《领导力循环》.ppt

1、,领导力循环,诺埃尔蒂奇,书 名：领导力循环 作 者：美诺埃尔蒂奇 译 者：杨斌 出 版：浙江人民出版社 定 价：64.90元 页 数：263页 开 本：16开 ISBN：9787213059834 出版日期：2014-03,基本信息,诺埃尔蒂奇 密歇根商学院教授及该院全球领导力项目主任，通用电气克罗顿维尔领导力培训中心前任主席。对领导力变革有独到见解，提出“企业DNA”等创新观念，曾被商业周刊誉为“世界最有才华的十位管理大师之一”，他花了数十年的时间来研究和讲授领导力，并曾为通用电气的杰克韦尔奇以及星巴克的霍华德舒尔茨等杰出首席执行官提供建议。,作者简介,本书向读者展示成功企业的核心品质：良

2、性教导循环。作者通过之前的学术研究、实际操作和意在改变世界的“领导力之旅”，为那些想要为继任者留下财富、帮助其他领导者运作“领导者发展领导者”项目的领导者提供指南。 本书，针对如何采用良性教导循环，提供了丰富的案例，包括向读者展示通用电气如何建立一个涵盖30万多人的指导设施；百胜又是如何让75万人相互学习、相互指导的。同时为了满足各类组织中不同级别的读者，涉及多样化的组织，包括“焦点：希望”这样的组织，也有民权组织、美国海豹突击队和全球各类商业组织。,内容简介,该书目录,第一章 新的制胜 DNA 良性教导循环 第二章 制胜的两大途径 超高速转型和快速发展 第三章 建立教导型组织 通过良性教导循

3、环创造知识 第四章 从可喻之义入手 第五章 如何提炼可喻之义 第六章 权力的悖论 克服来自高层团队的阻力 第七章 建立导师型领导者的补给线 培养未来的领导者 第八章 扩大教导型组织 全体参与 第九章 建立良性教导循环 运营机制 第十章 “麦乐琪大学” 新员工训练营和知识创新 第十一章 数字化的教导型组织 新科技改善领导力 第十二章 全球公民的未来 充满机遇的世界 结语 良性教导循环的挑战,第一章 新的制胜DNA,成功的组织都是教导型组织，每个人都在教导，每个人都在学习。成功的组织都是围绕良性教导循环建立的，教导不是单向的，是互动的，互动促进知识的传播。成功的组织创造知识经济时代所需的特性，把每

4、个人的技术和能力都发挥到极致。,内容摘要,新的制胜DNA,良性教导循环 组织内部每个层级的“教导员”和“学习者”都在互相教导和学习，由此形成了良性教导循环。知识产出和激发凝聚力是良性教导循环的关键。 建立良性循环，需要领导者意志坚定且训练有素。无论组织规模大小，衡量一个领导成功与否的标准，就是他是否能使其任内的企业资产增值。 在不断变化的角逐中，最值得争取的“资产”，是充满智慧的人才。制胜的关键在于领导者是否有能力提升全体成员的集体智慧，并使成员们有使命感、精力充沛并致力于取悦客户。 教导型组织 在教导型组织中，每个人既是教导者又是学生，他们将这种教学相长的机制渗透到组织日常生活中的方方面面。

5、一个真正的教导性组织是情感外露的工作场所。 在教导型组织中，各层级的学习者同样也是教导者，这样就创立了一个良性教导循环，一种自我加强的教学相长进程，使得组织持续学习不断进步。,凝聚力 领导者如何创建和维护团队，作者提出一个新的关键理念：创建一个员工与时俱进并富有凝聚力的组织，需要互动式的教导/学习流程。 营造一个教导型组织的过程，是将很多元素微妙而复杂地组合起来的过程。高层管理者必须意识到教导/传授是一种核心竞争力。 教导型组织的复杂性并不在于它所用零件特别复杂，而是因为太多的干扰和障碍使得领导者无法顺利实现既定目标。 领导者在处理手头实务的同时，必须考虑到将来，也就是说，领导者要确保把正确的

6、东西植入处于萌芽期的组织的DNA中，以便它在日后稳定发展。 当企业正力争达到或者保持市场领先地位并形成一定规模时，只有培养一支由最优秀的员工紧密配合、协调分工、表现卓越的团队，才能使企业顺利通关。从长远来看，能否吸引、培养并有效利用人才，是企业成与败的分水岭。,新的制胜DNA,新的制胜DNA,教导型组织公司案例,内容摘要,超高速转型：历史悠久的企业所面临的挑战。老牌企业往往规模较大，但是需要提高反应速度。流程和思想意识需要转变，以鼓励冒险和创新。快速发展：对新创企业而言，达到一定规模至关重要，新员工必须迅速上手并提高效率，要建立架构和系统以避免陷入混乱。,第二章 制胜的两大途径,制胜的两大途径

7、,领导者面临的最棘手的问题：要持续创造价值，组织必须要有大的规模和较高的发展速度。一个公司要想成功，速度和规模缺一不可。而要达到这一目的，关键在于建立良性教导循环。 在知识经济时代，搜集原始数据，使之转化为宝贵知识并加以应用，必须建立在持续累计的基础之 上。因此领导者面临的挑战，就是设计并建立一个能使事情每天都变得更好，人人都日益聪敏的组织。,领导者 的基本工作,创造和传播知识,与市场和客户相关的知识,公司运营方面的知识,制胜的两大途径,在数字化时代，加速行业交叉竞争有两个因素：速度和科技。其中速度是最关键的。最“好”的解决方案并不一定是最“完美”的，但却能在最短时间内解决问题。科技是另一个因

8、素，它打破障碍、拓宽竞争，使得各类试验变得容易。,传统经济,超高速转型,飞速发展,通用汽车 宝洁,思科 泰乐琪,良性教导循环,睿智 精力充沛 团结一致,规模 速度,利润 增长 持续创造价值,集 中,新经济,员工,组织,结果,制胜的两大途径,制胜的两大途径,对于老牌公司，现有文化、流程和官僚体制是转型的最大障碍。传统企业所面临的基本挑战，是如何将自身从“老式”的机器时代型企业转型为“新式”的信息时代知识型企业。 新兴企业最致命的两个问题，是不尊重客户和领导力低下。傲慢无礼和蔑视客户会引起严重情绪反弹，很多网络公司因此覆灭。,老牌公司与新型企业态度问题,制胜的两大途径,领导力不是公司的受欢迎程度比

9、赛。要想唤醒组织，领导者不能心软，不怕得罪人，创造性地毁灭和重塑一家已建立的机构，确实需要承受“混蛋”骂名的勇气。 领导者必须勾勒出一个未来的愿景，并将自己的愿景对人们生动地表达出来，以此激发大家对转型的渴望。所有“革命”意识的领导都知道，成功与否取决于能否绕过旧的控制链，得到被控制方的拥护。 阻碍新愿景的陈旧结构和流程必须被铲除，促生新愿景的结构则必须被建立起来。除此以外，组织内部必须建立新的文化价值和新型的工作关系，这是一个需要领导者持续关注的庞大工程。,转型的三幕式话剧,良性教导循环是自我持续的良性螺旋，导师型领导者鼓励、欢迎开放式对话，并希望学习/员工身上汲取知识。领导者们从日程中分配

10、时间用于教导和反省，日常流程基于教学相长而非命令/控制。建立教学相长的基础设施是一种承诺，它群里每个人的参与，将人才的潜能最大化。,第三章 建立教导性组织,内容摘要,良性教导循环 良性教导循环的每个环节都见证了学习者与教导者的知识和能力，鞭策他们继续分享自己的学习成果，这就形成了教导和学习的大环境。 教导型组织比非教导型组织反映更快，对资产的利用也更有效，这是因为它们的领导者更多、也更优秀。领导者更多，是因为他们有意识地培养员工的领导意识；领导者更优秀，是因为为了便于传授，领导们既要先思考知己的理念并提炼出来，又要培养人与沟通、传授知识的能力，这对他们自身也是一种领导能力的提高。,建立教导性组

11、织,有志于培养自己的可喻之义 有自信进行教导和学习,拥有可喻之义 有学习欲望 建立互动过程,良性教导循环,建立教导性组织,良性教导循环与恶性非教导循环的特征,教导型组织 教导性组织的思想意识：相关信条，第一，公司积极推动知识和经验分享，能够帮助员工变得更聪敏，也为公司赢得了竞争优势；第二，教导是领导者最有效的方式；第三，教导有助于领导者的培养、公司优秀的领导者越多，就越能获得成功；第四，领导者的职责是增加组织的资产价值，而增加人力资产价值的方法就是教导下属成为更聪明、更有效、更优秀的领导者。 树立领导者学习的思想意识：伟大的领导者同时也是伟大的学习者。珍视知识的人既会花时间和精力与他人交流，也

12、同样重视自我汲取知识。他们渴望教导一样渴望学习，把遇到每个人都当作潜在的老师，把经历的每个情景都当作学习的机会。 公司源源不断地培养一批批涌有可喻之义并用它指导工作的领导者，是组织长期成功的基础。良性教导循环的建立，使得这一模式能够持续提高个人的能力和技能，并通过增添新鲜血液使组织进步、成长。 教导融入日常组织中：教导型组织营造了一个鼓励探索而不是一味推销想法的文化环境。它促使员工不把视野局限于公司的业务范围之内，所以，教导型组织里的员工比传统公司的员工更愿意倾听客户、观察对手、寻求供应商的意见，并从其他行业借鉴意见。,建立教导性组织,良性教导循环的4大关键因素,建立教导性组织,学习 深度,参

13、与者的决心和理解程度,教导 领导者教导员 工开发自己的可 喻之义，形成了共同 学习的风气，使得员工行动更加自信。,推销 领导者提供可教导观点，并说服追随者认同。也可以设计假性参与。提供几种有限的选项员工选择。,告知 领导者为下属提出的可喻之义，下属应当采纳。,命令 领导者给下属下达命令或指令，下属接受命令和控制。,所需时间,持续产生 领导者的 能力,低,高,低,高,高,低,低,高,教导型组织的基础设施：领导者只有得到一手的消息，尽快传达公司的计划和战略变化，才能保证反应和行动的效率性。领导者也需要深入组织内部传达消息，以保证组织中每个人都接收到同样的消息。 良性教导循环使得教导和学习持续发生。

14、它不仅要求公司内部树立教学相长的思想意识，还要求教导以一种互动的形式存在。教导者和学习者贡献知识、相互学习。教与学的双向性是教导型组织的主要特点。 只有当教导者尊重学习者，并且树立了向对方学习的意识时，才会产生互动式的教导。教导者认为学习者可能在某些方面比自己知道得多，而学习者则认为自己有教导者可能感兴趣的东西。只有在一个开放、非正式的环境中，大家对他人的知识和能力有信心，也对自己有信心时，这些才能够实现。,建立教导性组织,第四章 从可喻之义入手,使他人能共享你的可喻之义，第一步，分类归纳，整理出你的知识；第二步，培养将其清晰传达给他人的能力。可喻之义的基本元素包括思想是取胜的计划，价值观有助

15、于取胜。领导者必须激发大家对思路和价值观的愿景，做出艰难抉择并教导别人这样做是必不可少的。,内容摘要,可喻之义是一组凝聚在一起的想法和理念，可以让教导者清晰地将它传达给他人。 可喻之义向学习者传授了新的世界观，指明了新的目标，并为达成目标提供动力，规定组织纪律，引导学习者分享知识且互相教导。拥有可喻之义是建立良性教导循环的关键。 可喻之义要素思想 伟大的公司都有自己的核心思想。通过向员工传达核心思想，教导员工如何提出新创意，领导者可以带领公司走向成功。 商业领袖需要在公司培养和传授的主要思想，是如何盈利并赢得市场。领导者的中心思想或商业理论展现了他对组织成功的看法，这些看法显示出领导者对于公司

16、盈利问题的思想。 可喻之义要素价值观 正确的价值观能使公司发生根本改变，所以，领导者同样关注价值观的构建及其对定义的阐明。 优秀的领导者高度关注且极度推崇“运作价值”，它与公司业务和市场息息相关，支撑着公司核心业务思想的贯彻执行。当诚实和正直不同，这类价值并非是一成不变的，它会随着业务模式的变化而改变。,从可喻之义入手,可喻之义 的作用,可喻之义要素情感能量 领导者创造积极能量的可喻之义，包括如何激励员工。小公司的领导者可以在非正式的会议和个人接触中达到此目的，而大公司则需要启动正式的项目来确保每个人都受到重视。 员工积极性和产出调动至最高点的5个条件 * 组织里的每个人都要有明晰的紧迫感 *

17、 鼓舞人心且值得奋斗的使命 * 锻炼员工能力的目标 * 团队精神 * 树立自信心和合理预期，保证团队成员可以达成目标。 可喻之义要素魄力 魄力是做决断的能力以及对决断过程和想法作出解释的能力。领导者可以通过自己的可喻之义，让员工了解决策的思想过程，这样有助于他人认同自己的决定，并激发士气。 决断是领导者最艰难的任务，这需要勇气。这种勇气来源于清晰的理念和价值观，以及对两者的忠诚信仰。有魄力的领导者会坚定地摇头并采取行动，而缺乏魄力的领导者则会想办法避免冲突。 。,从可喻之义入手,从可喻之义入手,高,绩效,低,价值,高,低,第1类 领导者,第2类 领导者,第3类领导者,第4类 领导者,第1类领导

18、者：能达成财务或者其他层面的任务，并认同公司的价值观，他们有光明的前途，处于上升态势。 第2类领导者：即无法完成任务，又不认同公司的价值观。让他们走人可能不会愉快，但是不算困难。 第3类领导者：未能完成任务，却认同公司价值观。如果换个环境，他们通常还有机会。 第4类领导者：最难应付，他们工作能力强，但是跟公司的价值观格格不入。在大多数情况下，公司会因为他们的绩效表现而容忍这类人。,管理者的四大类型,提炼可喻之义是领导者是基本工作，这是一个反省、提炼、尝试和修改的反复循环过程。他人的反馈有助于领导者调整和提高，但是前提是领导者自己提炼出可喻之义。拟定一个有说服力的愿景，把公司的愿景讲得生动活泼，

19、而又激动人心。,第五章 如何提炼可喻之义,内容摘要,提炼可喻之义 第一步：有提炼可喻之义的意志力 领导者首先要理清思路，而这需要在智力、情感和勇气上全身心投入。在智力层面，审查你脑海里所有想法，找出哪些是重要的，然后以一种他人接受和回应的方式，清晰地表达出来。 在情感层面，全面完成工作你需要付出极大的心血和精力，同时还要应付工作过程中难以避免的出乎意料的感受和经历。 在勇气层面，需要你坦诚，敞开自己的内心，让别人看到你所拥有或者缺乏的一切。 第二步：运用你的切身经历 一个人的价值观和信仰根植于个人的经历，所以直接审查自己的个人经历是思考自身的价值观和信仰的最佳起点。 第三步：重新审视组织经历

20、审视过去的经营教训，不能局限于你个人，也包括你所处的环境。这就意味着你要正视组织中出现的各种问题，无论是有形的经营问题，还是无形的人事、文化等问题。,如何提炼可喻之义,培养有关价值观的可喻之义 公司的价值观是商业模式成功的支架，思考如何让员工行为与商业模式相匹配是价值观的精髓。领导者创造、调整，重塑公司文化。他们有意识地开发关于价值观的可喻之义，并致力于把它传授给员工。 成功的领导者讲述的故事可以分为三大类：第一类是“我是谁”，这类故事以领导者的个人经历为主线，讲述了他的可喻之义是如何塑造出来的。这种故事增加了可喻之义的说服力，也有利于提高互信度，增进情感。第二类是“我们是谁”，不仅清楚地阐述

21、自己的可喻之义，还借此与员工形成了情感纽带。第三类是“我们去向何处”阐述的是组织目标和途径的可喻之义。,如何提炼可喻之义,建立教导型组织是一种激进的行为，高层团队必须团结一致，在转型中扮演热情的模范角色，高层领导者应该努力建立这种团结和热情的氛围。领导者必须愿意指挥、参与并乐于倾听他人的意见，权力的有效利用需要在不同角色之间不停转换的能力。领导力的失效通常源自权力上的失败。,第六章 权力的悖论,内容摘要,团结高层团队 成功转型最大的绊脚石通常是高层领导班子不能团结一心。领导者太专断会招致抵制，并压制活力与创意。领导者的接班人在关键时刻不愿或者不能行使权力来控制局面，就不可能实现长期转型。 公司

22、转型失败或者无法建立成功的教导型组织，往往是因为领导则不能恰当地行使权力。并不是他们不聪明，而是他们没能妥善运用好权力并施展影响力，导致了其政治上的失败。 打造教导型组织是自上而下的连锁反应。首先CEO必须提出他个人对于组织如何制胜的可喻之义， 然后通过良性教导循环与高层领导班子进行分享和改进， 最后这些领导班子再逐级往下传播这个改进后的可喻之义。,权力的悖论,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,概念：包括商业构想、价值观、情感动力和魄力,标杆：把其他领导者的案列作为标杆，引导大家提出自己的标杆案列,个人总结：让班子成员独立思考，写出自己想法，为讨论开阔思路,小组分享和讨论：领导者让每个人

23、把之前写下的想法与大家分享，进行头脑风暴。,确定可喻之义：这是领导者运用权力做决断的时刻。,良性教导循环团队研讨会的原则,权力运用 权力运用失败有两个极端：一个是独裁专制的领导者；有一套自己的可喻之义，却不听取别人的反馈意见，执意将自己的想法强加给团队；另一个是碌碌无为的领导者：权力过分下放，任凭大家七嘴八舌，该决断时不决断。 领导者的挑战在于权力的组合运用：一方面使大家行动起来、严守纪律，为了共同目标努力奋斗；另一方面领导者必须对各种权力的形式有清晰的可喻之义。这也包括关于魄力的可喻之义，领导者在何时、如何做出是与非是艰难抉择，来支持自己的价值观和想法。,权力的悖论,大多数公司都等到最后一刻

24、才着急寻找接班人，但为时已晚，成功的领导者不去寻找接班人，他们会自己培养。补给线参与者不论职位高低，从职场新人一直到CEO本人。为每个层级制定发展目标，利用一切可行的教导工具：在职、脱产、挑战性任务等。,第七章 建立导师型领导者的补给线,内容摘要,导师型领导者的补给线 公司要想在市场竞争中取胜，就必须要有能够快速理解和实现客户需求的领导者。为了将成功维持并延续下去，这些领导者需要不断教导他人成为领导者。这意味着要扩大教导的范围，让组织的每个层级、每个人都提升自己的领导能力，打造高层管理团队领导者的补给线，这种补给线对企业长青来说不可或缺。 设计培养导师型领导力补给线是CEO的战略责任。这不是一

25、次性的，也不能委托给下属或者顾问，这是公司健康发展的关键，是领导者的首要任务。 为了建立导师型领导者的补给线，大多数领导者需要自己先建立一套新的思维模式和技巧。成功的领导者始终把教导和培养人才作为他们工作的一部分，但是当时间有限时，这部分常常是首先被挤掉的。 设计良性教导循环补给线 设计原则：80/20法则80%来自工作和生活经验，正规培训只能提供20%知识和所需能力 寻找教导时机调控发展的关键，是找到那些能最大限度吸收新知的观点。 课程确立标准的职业进阶课程，每个阶段有不同的可喻之义，这些课程有针对性地 培养所需的相关能力。,建立导师型领导者的补给线,培养领导力四大课程 培养领导力五个基本框

26、架,建立导师型领导者的补给线,修补受损的补给线 老牌公司都有自己的领导力补给线。对这类公司而言，问题不在于打造全新的领导力补给线，而在于对现行的补给线进行转型，使之成为一个导师型领导力补给线。这就意味着要弄清楚哪些需要保留，哪些需要舍弃，哪些需要增加进来。 要想使领导力补给线实现预期目标，关键是建立良性教导循环。教导要与实际环境结合起来，激发学习者的兴趣，才能真正学以致用。,建立导师型领导者的补给线,良性教导循环必须深入组织的每个角落，补给线是为了培养未来的高层领导者，要深入每一名工。教学相长要成为整个组织的价值观。竞争优势需要依靠全体员工做出最大的贡献。一线员工变得更聪明、积极、团结；领导者

27、要支持团队成员，减少官僚作风。,第八章 扩大教导型组织,内容摘要,在建立教导型组织时，特别强调速度和规模。企业不仅要建立能让组织内所有人都能参与的项目体系，还要快速行动，渐进主义是行不通的。 建立教导型组织，需要领导者全身心投入其中，快速而全面展开行动。行动期限最长不要超过6个月。要想组织生机勃勃，每个员工都需要尽快参与良性教导循环。,扩大教导型组织,案例,扩大教导型组织,通用电气 规模和速度,埃森哲 扩大组织规模,百胜集团的教导性组织 百胜的所有领导力培训项目，都由公司内部的领导者进行传授，建立在公司可喻之义的基础上。 & 我们的热情：在同一系统下运作一致，让全世界每个客户的脸上都露出满意的

28、表情。 & 我们的成功模式：个人能力至上，其次是客户满意度和盈利情况 & 我们如何领导 & 我们如何取胜,扩大教导型组织,全球最佳实践荷兰皇家壳牌,扩大教导型组织,经验：需要重新构建领导角色，使高层领导转化为导师领导，教导意味着要坦诚相待，虚心学习，这与官僚主义紧抓权力的习气完全相悖。 有些领导认同教导的重要性，但是却没能挤出时间发展自己的可喻之义。 多位领导传达的信息彼此矛盾或冲突，会导致组织内部迅速出现无政府冲突 教导必须建立在良性教导循环之中，教导者必须有勇气开放心胸虚心文学，同时动用权力要求全员参与。,运营机制是公司运营中的日常程序，运营机制的重复性使其容易成为一个刻板的程序，也意味着

29、巨大的教学潜力。策略、预算和继任计划极为重要，成为良性教导循环一部分后，将促进合作和创新。领导者必须是社会架构师，必须参与每个过程。,第九章 建立良性教导循环,内容摘要,每个组织都有用以调控正常业务运营的日常程序。这些运营机制保证组织日复一日、年复一日地正常运作。通过运营机制，领导者可以调整和控制组织。 运营机制具有重复性，并且涉及企业运作的各个重要领域，这种机制对企业运作方式和产生的效果有着巨大的影响。当这种机制符合良性教导循环，那么它不仅能提供优秀的策略，还能令员工都越来越聪敏并富有活力。 通用电气的运营机制 通用电气的运营机制称为通用电气业务管理系统，通用电气管理系统的关键，在于其中各个

30、运营机制相互交织的程度。各个机制的教与学都充实了并影响了其他机制。 公司主管会议贯穿全年，建立在其他机制上，是通用电气最有力、最特别的运营机制。会议有35名于会者，包括各业务部主管与公司的高层领导。这些企业精英每年召开4次会议，努力解决经营问题，帮助CEO领导企业。 策略计划：通用将200人策略计划制定团队精减到6人，业务部主管策略会议和人力资源会议在每年6月召开，与会者将在领导者的圆桌旁进行非正式的互动性会议。会议是非正式的，没有人需要上台报告，使人们可以互相教导、学习。 了。,建立良性教导循环,预算程序：改进预算会议进行的方式，只有关键人员才需要参加，只讨论业务做法、财务运作情况。改变支持

31、预算的财务组织中的人员安排。设计财务计划和预算编制的程序，这种程序关注竞争者和市场的情况。 继任计划：人力资源会议是通用电气各个运营机制中最为重要的一个，关乎集团跟踪领导层能力的方法、培养人才的方法，以及职业规划和发展步骤，。会议是非正式的，但与会者再次畅所欲言，分享在岗位晋升、开除员工和发展任务等方面的最新想法。 所有公司的目标都是建立一套运营机制系统。系统中的各个机制都是良性教导循环，并且能够相互支持。通用电气展示的是一个高度一体化的机制，也是一个覆盖了数以千计员工的庞大机制。 家得宝的运营机制 家得宝在建立之初便建立一项极为重要的运营机制：门店访问。每星期至少访问一次，董事会成员 每季度

32、必须访问门店5次，访问过程中，访问人/领导者必须和随行人员一样，穿上橘色围裙走进门 店，他们需要和同事见面、等待客户，掌握现实情况的大致轮廓。 建立有效的运营机制，关键之一是对各种机制进行不断的调整和改进。有3个步骤在建立运营机制时 至关重要：首先，准备；其次、面对面的会议或快速市场信息电话会议；最后、后续工作。,建立良性教导循环,策略计划：公司需要更加“包容外人”，要在作出决策的时候考虑客户与竞争者。同时，要求团队成员深入安装等服务环节，与专业承包商合作，以此寻找到新的增长点。策略运营和资源计划既是一个教学机会，也是一个向区域总裁学习的机会。 继任计划：也被称为“资源计划”，采用类似通用电气

33、的机制。领导人和区域领导者进行会面，了解这些未来领导者所思所想，让他们了解自己的成功之处，还可以象征性地表示他们的重要性和价值。 运营机制是领导者手中最为有力的工具之一，这些机制保证公司每一天、每一年的正常运作。公司中的每个人每天都受其影响，都是其中的一员。 成功的领导者知道自己是社会架构师，他们有意识地将教与学融入公司业务运作日常程序中。正是这种做法让公司中的每个人都更有智慧和活力，最终成为了胜利者。,建立良性教导循环,内容摘要,第十章 泰乐琪大学,新员工入职培训是一项关键的运作机制，教导新员工如何改造公司，新员工的智慧和活力就像研发部门一样。培训规划迫使CEO每年反思两次公司的商业模式，新

34、员工把新的思考方式直接带给高层。最佳员工花3个月时间学习如何辅导新员工，他们在工作上同心协力，不断向CEO学习。,在新世纪，领导力力归根结底就是知识创新活动。领导者的首要任务就是激励组织成员每天都变得更加聪敏。 在全新的知识经济时代，人力资本的最大化才是制胜的关键。思想和知识已经取代有形物品，成为全球市场中最有价值的商品。人力资本的主要构成：智力、能量和才干，已经取代作为物质资本的工厂和设备，成为价值创造的主要来源。 “泰乐琪大学”的秘诀,泰乐琪大学,“泰乐琪大学”的流程概要,泰乐琪大学,“泰乐琪大学”的启示 在每个行业，公司要想脱颖而出，所面临的挑战本质上都是一样的，这些挑战包括：,泰乐琪大学,启示,内容摘要,在线视频和反馈循环使全天候交流成为现实。全球各地、各级员工分享理念并作出回应，每个人接受的是同一形式的同一讯息。利用视频传播可喻之义对每个人的领导力都是一种挑战，开放的数据库和公开讨论创造了透明度和凝聚力。,第十一章 数字化的教导型组织,领导力网站 领导力网站利用互联网技术，在组织内部实现了互相交流和信息共享，而宽带技术的发展，使得异地的视频交流成为现实，领导者对领导者交流（L2L）也因此取得了突破性的进展，代表了使用互联网公司服务的新阶段，实现了领导者对领导者的交流。 越来越多的组织开始使用