绩效管理-18关键绩效指标kpi.ppt

1、绩效考核关键绩效指标法（KPI）, 财务精英俱乐部更多资料免费下载,一、什么是关键绩效指标,3,使用关键绩效指标的原因,绩效管理的难题之一是确定客观量化的绩效指标。 生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的评估指标，可以较为客观地进行评估。 而对于某些职位来说，进行绩效评估则比较困难。这些情况包括： 绩效结果并不清晰，例如研发类型的工作。 即使知道要考核的对象，但无法对目标进行量化，例如开发“用户界面友好”软件的工作。 需要对团队绩效进行评估，团队都是由许多个体构成的，这使评估工作成倍的增加。,4,在绩效考核过程中，设定绩效指标的目的是： 对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们

2、实施管理的需要。 不设定绩效指标对绩效进行管理，就无从提高绩效。不设定绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。 高绩效的个人或团队通常都有清晰的目标，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。 如果需要依据绩效来付薪酬，那么也需要对绩效设定进行清晰的量化的指标，提供客观、公正的信息。 因此设定绩效指标非常重要，企业需要通过设定绩效指标对员工的绩效结果进行考核。,设定绩效指标的目的,5,关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicator）是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体

3、系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,关键绩效指标（KPI）,6,关键绩效指标样例,广告公司美术设计师的关键绩效指标,7,无论对于团队的绩效还是个人的绩效，优秀的绩效指标体系包含以下内容： 关于团队以及团队成员的增值工作产出的列表； 针对每一项工作产出的绩效指标和标准； 各项增值产出的相对重要

4、性等级； 追踪个体或团队实际表现的方式，以便将个体的实际表现与要求的绩效标准相对照。,优秀的绩效指标体系,8,大型医药上市公司X公司，为国内某知名集团下属的控股公司。在公司高层成功的战略指引下，几年来X公司已经拥有了自身的优势产品群，创造出多个国内著名的产品品牌，成功的跨入了国内医药产业领域一流企业行列。 经过对X公司的现状进行系统分析，咨询分析师认为：X公司与所属集团及下属控股公司之间的定位不清晰，未能真实反映公司领导层的战略意图；绩效体系设计不合理，个人绩效与组织绩效未能很好的结合。薪酬体系未能正确体现对外的激励性和对内的相对公平性。,案例：关键绩效指标咨询实例,9,最终的企业咨询内容聚焦

5、于：通过搭建X公司的战略性人力资源管理平台，提升X公司的内在素质，确保其战略目标的实现。 因此在绩效管理方面，咨询公司根据新的组织结构和企业战略目标，我们重新建立了一套完整的绩效管理体系。新的绩效管理体系重点为绩效改进，通过个人绩效的不断改进实现组织绩效的持续提升。根据X公司的战略构想，利用“均衡计分卡”系统设计公司级关键绩效指标体系；并根据各个部门和员工的工作职责，对公司关键绩效指标进行分解和落实，将组织目标与员工工作目标紧密结合起来。,二、设定关键绩效指标的程序,11,第一步：确定工作产出 第二步：建立评估指标 第三步：设定评估标准 第四步：审核关键绩效指标,设定关键绩效指标的程序,12,

6、关键绩效指标体现绩效对组织目标增值的部分，关键绩效指标是针对对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。 个体的工作目标由组织总体的目标分解形成，因此在设定个人的关键绩效指标时也要首先回顾组织整体的目标和业务部门的工作目标。,第一步：确定工作产出,13,增值产出原则：即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。 客户导向原则：凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是处于组织外部还是内部都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。人力资源部为其他部门提供招聘选拔人员的服务，那么其他部门就是人力资源部的客户，人力资

7、源部的关键绩效指标就是客户满意的指标。 结果优先原则：工作产出应为某项活动的结果（最终工作结果），如果结果难以界定，可以考查过程中的关键行为。例如对于长时间的研发工作，研发过程中的技术资料、技术文档的质量可被作为工作产出加以考察。 设定权重原则：各项工作产出应该有权重。根据各项工作产出在工作目标中的“重要性” 来设定权重。,确定工作产出的基本原则,14,客户关系示图就是通过图示方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。在客户关系示图中，可以了解个体或团队的工作产出客户，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。 由此在绩效评估时，就可以考虑客户对工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的

8、绩效。,使用工作关系图确定工作产出,15,在确定了工作产出之后，需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，即建立关键绩效指标（KPI）。 通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。,第二步：建立评估指标,16,绩效指标的类型,17,确定关键绩效指标的原则,确定关键绩效指标的原则SMART原则,18,在产品设计方面，通常有“产品的创新性”这样的指标，这个指标就属于抽象的没有经过细化的，细化后的指标为：在性能上提供竞争对手没有的3种以上的功能，至少设计出3种在外观上不同的款式。 关键绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，即有些工作产出没法给出数量

9、化指标，那么就需要给出行为化指标。例如，为会议提供服务就难以给出数量化的指标，但可用行为化的指标界定，如在会议开始之前准备好会议所需的一切设施，在会议的过程中无需为寻找或修理必要的设施而使得会议中断等等。 行为化指标还体现在这些指标可以观察到，一些心理状态的指标就不是可观察到的，例如听课时的注意力集中程度，这样的指标是内部的心理活动，不易衡量和验证，因此不宜用这样的指标。 在时限性的指标上，应该尽量避免使用“尽快”、“较快”等模糊的时间概念，应该给出清晰的时间限制。,使用SMART原则举例,19,指标与标准之间的区别 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而标准指的是在各个指标上分别应

10、该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。 界定绩效指标后，设定绩效的评估标准就相对容易。对于量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。,第三步：设定评估标准,20,绩效标准的实例,21,基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。 基本标

11、准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。 卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准那样可以有限度地描述出来，它通常没有上限。 由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。,基本标准与卓越标准,22,基本标准与卓越标准举例,23,在确定了绩效标准之后，随后的问题是需要知道每个被评估对象在

12、各个绩效指标上实际表现怎样，是否达到了绩效标准？是否有超越绩效标准的表现？ 因此需要通过各种各样的手段对绩效表现进行跟踪。有些数量化的指标，例如销售额、生产的数量等，可以直接从相关的记录中获得。而有些来自客户评估的数据则无法穷尽的获得，只能通过取样的方式获得部分数据。,对绩效表现的追踪,24,在确定如何跟踪绩效指标的系统时，我们需要弄清楚以下问题： 我们需要收集哪些数据？ 需要收集多少数据？（包括收集数据的样本大小） 在什么时候收据数据？ 由谁来收集数据？ 谁是这些数据的接收者？,追踪之前需要明确的问题,25,在制定了对绩效进行跟踪的计划之后，我们需要对这个计划进行审视： 这个计划是否对每一个

13、绩效指标都进行了跟踪？ 这个计划是否让人们有可能收集到相关的数据？ 这一计划是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？ 这一计划是否可以指导人们当绩效表现一出来就可以收集到数据？ 在这个计划中，收集到的数据的价值是否大于为收集数据所付出的努力？,对追踪计划的审核,26,绩效表现的实际追踪,27,对关键绩效指标进行审核是为了确认关键绩效指标（KPI）是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。,第四步：审核关键绩效指标,28,1. 工作产出是否为最终产品？由于通过关键绩效指标进行评估主要是对工作结果的评估，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注的是与工作目标相关的最终结

14、果。在有最终结果可以界定和衡量的情况下，尽量不去追究过程中较多的细节。 2. 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？在设定了关键绩效指标之后，要依据这些关键绩效指标对被评估者的工作表现进行跟踪和评估，所以这些关键绩效指标必须是可以观察和证明的。 3. 多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？如果设定的关键绩效指标真正是SMART的绩效指标，那么它就应该具有清晰明确的行为性评估标准，在这样的基准上，不同的评估者对同一个绩效指标进行评估时就有了一致的评估标准，能够取得一致的评估结果。,审核关键绩效指标的要点（一）,29,4. 这些指标的总和是否可以解释被评估者80以上的工作目标？关键

15、绩效指标是否能够全面覆盖被评估者工作目标的主要方面，在审核关键绩效指标时，需要重新审视被评估者主要的工作目标，看看被选定的关键绩效指标是否可以解释被评估者主要的工作目标。 5. 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？在界定关键绩效指标的时候，充分体现出组织内外客户的意识，因此很多关键绩效指标都是从客户的角度出发来考虑的，把客户满意的标准当作被评估者工作的目标。所以需要审视一下，在设定的关键绩效指标中是否能够体现出服务客户的意识。,审核关键绩效指标的要点（二）,30,6. 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？我们不仅要设定关键绩效指标，还需要考虑如何依据这些关键绩效指标对被评估者的工作行为进行

16、衡量和评估，因此，必须有一系列可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果无法得到与关键绩效指标有关的被评估者的行为表现，那么关键绩效指标也就失去了意义。 7. 是否留下超越标准的空间？需要我们注意的是，关键绩效指标规定的是要求被评估者达到工作目标的基本标准，也就是说是一种工作合格的标准。因此绩效标准应该设置在大多数被评估者通过努力可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，我们就可以将其认定为卓越的绩效表现。,审核关键绩效指标的要点（三）,31,法律顾问的绩效标准,32,案例：许继集团的绩效管理,许继集团有限公司是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元.,33,科学严密、高效灵活的管理机制是许继集团快速发展的基石。多年来，许继集团不断吸收国内外企业先进的管理经验，在“干部、分配、用工”三项制度改革的基础上，管理思想、方法逐步与市场经济接轨，建立了包括决策、经营、科研、质量、人事、财务等在内的一整套现代企业管理制度。主要措施包括： 推进非核心产业的全面改制，合理有效地剥离