒，有些

31、盒子正放，而有些盒子只能平着放。 审核员问：“为什么不能都正着放？” 包装工说：“箱子就这么大，如果都正着放，就没法放这么多了。” 审核员看到，在包装箱的外面已经标识着“不能倒置”的符号，于是问包装工：“这符号怎么理解？” 包装工说：“我们把瓶子拧得很紧，不会漏液的。”，并且当场向审核员演示了倒置的情况。,L. 持续改进,案例二十五 审核组在与供应商公司总经理和管理者代表访谈时，请总经理介绍一下一年来在持续改进方面做了哪些工作。 总经理想了一下说：“上次内审我们出具了3份不合格报告，其中一份是文件控制方面，我们有些文件已经过时，但车间没有办理作废手续；第二份是销售科对于顾客反映的产品质量问题没

32、有及时处理，造成一些误解；第三份是最近采购的生产原料有些问题。这些不合格报告我们已经在规定的时间内解决，审核员对解决效果也进行了验证，这些事实也反映了我们在持续改进方面有了进步。” 审核员问总经理：“公司有持续的业绩改进系统吗，是不是有组织有目的的在进行？” 总经理说：“具体情况我不是很了解，质量改进是质量总监（管理者代表）的事，你可以问问他。” 管理者代表说：“我们正在着手建立改进系统。”,除了体系审核，我们还要关注哪些方面？,关注点一：质量能力的评估,A. 关键流程分析与关键质量特性识别,面辅料 IQC,技术 准备,裁剪,缝制,锁眼 钉扣,整烫,梭织服装生产工艺流程示例：,成衣 检验,包装

33、,入库,破损 污迹 织造疵点 色差 缩水率 色牢度 克重 松紧带缩水率 粘合衬粘合牢度 拉链顺滑程度,胶着的时间 温度 压力 ？,KPOV,KPIV,B. 数据抽样计划,连续型数据样本量计算： 你可以取大样本（30），或；,n = 要求的最小样本规模 s = 总体或流程的预计标准偏差数据 = 样本中期望的精确程度，其单位 与“s”衡量值相同。 1.96 = 代表95% 置信区间的常数 （基于正态分布）,一些其他常数 1.645 = 代表90%置信区间的常数（基于正态分布） 2.575 = 代表99%置信区间的常数（基于正态分布）,示例：,在加捻工序中，需要对加捻后的纱线捻度进行控制，现行的捻度

34、控制标准为531， 容差为正负80，经过对生产出来纱线的捻度进行抽样测量，样本标准差为30，若 希望对捻度偏差大于10的情况实施控制，你应该取多少纱样？,样本量 =,1.96 * 30,10,2,= 35,离散型数据样本量计算：,p(1-p)的最高值为 0.25 or p为0.5,n = 最小样本规模 P = 估计总量或流程的缺陷比例 = 以比例为单位的样本中期望的精确程度 1.96 = 代表95%置信区间的常数,C. 测量系统分析（MSA）,离散型MSA示例：,色差 疵点 手感 。,离散型MSA操作步骤：,选择 Minitab15 统计质量工具属性一致性分析,离散型MSA软件操作要点：,选择

35、 Minitab15 统计质量工具属性一致性分析（信息、选项、图形、结果）,分析结果：,检验员自身 评估一致性 检验员 # 检验数 # 相符数 百分比 95 % 置信区间 A 20 18 90.00 (68.30, 98.77) B 20 20 100.00 (86.09, 100.00) # 相符数: 检验员在多个试验之间，他/她自身标准一致。,检验员自身的一致率，检验员A在总共20次观测中18次一致, 90%的一致；检验员B在总共20次观测中20次一致，100%的一致。 （重复性的一致性比率）,每个检验员与标准 评估一致性 检验员 # 检验数 # 相符数 百分比 95 % 置信区间 A 2

36、0 17 85.00 (62.11, 96.79) B 20 18 90.00 (68.30, 98.77) # 相符数: 检验员在多次试验中的评估与已知标准一致。,每个检验员与标准的一致率，检验员A在总共20次的观测中，有17次与标准一致，一致率85%；检验员B在总共20次的观测中，有18次与标准一致，一致率90%。 （偏倚的一致性比率）,检验员之间 评估一致性 #检验数 # 相符数 百分比 95 % 置信区间 20 17 85.00 (62.11, 96.79) # 相符数: 所有检验员的评估一致。,检验员一致率 2名检验员总计20次观测中,17次一致， 85%的一致率。 （再现性的一致性

37、比率）,所有检验员与标准 评估一致性 # 检验数 # 相符数 百分比 95 % 置信区间 20 16 80.00 (56.34, 94.27) # 相符数: 所有检验员的评估与已知的标准一致。,所有检验员和标准的一致率，2名检验员总计20次观测中16次和观测值一致, 80%的一致率。 （总体有效性的一致性比率）,Fleiss Kappa 统计量 响应 Kappa Kappa 标准误 Z P(与 0 ) 不过 0.771062 0.111803 6.89659 0.0000 过 0.771062 0.111803 6.89659 0.0000 Cohen 的 Kappa 统计量 响应 Kappa

38、 Kappa 标准误 Z P(与 0 ) 不过 0.772463 0.110245 7.00678 0.0000 过 0.772463 0.110245 7.00678 0.0000,如果Kappa系数K0.9，则该测量系统是优秀的； 如果Kappa系数0.7K0.9，则该测量系统是可以接受的； 如果Kappa系数K0.7，则该侧量系统是不可接受的，还需改进； 如果Kappa系数K0.4，则该测量系统的一致性很差，不能使用； 如果Kappa系数K=0，它表示一致性是由于偶然性引起的。,D. 流程稳定性分析,不符合率 (%),2008,2009,大会时间,3,2,1,2008年 4月 *公司供应

39、商表彰会上 A供应商来料的综合不符合率比去年降低1.5% 总监给A材料供应商代表以及其他优秀的供应商颁奖 仪式在餐厅进行：为所有的人准备了各种点心和饮料！ 总监讲演：“每个人都应为你们取得的成就感到骄傲”,1 2 3 4 5 6 7,总监想收回奖励.,3,2,1,2008年7月 连续3个月来料综合不符合率上升 总监想要收回他的奖励 A供应商等不但没有保持已有的成绩,不符合率却直线倒退 总监反思： “奖励适得其反。这些供应商需要强硬的管理!”,2008,2009,1 2 3 4 5 6 7,不符合率(%),不再 “温和的管理”,3,2,1,2008年11月 到11月, 来料不符合率上升到2.6%

40、 年度最高点，总监决定要做点什么了。 召集一次“供应商管理特别会议”，要求SQE迅速行动解决这个问题。 在作完一个关于质量重要性的生动报告后，总监走了。 SQE们不知道该做什么，而且他们还有一大堆都很重要的事要干，所以他们什么也没做。,2008,2009,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11,不符合率(%),总监断定：“粗暴的爱产生奇迹”,3,2,1,2009年6月 总监看到自从去年底以来，来料综合不符合率降低了。“柳暗花明了！” (记住: 实际上SQE从来没采取任何真正意义上的有效措施来改善系统) 他得出结论: “强硬的管理方式获得成功！”,不符合率(%),2008,2009,1

41、2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,1 2 3 4 5 6,总监 “ 嗨, 我是按照数据作出结论的我怎么会错呢？”,专家 “你的结论是把高、低点作为信号观察而得出的。实际上，那都是噪声（随机误差）。 看这数据，供应商绩效水平一直没有本质性的变化 ”,思考,在刚才的小故事里，你收获了哪些心得？,你的心得：,LCL,CL,UCL,管理状态(偶然原因引起的波动),异常状态(特殊原因引起的波动),-3,+3, + = = 0.27%,异常状态(特殊原因引起的波动),控制图的原理,控制图选择方法,控制图异常状态检验方法,在MINITAB可以对可能成为异常状态的8种特别原因进行检验. A,B

42、.C显示离中心线分别相距标准偏差3,2,1的区域.,准则1: 一个点超出区域A,准则2: 以中心线为基准,在同一侧面有9个连续点,准则3: 相连的6个点连续上升或下降,准则4: 连续的14个点相继上升或下降,准则5: 连续的3个点中2个在A区域(以中心线为基准在同一侧),准则6: 连续的5个点中4个在区域B或其外边的位置(以中心值为基准在同 一侧),准则7: 连续的15个点在区域C(以中心线为基准看两侧),准则8: 连续的8个点在区域C外边的位置(以中心线基准两侧),流程稳定性分析示例：,案例数据文件（流程稳定性分析.MPj）,选择 Minitab15 统计控制图子组的变量控制图Xbar -

43、R,选择 Minitab15 统计控制图子组的变量控制图Xbar - R Xbar R选项,分析结果：,震荡,E. 过程能力分析,过程能力是什么？,过程在受控状态下时，客户要求与过程表现(产品质量或服务质量的变动程度)的 比值，如果过程表现越能满足顾客要求，则过程能力越充分，反之则不足。,不良,过程能力,容差标准不合理,生产过程的波动,供应来料的波动,不适当的 测量能力,过程能力指数,（固有能力体现）,（工艺实现能力体现）,P,Min(,X,-,LSL,3,USL,-,X,3,pk,),overall,overall,（实际绩效能力体现）,within,within,过程能力分析案例：,案例数

44、据文件（过程能力分析.MPj）,选择 Minitab15 统计质量工具能力分析正态,选择 Minitab15 统计质量工具能力分析正态选项,分析结果：,A,D,B,C,1 2 3 4 5 6,1.5,1.0,0.5,2.0,2.5,管 理,差,好,好,差,技 术,A 过程管理与技术能力一团糟 B 需要提高过程管理水平，技术能力较好 C 过程管理较好，技术能力较差 D 世界级,能力矩阵：,F.供应件批准（PPAP）,供应产品过程质量管理分级 供应产品过程质量管理 供应产品过程质量管理策略 过程能力的要求 测量系统能力的要求 检验要求及操作办法 供应产品之批准与控制,供应产品过程质量管理策略： 供

45、应的零件/组件/成品在发货前要完成的供应件批准文件。 供应件在发货之前，要提交供应件批准文件，并且经客户方批准后，才能发货。 所要提交的供应件批准文件内容是基于供应产品过程质量管理分级的要求。 如果集团内其中某一家公司已批准了某供应商某一供应产品的供应件批准文件，集团内其它公司可以采用此批准文件。,供应件文件的批准： 正常情况，供应零件/组件/成品的供应件文件须由完成组装或出货的客户公司的质量主要负责人批准。 如果含有SC质量特征的供应件的批准文件中有不满足提交要求的部分，须由完成组装或出货的客户公司的负责人评估其不符合的重要度和不符合的程度，可能取得暂时批准。并且要附有改进行动计划，在零件提

46、交保证书中要注明暂时批准。 如果含有CC质量特征或不含有SC、CC质量特征的供应件的批准文件中有不满足提交要求的部分，须由完成组装或出货的客户公司的质量负责人评估其不符合的重要度和不符合的程度，可能取得暂时批准。并且要附有改进行动计划，在零件提交保证书中要注明暂时批准。,供应件批准对应分级要求,* 表示此项需要提交,过程能力的要求,测量系统能力的要求,* 当 SC/CC 特性有上下规格限采用精确度/容差,测量系统能力的要求（续）,G. 供应产品的检验要求及操作方法,供应产品（包括零件/组件/成品的过程/进料/出货检验）的检验计划与供 应件文件的批准状态和零件所包含的质量特性（SC、CC）直接相

47、关的。 一般上，对于包含有SC、CC特征的产品采取的抽样方案为：能够缩减样本容量的C=0抽样方案，AQL取2.5。不包含有SC、CC特征的产品， AQL取6.5。 对于含有SC特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，AQL取0.65。 对于含有CC特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，AQL取1.5。 对于不包含有SC、CC特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，AQL取2.5。,* 如果样本容量等于或大于批量大小，进行100%检验,关注点二：交付能力的评估,关注点三：成本能力的评估,成为合格供应商后怎么管理,4,相关人员/部

48、门,主要流程步骤,部长/副部长,供应商管理 组长,操作业务经理,SQE,供应商管理 经理,反馈,提交评分报告,抄送财务、质量、技术、生产,供应商绩效阶段性评估流程,供应商业绩评分卡示例,每季度对每个供应商打分 根据打分结果对供应商进行评级和数据更新 A级供应商：85 100分 B级供应商：70 84分 C级供应商：55 69分 D级供应商：42 54分 应取消的供应商：42分 根据评价结果奖惩供应商 评出前10名的供应商，并给以物质或精神的奖励 对于表现欠佳的供应商，发出警告，并说明降级、取消等处罚的原因，以督促供应商改善,评价制度,成本,质量,交货,服务,30,30,30,10,价格降低情况

49、15 = (本期价格 - 前期价格) / 前期价格 (5%=15，4%=12，3%=9，2%=6， 1%=3，5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0),质量体系证书10 (通过认证=10，没通过认证=0 产品质量证书5 (有=5， 无=0) 交货质量15 =无质量问题的接收次数/总接收次数 (90100%=15，90%=0),准时性15 = 准时交货的批次/ 总交货批次 (100%=15， 9099%=10， 8089%=5， 80%=0) 交货期偏差10 =1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计 (1=10，0.9-0.99=5，0.9=0) 库存准备5 (是=5，否=0

50、),对客户投诉的反应速度 2 (快=2，慢=0) 各种票据是否完备 2 (是=2，否=0) 物料、质量改进项目的完成情况 2 (良好=2，一般=1，差=0) 在审计、评估方面的支持程度 2 (非常支持=0，一般=1，不配合=0) 供应商是否早期参与新品开发 2 (是=2，否=0),思考,如何对供应商从结果检验监控转化为预防性过程控制？ 设定什么指标供应商感觉公平？ 对不同类型的合格供应商采用什么有针对性的管理手段？,你的答案：,某咨询师H应邀到一五金加工厂M进行咨询。在咨询过程中，M厂的品质经理W先生提出一个问题：我们厂为了控制加工零件的弹力，专门购置了硬度计来控制来料铜片的硬度。我们每一卷铜

51、片来料都经过了IQC硬度检测，但是在加工过程中还是发现铜片硬度出现问题，我们开始认为可能是一卷中铜片的硬度不均匀造成的，但经我们多次分析，一卷铜片的硬度并没有明显的差异,W先生又补充说：不过，铜片硬度异常出现的次数并不多，很难捕捉到出现的规律。,问题背景,H顾问师的建议,咨询师H开始了分析，他先查看了工厂历史异常铜片的一些相关数据，没有发现什么明显的问题。他又要来了IQC的来料检查记录，当他看了IQC的来料检查记录，心里就明白了一半了。咨询师H就此问题询问了IQC主管： 你们是如何测试铜片的来料硬度的？ IQC主管王先生说：我们从每一卷来料中任意的位置剪下一块进行硬度测量，每片测量一次，硬度测

52、量结果如果在我们定的规格内就接受，如果不在规格内我们就再测量两次进行确认，如果合格就接受，不合格就拒收。 咨询师H发现问题的原因正如他看到来料检查记录时感觉的一样。,情况调查,咨询师H对品质经理W先生分析了一下问题的原因：铜片的问题正是来源于来料检查上，由于你们对每一个样本只测量一次，所以当测量出现问题时就是很难发现。测量有几种情况：1，你们测量能够得到正确的结果,这种情况下不会有什么问题 2，你们的测量不能够得出正确的结果 a,当来料是合格的，如果你们的测量结果判定是不合格，你们就会重新确认，这样也能及时发现误判情况. b，当来料不合格，如果测量结果判定是合格，就会发生误判情况。 H对W经理

53、说：你们所发生的异常就是b种情况造成的。 品质经理W先生听了后一下明白：没错，就是这个问题，以前一直没有注意到，我们每个样本只测量一次是错误的做法，很容易导致误判，正确的做法应该每个样本最少测量3次以上，这样可以大大减少测量误判的机率。,原因分析,解决方案,咨询师H说：“没错，这样就可以有效避免类似问题出现。不过，我还有一个更好的控制来料铜片硬度的方案告诉你，” 咨询师H接着说：“为什么不用SPC来控制质量关键点？ 如果按你们以前的记录表的方式记录数据，只要数据不超出规格就行了，就无法从数据中得到更多有效信息，对供应提供的铜片的质量的波动无法进行有效的监控。” 咨询师H系统的对W先生介绍了运用

54、SPC的方法： 根据目前的情况我们可以选择SPC控制图中的X平均值与极差R控制图。根据不同的供应商分别制作控制图，每份样本测量三次，当作一组数据。首先我们可以根据最近的30次来料的数据计算出供应商的工序能力（CPK），如果，工序能力小于1，就必须要求供应商进行改善品质，否则我们就考虑更换新的供应商。如果工序能力大于1.33我们就认为供应商的制造铜片品质良好，可以选为长期供应商。然后我们通过连续的25组数据计算控制图的上下控制界线，X平均值代表每一次来料的硬度，如果X控制图出现超出控制界线或与控制图异常判定规则相符的情况，应及时进行分析，如果数据测量没有问题，则有可能供应商的产品品质与以前比较发

55、生了变异，应及时通知供应商对来料进行改善，并要求供应商提供相应的原因分析，对策报告。R控制图代表了三次测量的最小差异，如果R控制图出现异常，表明测量系统有问题，应立即进行测量系统分析，找出原因，并进行改善。,咨询师H最后又提醒品质经理W先生： 现在用SPC的控制线来取代以前的用规格来要求供应商，实际上要求是加严了， 但又是合理的，因为SPC是根据历史数据计算控制线的，以前能够做到，现在也应该做到，不过你们必须通知供应商你们现在应用的控制方法，提醒供应商进行配合。 2. SPC不仅仅是作图，最重要的是对图表上的异常点进行及时的分析，及时解决问题，否则SPC会流于行式，起不到作用。 3. SPC必

56、须在过程稳定,工序能力足够的情况下才可以用，否则SPC无法应用。 4. 必须注意培训，确保SPC能被正确理解和运用。,未来改进建议,出错机会与缺陷的平衡,A供应商: B供应商的产品比我们简单多了,才3道工序,我们20多道呢,排名我们怎么和他们相比,公平吗? B供应商: 不要老盯着我们的成绩,你们的价格还比我们高多了呢。 客户： 又是难断的官司.,如何制订相对公平的评价指标？,DPU/DPO/DPMO,DPU = 2 DPO = 0.5 DPMO = 500,000,DPU = 3 DPO = 0.75 DPMO = 750,000,DPU = 1 DPO = 0.25 DPMO = 250,0

57、00,计算单位产品缺陷数(DPU):,翻到Sigma表, 然后估计Sigma水平,计算每百万机会的缺陷数(DPMO):,DPU/DPMO与Sigma水平,计算单位产品缺陷数(DPU):,计算每百万机会的缺陷数(DPMO):,DPU/DPMO与Sigma水平,DPMO与Sigma水平表,思考: 1. 用DPMO或西格玛水平评价的关键点是什么？ 2. 可能会产生什么问题？,供应商管理中的“虚”与“实”,实,供应商管理,标准合约 过程监控 绩效评估 底牌谈判 ,虚,沟通技巧 关系管理 反向服务 策略投资 ,一般类供应商：避虚击实,管理指标,管理手段,管理要求,最优惠的价格 及时交付 无缺陷产品,40

58、% 成本 30% 质量 30% 交付,标准合约 绩效罚则 VSM库存管理 价格谈判 绩效评估,杠杆类供应商：虚实相得,管理指标,管理手段,管理要求,性价比高的产品 及时交付 无缺陷产品 协同服务 预防性过程控制,30% 成本 30% 质量 30% 交付 10% 服务,绩效评估 标准合约 总成本识别 过程管理审核 即时沟通机制,战略类供应商：以虚取实,管理指标,管理手段,管理要求,高质量产品 准时交付 成本改善 协同研发 过程持续改善,10% 成本 30% 质量 30% 交付 30% 服务,过程管理评估 总成本分析 高层互访与沟通 即时反馈机制 SQE 驻场 辅导与协同改善 策略投资,瓶颈类供应商：避实击虚,管理手段,管理要求,准时交付 质