管理学第六章目标.ppt

1、第六章 目 标,例: 狩猎者眼中的野兔,目标是指有目的的主动行为所要达到的境地或标准，是目的或宗旨的具体化，是一个组织或个体在一定时期内期望达到的预期成果。,目标的含义(Objectives),案 例,1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝.查德威克。 这一次如果成功了，她就是第一个游过这个海峡卡塔林纳海峡的妇女，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次

2、，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。而她继续在游。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到。,几十分钟之后-从她出发算起15个小时零55分钟之后，人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说：说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，

3、而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。 查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。,目标的特征,（一）目标的层次性,（二）目标的可分性,目标的特征,目标的特征,（三）目标的网络性 一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。 （四）目标的多样性 所有组织的目标都是多重的。80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为

4、56个，最多的有18个。,目标的特征,（五）目标的时间性 目标完成的时间是衡量目标是否实现以及实现程度的一个重要标准。不同层次的目标其时间跨度不同。 （六）目标的可考核性 我们强调目标必须是可考核的, 而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。,目标的作用,指 向 作 用,激 励 作 用,协 调 作 用,标 准 作 用,目标的分类,按实现目标的时限划分 长期目标 中期目标 短期目标 按目标的可考核程度划分 定量目标 定性目标 按目标的真实性划分 真实的目标 宣称的目标,目标的确定,有目标不等于有好目标 组织每到年底工作总结的时候，经常会出现这样一种情况：各部门年初的时候已经明确了目标，也

5、制订了年度工作计划，但一年过去了，好像大家的工作情况和上一年比没什么两样，目标早不知跑哪儿去了。,之所以出现这样的情况，一个非常主要的原因是，开始的时候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就已经注定目标是完不成的。,好的例子,目标内容,完成时间,完成第一季度销售额200万,2003年3月31日,完成一月份招聘计划, 招聘到20个合适人选,2003年1月31日,差的例子,进一步提高第一季度的销售额 满足公司发展所需的人力, 加快招聘速度,目标内容,完成时间,2003年,2003年,目标的确定,什么是好目标? 清楚的 具体的 可以衡量的 可以达到的 富有挑战性的,SMART原则: SPECIFIC

6、:具体的 MEASURABLE:可衡量的 ATTAINABLE:可达成的 RELEVANT: 与岗位的工作职责相关联 TIME-BOUNDING: 要规定达成时间,例：在日本某高中的一次体育课上，实验人员随机地从班选出50名学生，发给每人一支粉笔，让他们在一面墙壁前站成一排，然后大声鼓励他们说：“希望大家尽自己最大的努力往上跳，看看到底能跳多高。”并要求每人在自己所跳的最高点划一道横线。 在下一次体育课上，又让该班这50名学生排队再次试跳。这一回，实验人员事先在上一次每人所跳的最高点上方三成处划了一条横线，并在试跳前鼓励大家道：“相信大家还有潜力，看谁能够到横线。”,目标明确与否对人们行为结果

7、有较大影响。尽管说只要是目标就有一定的激励作用，但明确目标的激励作用要比抽象目标的激励作用大得多。,然后从身体素质和班差不多的班随机地选出50名学生，重复班的第一次实验。但在班的50名学生第二次试跳时，实验人员不预先划横线，只是鼓励他们道：“相信大家还有潜力，看谁还能跳得更高。” 最后对两班学生的满足感进行统计，结果如下：,确定目标的原则,预 见 性 原 则,统 一 性 原 则,科 学 性 原 则,协 调 性 原 则,权 变 性 原 则,确定目标的要求,科学分解目标 目标明确具体 目标主次分明 表达目标的语言准确简明 “随着我国改革开放的深入，对外交往的增多，外语的作用日益突现，外语水平的提高

8、势在必行，所以本学期要抓紧外语学习，争取英语四级考试合格率达到左右。” 不把目标与措施混为一谈,确定目标应注意的问题,目标的约束条件 客观存在的资源条件 法律、法规、条例、制度等方面的限制性规定 附加一定的主观要求 目标冲突的处理 局部服从全局、下级服从上级；组织效益最大化 多目标的处理 限制或减少目标的数量 目标的重要性分析,讨论,你的五个最重要的个人目标是什么？它们是长期还是短期的？这些目标是否可以考核？,第二十三章 目标管理,目标的意义,今天的生活状态不 由今天所决定它是我们 过去生活目标的结果！,什么是成功？,达成预期的目标,实例实战,假如有一天，你老板让你到外地出差。当然你不是为了出

9、差而出差，那么当你接到这份“差事”的时候，该如何设定你的目标呢？,（1）出差的目的明确化 （2）费用的预算目标可量化 （3）时间目标有时间限制的,实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。如：,好女儿，如果这学期 你考了班级第一，暑 假老爸带你去新马泰！,哇！新马泰！ 我梦寐以求的， 为了你我一定要 考全班第一。,目标管理MBO(management by objectives),通过科学的制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程 Peter Drucker: The practice of management，1954. 以工作为中心和以人为中心的两种

10、管理思想的统一 结果式的管理而非过程式的管理 强调自我管理,组织的任务必须转化为目标 目标管理是一种程序 目标管理是员工参与管理的一种形式 强调自我控制 以目标完成的结果来评价员工的工作,目标管理（MBO）的基本思想,目标管理的主要要素（特点）,明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，提高治愈率1%等。 参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。 规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。 反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾

11、和检查进展情况。,目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准、有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。 第一阶段目标体系的确定阶段 第二阶段目标实施阶段 第三阶段成果评价阶段,目标管理的过程,第一阶段:目标的制定,(1)确定总目标 注意： 第一，必须由领导会同各级管理人员及职工共同商量决定，尤其是要听取职工意见。 第二，领导发挥主导作用，不能简单地对下级目标进行汇总来作为组织的总目标。,第一阶段:目标的制定,(2)重新审议组织结构和职责分工 尽可能做到一个目标只属于一个主管、一个部门； 对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。 (3)进行目标展开

12、，确立各级的分目标 自上而下层层层开 下级目标支持上级目标，分目标支持总目标,(4)逐级授权 权责相称 自行决定完成目标的方法、手段，实行自主管理 上下级之间还要就实现目标后的奖惩事宜达成协议。,第一阶段:目标的制定,目标制定和分解图例,总经理 降低费用5%，（节省2.5亿元）,A生产部 降低制造成本5% （节省2亿元）,B业务部 降低销售费用5% （节省0.5亿元）,A厂长 降低可控制制造费用0.8亿元 降低直接原料费0.2亿元,B厂长 降低可控制制造费用0.7亿元 降低直接原料费0.3亿元,B科长 节省电力费用0.6亿元， 采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,A科长 改善锅炉节省燃料费用

13、0.3亿元,设定目标,实现目标,剥洋葱图,主要依靠目标的执行者进行自主的管理 领导者深入基层，定期检查 检查工作条件 当好执行者的参谋和顾问 在必要时，修改原定的目标 领导者对执行者的监督和控制应采用“内紧外松”的方式。,第二阶段：目标的实施,第三阶段：成果评价,一个目标管理周期的结束，也是下一周期的开始 一是对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩 二是总结经验教训，为下一循环打好基础,强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性； 目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高； 每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更客观； 有利于开展有效的控制。,目标管理有效性的评价,实际的MBO研究

14、计划表明： 如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。 高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。 MBO确实能够有效地提高员工的绩效。 参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。,目标管理的局限性评价,目标制定较为困难 目标制定与分解中的职工参与费时、费力 目标成果的考核与奖惩难以完全一致 职工素质差异影响目标管理方法的实施,医院目标管理的意义,目标管理把医院的战略和任务转化成了具体的、定量的、可操作的，由各科室或专人负责的目标。医院所有科室以及员工都在目标的引导下工作。,医院目标管理应注意的问题,推行目标管理必须有医院高层管理者的支持 目标体

15、系设计合理性 使医院科室间围绕横向目标相互协调，有机联系，保持工作进度平衡，责任明确； 达到员工个人目标与科室目标相协调，个人目标融合到组织目标体系中。 加强信息反馈，充分地协调沟通，调动员工的积极性,医院目标体系的确定,医院目标管理的分解,医院目标管理的过程控制,科室自我控制 利用目标追踪表格进行自我控制 客户（病患）反馈建议,医院目标追踪表格 表格编号： 追踪执行人： 填表日期：,医院目标管理的成果评价,医院目标管理的考核结果反馈,目标管理的结果应及时反馈，将目标管理与绩效考核相结合。以此为依据对员工进行适当的奖励和惩罚，医院对病患、各科室间的协作的目标指标考核情况反馈有助于发现员工的优点

16、和缺点，便于及时调动员工积极性，发挥其优点，改进其不足，员工因此得到提升发展。,案例讨论（一）,北斗公司总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成之后要按照目标的要求进行考核和奖励。但他没有想到的是在中层经理收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实

17、施。刘总感到很困惑。,根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理？,案例讨论（二）拟订可考核的目标 中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，参与六个行业的经营，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。 一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理确实有效的思想。他最后决定，在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看他能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用这种方法的好处，并且要求他的下属人员考虑他的建议。,并不像每个人所想像的那样

18、简单，在下一次会议上，中层经理们就总经理的提议提出了好几个问题，财务主任要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标？” 分公司总经理回答说：“我没有，但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么，可他何好象与此事无关一样！ “那么分公司要做什么呢？”生产经理其实什么都不想做。,“我打算列出我对分公司的期望，”这位分公司的总经理说，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8，投资收益率为15，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，以及保持员工流动

19、率在15以下等等。”总经理越说越兴奋。,中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶，一时不知怎么说好。 “下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。但是，我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”,问题： 1.当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？ 2.对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？ 3.这位分公司总经理设置目标的方法是

20、否是最佳方法？你会怎样做？,某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。,案例讨论（三）,按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段 1总目标的制订 2部门目标的制订 3目标的进一步分解和落实 第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三 项工作。 1自我检查、自我控制和自我 管理 2加强经