人力资源管理课件.ppt

1、人力资源管理,本节课程提要,关于未来职业规划,1,课程整体知识框架及学习方法,对第一章绪论的学习,3,严峻的就业形势,关于我们的职业规划,对未来的职业方向是否有明确的目标? 如果你对未来的职业方向已经有了明确的目标,你是否已经开始为了达到这个目标作出相应的准备?(身心的准备和知识的储备) 对自身的特点(性格,兴趣爱好,优势及弱点)有客观的认识,根据这些特点选择适合自己的就业方向,课程的基本知识框架,第一章 人力资源管理概论 第二章 人力资源战略与规划 第三章 工作分析与工作设计 第四章 招聘与选拔 第五章 培训与开发 第六章 绩效管理 第七章 薪酬和福利 第八章 劳动关系管理,第一章 人力资源

2、管理概论,人力资源管理是一项管理活动,它构成了企业各项管理活动的一个核心组成部分 管理是有效地协调企业的各种资源以实现预定目标的过程具体可以划分为计划,组织,任用,领导,控制五项职能,一般的企业组织结构,这些部门共同控制着企业的人力资源,财力资源,物力资源以及技术资源,管理的目的就在于有效地将这些资源加以配合利用最终完成经营计划的目标,人力资源管理的定义,人力资源概念:在生产产品或提供服务的企业中,人力资源是指从事具体工作所需要的相关知识和技能的人才的总和 从企业经营的角度看劳动能力包括做事能力 ,影响能力以及管理能力,从人事管理到人力资源管理的变革,手工小作坊时代的人事事务由老板承担(生产力

3、低下,需求有限,技术含量低) 工业革命和大工厂时代企业开始设置人事经理(英国的工业革命极大提升了生产能力,其海外扩张和殖民地政策也增加了对各种产品的需求,导致对劳动力数量和质量的更高要求),20世纪30年代工会运动出现,企业需要设置专门的人事部门与工会对抗(西方国家工会与我国工会的区别)60年代美国颁布反歧视法,企业为避免法律纠纷设置更加专业的人事部门 20世纪90年代以后企业人事管理从保护者和选择者的角色向战略参与者和变革促进者的角色转变,什么原因促使变革的产生？,技术进步 经济全球化 市场竞争,什么原因促使变革的产生？,经济转型(工业、农业向服务业) 企业重组 管理观念的变化(脸谱网的员工

4、原始股),转变的主要内容,从单纯的人事观点转向人事经营观点 从事务导向转向战略导向，战略伙伴 从强调控制转向重视开发，职工代言人 从封闭式管理转向开放式管理，变革促进者 人力资源管理信奉并遵守以人为本的管理观念,强调人的价值,尊重人,信任人,认为人人都有自我发展,自我实现的追求,人力资源管理的职能,职务研究 我们需要什么样的人 人员计划 需要多少人 招聘与选拔 实际操作去得到人才 培训 让员工适应岗位需求 绩效考评 让员工有目标和压力 薪酬管理 给员工物质激励 劳动关系管理 保护劳资双方利益,人力资源管理职能划分,人力资源管理既是人力资源部门的职责又是直线经理的职责 总经理 营销经理 研发经理

5、 生产经理 财务经理 人力经理 行政事务主管 营销部员工,人力资源管理外包,企业把某项业务交给专门从事这项业务的专业机构代理称为外包 聚焦主营业务 人力资源管理 控制经营成本 外包的作用 获取和维护先进的专业技术 如何外包 A除了核心业务以外的业务可以 B供应商选择 C与员工的沟通 D外包是否合算,本章复习,管理的含义 （平衡各种资源的过程） 人力资源管理的含义 人事管理向人力资源管理的转变(大势所趋& 以人为本) 人力资源外包(为了更加专业更加省钱，同样也是在平衡资源),本章结束,谢谢!,第一章 实践练习,通过第一章内容的学习，是否有了一个较为清晰的职业规划？,HRM各项职能的基本掌握,简单

6、回顾一下HRM的各项职能 练习1-2的内容：制度的特点和相互关系？,人力资源部的作用,回顾由人事管理向HRM转变的历程 案例1-3分析讨论相应问题,HRM的基础,第二章 职务研究,第一部分 职务分析,缺乏明确的职务说明和分工将导致企业管理的混乱 一个组织的各个部门可以抽象地看成以下这些圆，每一个圆代表一个部门或是一个员工的职责范围（1采购，2制作，3上桌）,职务分析,职务与职位的区别,职务分析,职务分析是指收集、分析和记录职务相关的信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及从事该项职务需要具备的条件和任职资格（P21,22页的两个表格就是目的） 通过职务分析我们可以了解：我要干什么？怎

7、么干？用什么干？做到怎样才合格？在什么时间什么地点干？要干这份工作需要什么素质（身体和心理素质）,职务分析,职务分析,收集什么信息？what,工作活动干什么 人的行为怎么干 生产工具用什么干 绩效标准做到什么程度才合格 职务环境在什么时间什么地点干 人员要求需要具备的素质,从哪里收集信息？where,任职者 直接主管 同事、下属和专家 现有文件记录,收集的手段是什么？how,参与法 观察法 面谈法结构化问题 问卷调查法 关键事件法 工作日志法,职务分析的成果,职务分析 职务说明、职务规范 通过职务分析获得的信息通常用来编制职务说明书和职务规范，作为今后企业进行招聘、选拔、培训、绩效考评、薪酬和

8、奖罚等活动的依据,职位分析的成果岗位说明书,岗位说明的编写准则,第二部分 职务设计,职务设计的基本概念,职务之间的差别在于任务组合的方法，任务的不同组合产生了不同的职务设计，职务设计是将职工任务组合起来构成一项完整职务的过程,早期的职务设计专业化,职务专业化 时间动作研究,职务专业化有什么特点,职务设计 再设计,专业化职务设计的缺陷使人们意识到“单调”的坏处，为了避免员工思维僵化、心生厌倦，职务再设计应运而生,职务再设计前提,企业考虑职务设计的前提 职工表现下降或发生其他问题 企业变革或采用新技术 企业进行重组或流程再造，调整组织结构 设置新部门 职务或部门之间出现苦乐不均的情况,职务再设计,

9、职务轮换&职务扩大化 职务丰富化,职务特征模型,成功成长需要强度,职务特征模型,举例说明职务特征模型 中餐馆与法国餐厅的厨师的区别,职务特征模型,职务特征模型为职务再设计提供的建议 合并任务 建立自然工作单元 建立客户联系 垂直扩展工作 开放反馈渠道,第三部分 职务评价,职务评价是在企业内部确定职务之间相对价值的系统评价过程 职务评价的目的在于企业内部公平可以了解企业的薪酬体系是否公平进而加以改进（职务评价是实行岗位工资制的基础）,职务评价方法,职务评价的两种方式 通过直接观察进行比较排列法、分类法 通过考察职位共有的基本因素因素比较、计点法,？,第二章内容练习课,A：职务说明的编写,第二章内

10、容练习课,B：职务评价的方式,第二章内容练习课,C：关于海底捞HRM中的职务设计,本章结束,谢谢！,日本的自动售货机,未雨绸缪,第三章 人员计划,未雨绸缪,根据未来的投资、消费计划和目前的经济状况做出相应的准备,人员计划,人员计划同样需要具备未雨绸缪的意识和能力,A 人员计划过程,人员计划是使企业的人员供给与企业对人员的需求保持一致的过程 人员计划的作用 预测人员短缺或是过剩 当企业发生变化维持人员稳定 有效分配、利用人力资源 为招聘、选拔和培训提供依据,人员计划的构成,人员计划过程,人员计划的依据：战略计划,现代企业的人员计划工作,当企业规模较大时可利用：人员统计信息系统，职务信息系统，组织

11、发展信息系统 CRP：年龄、学历、特长、业绩等等,B 人员需求预测,人员数量： 量 人员需求 技能类型 ：质,人员需求影响因素,市场需求：市场对企业产品或服务的需求量 企业战略：企业的战略既影响企业的人员数量 又影响企业的人才类型 生产技术：技术进步会降低对简单劳动人力的 依赖,人员需求预测方法,经理人员判断：小企业、省时省力、靠经验 专家意见调查：多为专家、问卷、反复修改评估 趋势分析：假设过去人员增加（减少）趋势不变 比例分析：更加精确的趋势分析法 回归分析：更加精确的比例分析法,C人员供给预测,人员供给来源及影响因素,人员供给预测方法,分析在计划期内将有多少人留在他们的职位上，有多少人流

12、动到其他职位上（晋升、降职、调动），有多少人离开企业，一般以过去的流动率为基础进行,企业内部人员供给预测方法,人员流失分析 离职率 服务年限 比较不同部门的流失率指标 留职率 马可夫矩阵 基本思想：找出过去人员流动的规律，推测未来人员内流动趋势 基本假设：过去内部人员流动模式与概率和未来大致相同,人员供给预测方法,管理人才储备库：存有每位经理人员详细信息的资料库（判断升职潜力） 技能储备库：提供技术和业务人才供给信息的资料库（更高层次专业职位）,3.5 人员计划,人员计划的制定 人员需求与供给综合分析 人员计划方案的编制 人员计划方案的监控,人员过剩的对策,限制聘用 提前退休或鼓励辞职 减少工

13、作时间或工作量（工资成本相应减少） 人才储备（大宅门） 临时解聘：情况好转再招回 裁员：不轻易使用、员工压力大、引官司,人员短缺的对策,加班加点 业务转包 聘用临时工 租赁或借用职工（派遣社员） 重新设计职务或改进技术：简化工作程序引入先进技术，减少用人 培训职工或完善激励计划 外部招聘：最后的手段，成本高、难辞退,人才租赁（人才派遣）,企业根据需要向人才租赁机构租借人才的一种新型用工方式，也是一种全面的高层次的人事代理服务 旧式的一些用工方式随着市场竞争的加剧而逐渐没落,人才租赁（人才派遣）,人才租赁三方关系 人才租赁的好处,人才租赁（人才派遣）,人才租赁形式 完全租赁 转移租赁 减员租赁

14、试用租赁 人才租赁来源：企业现有职工或者社会人员 如何实施人才租赁,招聘选拔金字塔,招聘进度安排,第四章 招聘,企业招聘的流程思路,A：招聘计划&策略,招聘计划 招聘目的why? 招聘数量和类型whom? 用工性质what? 进度安排when? 招聘人员who? 招聘地点where? 招聘方法how? 经费预算how much?,B：影响招聘计划实施的因素,制定计划时要考虑的两个重要问题,Where-内部招聘,把职工提升或调动到另一个空缺职位， 避免帕金森效应的出现,Where-外部招聘,Where-外部招聘来源,应届毕业生 竞争对手和其他公司的在职职工 待业或下岗人员 退役军人 退休人员返聘

15、 农村剩余劳动力（农民工） 留学归国人员：高新技术人才,How-内部招聘方法,职务公告与职务投标 经理推荐 职业生涯开发系统 人事记录 管理人才储备库与技能储备库,How-外部招聘方法,广告：报纸、广播、电视、互联网、杂志等 职业中介机构（猎头公司） 专业协会：各种行业协会（互联网） 校园招聘：企业走进校园 职工举荐：激励员工举荐人才 求职者自荐：面对好企业毛遂自荐 人才交流会：现场招聘，快速聚集人员 实习：实践是检验真理的唯一标准 互联网招聘：智联、中华英才,C：招聘项目评价,招聘项目评价：对资源的利用效果作评估，提高未来招聘的效率 评价内容 申请人数量应聘率 申请人质量录用率 平均招聘成本

16、人均招聘成本 填补空缺所需时间 招聘完成率,第五章 选拔,A: 选拔的程序与方式,选拔是从应聘人员中识别和选择符合职位要求的候选人的过程 一个预测过程，一个决策过程,选拔中的信息交流,发展的机会 潜在的挑战 提升的可能 收入的水平 福利和待遇 职位可靠程度,知识 才能 能力 天赋 申请动机 以往的业绩,企业,申请人,选拔是候选人与公司相互交流信息的过程， 公司考查候选人，候选人也在考查公司,选拔程序,申请：通过申请表或简历初步筛选，门槛 面试：直观、重要，一般分至少两个阶段 测试：通过各种形式测试应聘者IQ、EQ等 背景调查：审查申请人背景、资格、推荐信 体检：身体状况是否与谋求职务相符 试用

17、：代替或检验选拔程序，相互选择 录用：关键决策程序，最合适最好 不同企业根据实际情况进行程序安排，一般遵循低成本到高成本的规律,选拔方法,C:测试,测试的目的：帮助主试人评价求职者条件及成功潜力 测试方式 口头测试 实际操作测试 笔头测试,测试内容,测试的录用标准,测试结果,测试的可靠性与有效性 可靠性：测试提供的结果的一致程度，表明测试的可信度 有效性：测试与受试者未来工作关联大有效性就更高,D: 评价中心技术,一种综合选拔方式 注重情境模拟，在一次评价中心中包含多个情境模拟测试和多种测评方法。可靠性和有效性较高，但成本也随之增高,B:面试的基本原理,面试的目标：企业与申请人各有目的 面试内

18、容：学术、经验、素质、人际、意向 面试类型：非结构化、结构化、情境、压力 面试方式：个别、小组、集体 面试可靠性和有效性：主观判断的失误,面试的组织与实施,5.3,5.4的学习方法 模拟面试情境 角色扮演 了解一些常见的面试题目和解答方式 模拟时间：10月20日,18日上课前交计划,模拟情境,招聘方：房地产公司，招聘售楼人员&销售企划人员，需要针对两种不同职务制定招聘通告和具体面试计划，包括面试内容、类型、方式等（注明面试中要避免的问题），明确面试组不同成员需要负责的不同内容和分工。注意针对不同的应聘人员提出怎样的问题 应聘方：抽签决定两种角色跳槽了三次的原电器产品销售人员&经管专业的应届毕业

19、生,5.3 面试的组织与实施,面试的准备 主试人的选择：品德好、客观、人际能力强 熟悉业务、掌握面谈技巧 面试内容的设计：了解简历外的内容 面试场所的布置：空间、座位、环境,5.3 面试的组织与实施,面试的实施 面谈进程：预备、正题、结尾 面试提问技巧 真实信息的获取,5.3 面试的组织与实施模拟课,模拟步骤 了解公司背景及招聘信息 设置面试环境、选择主试人,第六章 培训,A：培训,培训是以提高企业绩效为目标的改变职工行为的活动,培训的必要性,为提高生产力、激励人员、配合未来的发展计划、人员计划，培训显得十分必要,培训类型,B:新职工培训,新职工培训的计划与组织 新职工培训的跟踪与评价,C:组

20、织业务/技术培训的思路,Why:员工真的需要培训吗，征兆是什么？ What&who:需求分析谁接受什么培训？ Where:采用什么方式培训？ How:具体该使用哪种培训技术？ 如何对培训的结果进行评价？,阅读并思考& 回答,培训动机,征兆/动机，需要培训吗？ 绩效差距的矫正 企业发展对新技能的需求,培训需求分析,培训需求确认过程 组织分析：检查企业目标和资源 任务分析：职工达到满意的绩效须掌握什么 人员分析：谁需要？需要什么？,培训需求分析方法,培训方式,在职培训 学徒培训 教练 脱产培训 技校培训 模拟培训,培训技术,课堂教学 程序教学 视听教学 基于计算机的培训 电子学习,培训项目评价,反

21、应,考核,行为,绩效,D:管理培训,Why:员工真的需要培训吗，征兆是什么？ What&who:需求分析谁接受什么培训？ Where:采用什么渠道培训？ How:具体该使用哪种培训技术？ 如何对培训的结果进行评价？,管理培训的动机,确定管理培训计划时需要考虑的要素 企业本身的要求 与企业经营与职务本身有关的要求 有关个人培训方面的要求,管理培训的需求确定,经理人员的培养方式和技术,管理人员的培养目标,E:培训与职业开发,培训需要考虑的三个因素： 职位的性质和所需要的能力与行为 培训对象的自身条件 培训对象的事业目标和个人需求,根据需求决定供给的重要意义!,赵本山就读的中国企业CEO课程班，共分

22、五次授课，整个学习时间仅有18天。学习课程包括“参与未来竞争中国公司所需的新思维模式与框架”、“欧洲视角下的全球经济以及欧洲如何看待中国的经济现状”等经济热点问题。此次赵本山前往香港只是第一阶段的课程，为期一周，赵本山还将于今年的7月、8月、11月分别飞赴伦敦商学院、哥伦比亚大学商学院、瑞士国际管理发展学院听课，2010年1月，课程将在三亚结束。顺利完成学习的学员将被授予由长江商学院、伦敦商学院、哥伦比亚大学商学院、瑞士国际管理发展学院共同认可并联合签发的证书。,模拟情境,招聘方：房地产公司，招聘售楼人员&销售企划人员，需要针对两种不同职务制定招聘通告和具体面试计划，包括面试内容、类型、方式等

23、（注明面试中要避免的问题），明确面试组不同成员需要负责的不同内容和分工。注意针对不同的应聘人员提出怎样的问题 应聘方：抽签决定几种角色跳槽了三次的原电器产品销售人员&经管专业的应届毕业生&有两年从业经验的广告公司原企划人员,关于我们的模拟面试,面试问题的来源？有效性（一针见血） 面试成员分工的针对性（企划人员问题？） 求职人员差异的针对性 要有一些专业性的问题,有压力才有动力,第七章 绩效考评,绩效考评,绩效是指职工的工作行为、表现及结果 绩效考评是帮助职工寻找并缩小实际绩效与标准绩效之间差距的过程,A:绩效考评的意义,绩效考评的目的,绩效考评基础（内容）,关于绩效考评基础（内容）,实际操作中

24、采用什么内容进行考评取决于不同岗位的工作性质和特点 不同部门人员考核量表案例,绩效考评方法,等级排列法 直接排序 配对比较 交替排序 强制分布法 考评量表法 关键事件法 行为锚定量表法,绝对：考评量表，行为锚定量表,相对：等级排列法，强制分布法,绝对与相对标准考评,B:绩效考评制度,绩效考评信息的来源,被考评者,绩效考评制度,传统的绩效考评制度,绩效考评制度,目标管理,绩效考评制度,360度反馈（升级版的目标管理）,C:绩效考评实施程序,考评结果统计 考评结果信息反馈,被考评人述职 访谈 考评人考评,组建考评机构 制定考评方案 编制考评表格 确定考评人员 动员,准备阶段,考评阶段,处理阶段,D

25、:绩效考评的常见问题及改进,考评标准 标准含糊不清 标准不够完整 标准与工作无关,考评的常见问题,考评人 晕轮效应 宽松/严格倾向 居中趋势 近因效应 个人偏见,D:绩效考评的常见问题及改进,绩效考评的改进措施 采用与工作相关的考评标准 让了解情况的人参与考评 对考评者进行培训 选用具有可靠性和有效性的考评方法 掌握充分是的事实材料 让职工了解考评过程和结果 设置申诉程序,第八章 薪资管理,7.4 绩效考评实施程序,以保洁公司 为例,基本概念,薪酬：企业给予职工个人的劳动回报 经济薪酬 直接经济薪酬：工资、薪水、奖金、花红 间接经济薪酬：医保、退休计划、带薪假期 非经济薪酬 了解一下：“五险”

26、指的是五种保险,包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险；“一金”指的是住房公积金。,薪酬对职工行为的影响,公平是使职工积极工作的重要诱因 “不患寡而患不均”，同等的付出应该得到同等的回报，内部公平与外部公平兼备 薪酬不仅是收入的主要来源，也是体现个人价值、成就、身份、地位以及贡献的重要指标,薪酬水平的影响因素,组织因素 领先政策 尾随政策 结合支付能力 同步政策（常用） 职务因素：职务分析 职务说明 职务评价 个人表现 环境因素,如何确定薪酬？,薪资调查,薪资调查的作用 帮助企业确定薪酬水平，增强竞争力 帮助企业调整薪资结构，使其更合理 薪资调查方式 主要利用问卷及访谈的形式收集

27、有关资料 通常两者会结合使用,薪资调查,收集的信息：被调查企业付给在岗人员的薪资数量 薪资调查过程 确定相关劳动力市场 选择调查对象 选择基准职务（同样职务不同工作）,职务定价,薪资结构的建立 薪资曲线 薪资等级 薪资幅度,职务定价,薪资结构的调整与运用 将企业现行的薪资结构与新建立的薪资结构放在同一张表上比较，会发现可能对某些职务支付了过高或是过低的薪酬，过高或过低都需要进行改变,薪资结构,宽带薪资结构 传统：等级多，幅度小，与职务对应，一职一薪 宽带：压缩薪级，拉大薪资幅度，相邻部分重叠（普通岗位获得高薪成为可能）,工资制度,基本原则：按劳分配 岗位工资制 技能工资制 绩效工资制 结构工资

28、制：职位工资、资历工资、技能工资、绩效工资相结合,第九章 奖励与福利计划,生产工人的奖励计划,生产工人的奖励一般以生产工人个人或班组作为计算奖金的单位 超额完成任务就会有超额的回报（熟练工，张秉贵）,生产工人的奖励计划,生产工人的两种奖励形式 规定的时间内完成更多的产出计件工资 规定的任务在更短时间内完成标准工时 两种方式都要注意的地方：质量保障、对工具的维护、工人对标准的质疑与企业的善变,班组奖励计划,需要若干人配合完成的任务，超额完成后奖励整个班组团队，很好地利用了群体压力，但降低了个人的积极性,销售人员的薪酬,薪水计划：稳定，激励小，便于调职 佣金计划：提成多，激励大，不稳定 混合计划：

29、薪水与佣金按比例混合,专业人员的奖励计划,专业人员工程师、律师、会计、医生 成熟曲线边际递减,专业人员奖励形式,注重科技创新与突破，奖金、分享利润和认购原始股 对工作条件、环境的要求也是专业人员的特点之一，如自然环境、挑战机会、继续教育,绩优薪资计划,根据个人绩效增发的奖励性薪水 传统累计式VS一次结清 个人绩效 一次结清的改进方式 个人结合企业绩效,经理人员的奖励计划,经理人员的工作性质与薪酬 对不同层次的经理进行奖励要参照不同的标准 经理人员工作重要、责任大，奖励也相应高,经理人员薪酬类型,基本 薪水,短期 奖励,长期 奖励,福利和 津贴,薪资幅度大 根据绩效定 薪水越高 奖金和福 利也越

30、好,以现金形式 支付的 年终分红 根据企业 利润多少 决定奖金,通过奖励 股权把经理人 与公司的利益 紧密相连,福利高 高额退休金 医疗津贴 各种报销 豪华环境 公车 ,集体奖励计划,集体奖励计划 利润分享计划 现期支付计划 延期支付计划 混合支付计划 收益分享计划 职工持股计划 风险工资计划 一切都是为了使员工对企业更有责任心,奖励计划的失败,不公平、不恰当 缺乏信任 马太效应 复杂难以理解制度 解 决 薪酬与绩效挂钩 制度便于理解 公平 确保执行，有信誉 保障基本收入,福利,福利的作用 提升员工忠诚度（福利随资历上升） 是一种保健因素,福利,福利的类型 法定福利 养老、医疗、失业、工伤、生

31、育 企业福利 补充养老、医疗、各种商业保险,企业福利的设计,提供什么福利？ 需要什么样的人 对手的福利计划 向谁提供多少福利？ 工龄、贡献、在职、全职 谁来承担福利成本？ 职工？企业？企业+职工？,福利,弹性福利 要一部分钱、一部分福利 在若干福利项目中选择几个自己需要的 折中的做法：核心福利+自选福利,福利,企业福利的实施 向职工宣传企业福利政策 审查和帮助职工获得福利 设法降低福利成本,保护企业和职工的手段,第十章 劳动关系管理,劳动关系,企业与劳动者在实现劳动过程中形成的雇佣关系 企业用薪酬购买劳动，双方都有各自相应的权益和义务，国家通过立法保障权益的实现和义务的履行 关系内容：劳动时间

32、、薪酬、安全卫生、纪律 福利保险、劳动环境,劳资关系图,改善劳资关系,原则兼顾各方利益、协商为主、以法律为准绳、预防为主 途径：完善法律法规、发挥工会作用（中西方工会的区别）、培训经理人员、提高职工工作生活质量、职工参与管理,劳动合同,劳动者与企业确立劳动关系，明确双方权利义务的协议 双方合法权益的保证、处理劳动争议的依据、调整关系的手段,劳动合同,订立法定形式：书面，公平、合法、平等自愿、协商一致、诚实信用 履行和变更：依据合同完成义务、经过协商变更合同 解除和终止： 解除：双方？单方面？ 终止：因一定法律事实的出现而终结,劳动合同,集体合同 工会出头 工资集体协商,劳动争议,企业与劳动者利

33、益相冲突，决定了劳动争议的必然出现，会影响企业运行甚至社会稳定 劳资双方对权力义务发生的分歧称为劳动争议 产生的原因：多数因为经济利益（开胸验肺事件属于对工作环境、卫生健康的争议）,当劳资关系发生破裂,劳动争议的处理,调解：三方形成调解委员会 仲裁：劳动争议仲裁委员会，一次终结 诉讼：15天诉讼时效,劳动关系三方协商机制,国家、企业、职工以协商形式解决劳动争议 内容：劳动就业、劳动薪酬、社保、职业培训、劳动争议、劳动安全卫生、工作时间、休假、集体和劳动者个人合同,劳动保护,对伤亡事故和职业病的防护 改善劳动条件、劳逸结合、保护女工和儿童 （一个国家文明程度的象征，婴儿车指数） 安全生产 原因：偶然、环境、行为 预防：检查、防护设备、警示、领导重视 职业健康,开胸验肺事件,河南新密农民工张海超怀疑在工厂得了尘肺，先后被多家权威医院