第六章组织传播.ppt

1、组织（团体）传播,一、组织的概念 组织是一个遍在的历史现象。为应付自然对人类的威胁，为生存而群居、为狩猎而协作、为分享猎物而协约，都是一种组织活动或组织形态。这种组织现象说明，组织根源于人类的社会协作以完成特定意义的行为，显现出较强的社会性。 组织介于个人与社会之间，是二者的中介和桥梁。 组织与群体的区别在于，群体是暂时的或分散的人的集合，例如街头围观的人群、某一传媒的受众、某场球赛的观众，等等。 而组织的存在时间上相对较长，有成员的确认程序和领导人或人领导层，组织成员有共同志趣或共同的活动目标等等。从社会系统的角度看，组织是微观社会系统。,组织的三大特点 马克斯韦伯认为，是否存在“管理主体”

2、是区别群体和组织的标准。他关于组织的界定标准较为严格，与一般群体相比，组织目标更明确、更系统。 一般来讲，组织具有成员各安其位、各司其职、各负其责三大特点。,中国社会学家费孝通（19102005）提出了组织构成的五个条件，即： 1.“有一个一定的、经过挑选的人员组成的，相互依赖、彼此合作的集体”， 2.“有固定的目标”， 3.“有一个规范性的组织章程”， 4.“有一个权威的领导体系” 5.“有一定的物质基础和技术装备”。 显然，这些对组织的定义，是站在工业化社会的基础上的。,组织本身并不能自动实现目标，需要人们在组织内外通过不断地交流形成共识。,现代社会的人离不开组织，其实都在一定的组织（而且

3、往往每个人在不同的情境下属于不同的组织）内外进行着有意无意的多种形式的传播活动。,组织传播的研究发端于20世纪初，形成于20世纪中期，经过几十年的发展和深化形成了诸多研究视角。,现在的组织传播研究者，多数是企业管理学家，以及一些为企业管理服务的心理学家，因而大部分实例都与企业管理有关，而企业只是组织的一类，政府机关、政党组织、行业（专业）组织、学术团体、社会兴趣团体、各种非政府组织，还有家庭、宗族、宗教组织等等，组织的结构特征差别很大，松散或严密程度差别巨大。 因而，组织的内外传播很难用一种统一的模式、规律来阐述。,组织是个体的集合，但又不是个体简单的叠加。组织的功能大于个人相加功能之和。 组

4、织中的个人尽管仍是那个基于自身属性的“这一个”，但由于身处组织内而带有组织赋予的种种烙印成为“那一个”。 组织中的人具有个体和组织双重属性。 组织的协调需要传播，组织中人的交流也需要传播，传播是组织赖以形成和活动必须依赖的纽带，或者说组织的正常运转需要信息传播的畅通来支撑。,组织传播的三要素及注意的问题 人、组织、传播是理解组织传播的三大要素。组织传播是传播的一种类型。理解组织传播及其特点，有以下几点需要注意： 首先，组织的信息传播行为当然只能由具体的组织成员担当，组织成员作为个体和组织人的双重属性，对组织传播具有影响。 其次，除了以组织名义进行传播活动外，还存在着大量的组织成员间的个体互动以

5、及小群体传播活动。因此，在管理上是否为这种传播活动提供方便的渠道，对组织的正常运转意义攸关。 最后，组织内的等级决定了组织传播是一种制度化的传播，从而组织成员和组织内部各小群体间的传播活动，会受到组织的话语体系和特有符号的制约。,二、四种以类比为特征的组织传播理论 1以“机器”类比组织 在工业革命的背景下，以机器来类比组织特征的人，是为“古典学派”。他们主张组织的结构应该类似机器。,机器的特点是专业化、标准化和可预测性，也即机器的部件各自具有特定的功能，可以替换，依照一定标准和原则组合起来的机器，具备故障的可预测性。从机器的类比看，由人组成的组织也应具有专业化、标准化和可预测性的特征。 该学派

6、将组织看作机器，以生产为组织运作的中心，通过结构和权力、态度和报酬等系统，寻求提高生产效率的方法。它忽略了组织的主体组织成员个人的需要、自我满足以及社会互动的需求。,2以“家庭”类比组织 一部分不赞同用机器类比组织的人，重视情感在组织中的润滑作用，因而以家庭来类比组织，补充以机器类比组织的不足。这些人是为“人际关系学派”。 19241932年，以哈佛大学教授梅奥（George Elton Mayo，18801949）为首的一批心理学家，在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑（Hawthorne）工厂进行了长达9年的心理实验。 右图：梅奥教授,该派的代表人物、美国社会心理学家马斯洛（Abraham

7、H.Maslow，19081970）认为，人受到很多基本需要的驱动，这些需要有层次之分。第一至五层次需要分别为： 生理需要； 安全需要； 归属需要； 自尊需要； 自我实现需要。 由第一层次需要依次类推，后一层次需要的产生以前一层次为前提。,该派反对把个人看作能够随意替换、只受经济因素驱动的齿轮；主张把员工看作需要关心、社会互动和成就刺激的个人。 在组织里，成员应该像家庭成员获得归属、安全、自我实现等方面的满足。,3以“系统”、“有机体”类比组织 以上的各种类比，都是关于组织的理想性建构，忽略了组织实际的运行状态。有些学者把组织类比为系统或有机体，关注的是组织传播实际运行，因而被称为“系统学派”

8、。,该学派认为，组织不是独立自足的机器，而是必须与周围环境互动以求得生存的复杂有机体。 一个有机的组织，有若干个子系统构成，这些子系统按照一定秩序排列，相互依存。组织与外部环境之间、组织与各子系统之间、子系统与子系统之间必须彼此开放，允许各种信息在其中进行交流和反馈。,贝塔朗菲（Ludwig von Bertalanffy ，19011972），奥地利生物学家，系统论的创始人。,4以“文化”类比组织 人和组织都是处于具体的文化（文明）中的，文化表现为传统、仪式、腾图、宗教或信仰等等，生活在某一文化圈内的人形成相近的认知。 某种文化无形中控制着处于这种文化笼罩下的人和组织。一部分学者以大比小，把

9、组织类比为一种文化，侧重从文化的特点解释组织的，被称为“文化学派”；侧重揭示文化如何统治组织的，被称为“批判学派”。,文化学派认为每个组织都有自己的行为方式，对于它正在做的事情也都有自己的一套说法，要发现这些行为方式和种种说法，就要对组织的传统、故事、仪式、庆典、价值观、信念、行为等进行分析。 传播贯穿组织活动的全过程，通过传播形成组织的文化，透过这些组织文化可以解释组织的行为。,三、组织间传播的六种类型 组织存在于社会系统中，因而必须与外部进行各种联系和信息交流。美国经济学家奥里弗威廉姆森（Oliver Eaton Williamson,1932-）把这种交流的动因归结为六项： 必要，是指组

10、织间的某种联系不可选择，必须发生这种联系，比如组织依照法律或制度与其它组织建立强制性联系。,不均衡，是指组织出于发展、扩张的需要，而与其他组织发生、发展的关系。 互惠合作，是指组织之间为共同获益而发生的联系。 效率，是指组织间为获得较高的工作效率而建立某种联系。 稳定，是指组织间为减少对环境的不确定性而与其他组织建立的某种联系。 合法，是指组织为使自身具有合法性而相互建立的各种联系，比如时下的食品卫生广告往往与权威性机构联袂演绎，意即在此。,实际上，这也代表了六种不同的组织关系类型。 比如，互惠型组织关系，在资源总量一定的情况下，企业组织间的竞争不可避免，而组织单方获益而不考虑其他组织利益的情

11、况已不太可能，企业组织为了获得自身的发展，必须考虑与竞争对手进行一定程度上的合作，从而实现利益共赢。 因而，互惠型组织关系的传播以“互惠互利”为总的指导原则，在传播策略上讲求“以退为进”，主要采取协商和谈判的手段。充分考虑组织间关系的类型，组织传播开展才能更有针对性，也更加有效。,组织间传播的内容主要体现为“输入与输出”的循环互动。 组织为应对环境的变化，需要对环境信息了如指掌，从而作为组织决策的依据。组织的信息收集部门对环境变动时刻保持密切关注，外界信息源源不断地涌向组织的决策部门，这是组织间传播的信息输入。 在充分了解环境信息的基础上，组织所做出的决策形成一定的“组织产品”，通过组织的宣传

12、或公关部门流向环境，对环境造成一定的影响，这是组织间传播的信息输出。 通过收集“组织产品”作用环境的信息，新的组织间传播得以循环。,七、组织形象的传播 组织的“形象”，主要指社会对组织的整体看法或评价，也是组织的表现与特征在公众心目中的反映。 组织形象对组织的意义主要诉诸于人们的心理。一旦公众对组织形成不好的“第一印象”，这一“首因效应”会影响人们对该组织的进一步认知，而且改变人们的第一印象将很困难。,在说服传播中，组织本身是信源，它对传播效果有着重要影响。因此，组织形象传播是组织外传播的主要内容之一。 组织形象是一个总体性的评价系统，包括： 组织理念、组织价值观、组织风格等内在的精神性要素；

13、 组织的建筑布局、房屋装饰、徽标以及组织成员的着装、仪表、行为方式等外在的物质、行为、符号因素。,“企业形象识别系统”（简称CIS，即Corporate Identity System，发端于20世纪50年代）。 CIS的主要含义是将组织文化与理念，统一设计，利用整体表达体系（尤其是视觉表达系统），传达给组织内部与社会公众，使其对组织产生一致的认同感，以形成良好的组织印象，最终促进组织利益和目标的实现。,八、组织的文化传播 美国哈佛大学教授特伦斯蒂尔（Terrence E.Deal，1939）和管理顾问艾伦肯尼迪（Allen Kennedy）在公司文化：公司生活的典礼和仪式一书中，提出了组织文

14、化的诸要素： 支持性的企业环境、 致力于共享视觉和价值观、 著名的公司英雄、 有效的典礼和仪式、 正式和非正式的传播网络。 在这里，传播网络也被视为组织文化的重要因素。组织文化作为一种组织管理方法，意味着全员参与，组织文化的形成也是组织成员之间以及成员与组织之间互动的结果，在此意义上组织本身即是文化。,组织文化的传播采取多元化的传播手段，除了正式地通过媒介反复宣扬、管理者的讲话强调、口号标语的悬挂张贴、定期或不定期的典礼仪式、日常的组织行为规范等进行强化和灌输之外，更为有效的方式就是通过组织故事的叙述进行潜移默化地影响。,所谓组织故事，即对组织历史上的人物、事件进行故事化处理和叙述，以宣扬和灌

15、输组织的理念和意识形态。 这种故事不管是什么类型的，都是通过讲述故事来宣扬有关组织的价值观。 组织故事的讲述实质上是成员组织社会化的一种方式，这种方式往往比明确而直接的命令有效得多。 政党组织的中经常讲述本党英雄的故事、叛徒可耻下场的故事，目的是用来传播党的政治信念。企业也是这样，只是故事的类型不同。 右图：典型的企业故事田宫模型,1949年后，中国在一个较长的时期内处于帝国主义的包围中，与外界隔绝，信息的选择十分有限，阶级斗争的形势使得党报有理由继续保持革命战争时期党报的工作传统，典型报道在这种环境中仍然能够取得很大的传播效果。 最大的成功典型是20世纪60年代的雷锋，以及单位典型大庆、大寨

16、。,一位IBM公司女管理员敢于对董事长小托马斯沃森（Thomas Watson Jr.1914）表示异议的故事： 这位管理员是位22岁的新娘，体重90镑，她的丈夫被派驻海外工作，于是她被给予一份工作，直到他回来为止。这位名叫露西伯格（Lucy Berg）的年轻妇女的任务是检查人们进入安全区时是否佩戴准确、清晰的身份证明。 和往常一样，沃森在身穿白衬衫的随从们的簇拥下朝她守卫的区域的大门走去，他佩戴着允许在工厂其它地方出入的黄色标牌，但未戴允许进入她负责看守的大门的绿色标牌。“我身穿肥大的制服，浑身发抖”，她回忆道，“制服遮着了我的颤栗，但却藏不住我发抖的声音。对不起，我对他说。我知道他是谁。你

17、不能进去。你的出入未得到许可。这正是我们应该说的。” 沃森的陪同人员吃了一惊，这对他们来说是不曾料到的。有人发出嘘声表示不满，“您难道不知道他是谁吗？”沃森扬扬手制止了这声音，这时其中一位随行人员走回去拿来了一个正确的标识。,这个组织故事宣扬着一个公司的理念：在IBM公司，制度面前一律平等。故事中的主角地位显赫，使得这一理念更加具有普遍性，增强了成员组织同化的自觉性。在企业管理中，运用组织故事宣扬组织文化的做法屡见不鲜。,九、 组织的危机传播 在“危机”导向灾难的路径上，积极有效地开展“危机传播”，可以将危机导致的后果降到最小，在挽回、修复组织声誉的同时，有时甚至会使组织“因祸得福”。 危机传

18、播的“形象修复理论”（Image Recovery Theory）。该理论假设“个人或组织最重要的资产是其声誉”。在组织形象遭遇危机事件时，有五大战略方法进行形象修复与维护，即： 否认（Denial）； 规避责任(Evasion of Responsibility)； 减少错误行为传播的范围和程度(Reduce Offensiveness)； 亡羊补牢(Corrective Actions)； 自责(Mortification)。,2005年3月15日，肯德基部分食品被检测出含有“苏丹红1号”。16日上午，肯德基要求所有门店停止销售“涉红”食品（减少错误，Reduce Offensivenes

19、s）。 当天17：00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉（Mortification），集团总裁苏敬轼（1952）明确表示，将会追查相关供应商的责任（规避责任，Evasion of Responsibility）。 3月17日，南方都市报、广州日报等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”食品的检查及处理情况（规避责任， Evasion of Responsibility）。,百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图：肯德基产品调料中发现苏丹红成份调查这两款产

20、品的配料来源发现该配料来自中山基快富公司追查所有中山基快富公司进料锁定来自中山基快富的9批辣椒粉9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份查实中山基快富是从宏芳香料（昆山）有限公司采购的原料（Denial，即转移视线以否认自身责任）。 3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用”。28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全（亡羊补牢，Corrective Actions，即制定制度以避免类似事件再次发生）。,4月6日，肯德

21、基主动配合中央电视台新闻调查和每周质量报告等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪（否认，Denial）。肯德基对“苏丹红”危机的处理，从发现问题到顺利度过危机，大致用了三周时间。肯德基的组织形象在遭到暂时危机后，不但恢复而且使其负责任的形象得到了传播。,十、四种组织传播样式 美国管理心理学家李维特（Harold Jack Leavitt，1922）提出。 轮型传播样式，由于每个成员都可与其他两人进行信息传播，因此有利于提高组织成员的士气，但解决问题的效率较低；,锁链型传播，由于有两人只能与另外一人进行信息传播，因此有利于信息传递，解决简单问题的效率较高；

22、 Y型传播由于其中一人可以和同其他三人进行信息传播，从而形成相对集中的信息中心，因此有利于信息传播，解决问题的效率也较高； 车轮型传播由于一人可以和其他成员进行信息传播，而其他人只能与他进行信息传播，因此信息传播速度较快，解决简单问题效率较高，但存在地位障碍。 上述传播样式在组织中由于组织结构的设置，都不同程度地存在。综合运用上述传播样式的优势，可以为组织创造良好的人际传播氛围。,十一、权力在组织传播中的作用 从权力来源的角度，可以将组织权力分为显性权力和隐性权力。显性权力来源于组织制度设计的赋予，在这个意义上该权力是合法的。 隐性权力的来源较为复杂，可以将显性权力之外的所有权力都称为隐性权力

23、，有一些是显性权力延伸而来，可以从进一步追问某些显性权力的合法性来审视这些隐性权力。对组织中隐性权力的揭示，是组织传播理论中批判学派的宗旨。,权力关系是通过组织话语的产生、运用而得到强化的。话语是成员对组织故事的叙述，这种组织叙述体现了组织的某种权力关系。以前述IBM公司女管理员敢于对董事长小托马斯沃森表示异议的故事叙述为例， 该话语暗示了公司制定的规章乃是全体雇员利益之所在，但却掩盖了这样的事实： 该规章是由沃森为首的公司精英所制定，并用来保护他们的利益的。 该话语在具体叙述上也显得匠心独具：对董事长的描绘用词考究，并且运用修辞手法使其显得高贵而神秘；对管理员的描写则特意突出其女性特征，从而造成二者地位上明显地差异